Clémentine Forissier (Contexte) : « Ce qui marchait pour des équipes à 15 ne marche plus pour une équipe à 30 »

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé en avril 2024. Les chiffres cités sont ceux de Contexte au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Contexte est un média d'information politique et de politiques publiques, vendu aux professionnels, avec des rédactions à Paris et à Bruxelles. Clémentine Forissier l'a cofondé en 2013 et en est la directrice de la rédaction. Au lancement, l'équipe tenait dans une petite dizaine de personnes. Au moment de l'entretien, elle en compte environ 100, dont une cinquantaine de journalistes, et le capital appartient entièrement à l'équipe.

Pour un dirigeant, l'intérêt de cette conversation tient à la façon dont elle décrit la croissance par paliers. À chaque seuil d'effectif, l'organisation qui fonctionnait la veille cesse de fonctionner. La culture, d'abord intuitive, doit alors être traduite en règles concrètes : qui décide, comment on recrute, ce qu'on attend d'un manager, comment on fixe les salaires. Contexte a souvent trouvé la bonne règle après s'être trompé une première fois, et Clémentine Forissier raconte ces erreurs sans détour.

La photo de l'entreprise a changé depuis avril 2024 : un encart, en fin d'article, fait le point.

Un média fondé sur l'indépendance et sur un contre-modèle de rédaction

En 2012, après six ans à l'édition française d'EurActiv, un réseau de médias européens basé à Bruxelles, Clémentine Forissier cherche une structure « convaincue de la valeur de l'information », sans autre projet derrière. Au lancement, Contexte décline les propositions de politiques et de lobbyistes qui voulaient entrer au capital. L'organisation se construit aussi à rebours des rédactions « extrêmement pyramidales » qu'elle a connues, organisées autour de journalistes stars, où un junior n'a « pas forcément voix au chapitre ».

Clémentine Forissier : Quand on s'est créés, c'était encore du domaine de l'intuition pour certains aspects. On a créé l'entreprise dans laquelle on avait envie de travailler.

Croissance par paliers : de 9 à 100 personnes, « le jour et la nuit »

Une culture portée par l'intuition des fondateurs tient tant que les fondateurs voient tout et parlent à tout le monde. Dix ans après le lancement, Clémentine Forissier estime que Contexte n'a « jamais été aussi fort », et dit ne s'être « jamais sentie aussi petite ».

Clémentine Forissier : On était neuf au démarrage, on est cent aujourd'hui. On a une culture forte, une organisation qui marche, mais on a plus à perdre qu'à l'époque où on était les outsiders. Et passer de 9 à 100, évidemment, ça ne s'est pas fait en claquant des doigts. La relation managériale, et donc l'organisation et la structuration que ça implique d'être 100 par rapport à être 10, c'est le jour et la nuit.

« Ce qui marchait pour des équipes à 15 ne marche plus pour une équipe à 30 et ne sera pas possible avec une équipe qui peut encore grossir. »

Beaucoup de dirigeants de PME en croissance reconnaissent ce phénomène sans toujours le nommer : les règles implicites qui suffisaient à quinze deviennent des sources de friction à trente. Le sujet revient dans d'autres épisodes du podcast, par exemple chez Younited, où Geoffroy Guigou raconte comment préserver ses valeurs en hypercroissance.

Vers 15 personnes, la première erreur : copier l'organisation des autres

Vincent Aboyans : Ces composantes culturelles, la mission, la vision, la façon de faire, vous les avez explicitées et mises sur papier ? Ou ça reste du domaine du ressenti ?

Clémentine Forissier : Au départ, rien n'était écrit noir sur blanc, et même ma vision du rôle du manager était encore très faible. Je n'avais pas pensé l'organisation, j'avais en tête celle des autres médias : je suis rédactrice en chef, il y a des rédacteurs, j'écris un peu, je corrige. Puis je me suis dit que j'allais être trop seule et qu'il me fallait un adjoint. Et je me suis complètement trompée sur l'organisation dont j'avais besoin à ce moment-là. Je m'en suis rendu compte très vite, parce que l'atmosphère de la rédaction, qui était super bonne, s'est dégradée hyper rapidement. On devait être 15, on avait doublé dans l'entreprise, et on se réorganisait très vite.

Deux enseignements pour un comité de direction. Reprendre l'organisation habituelle de son secteur et créer un poste de bras droit sont des décisions culturelles, qui pèsent sur le climat de toute l'équipe. Et quand ce climat se dégrade d'un coup juste après une réorganisation, la première question à poser porte sur la structure.

Clémentine Forissier : Petit à petit, on a commencé à conceptualiser le rôle du manager, à formaliser le cadre, mais c'était encore peu abouti. Ce sont les besoins de l'entreprise et sa taille qui, à chaque fois, nous ont obligés à changer. Et parfois dans la douleur, franchement.

Après le Covid, deux ans pour réorganiser la rédaction et écrire la culture

Le palier suivant arrive vers 2019-2020, quand Contexte lance de nouvelles éditions et couvre de nouveaux sujets.

Clémentine Forissier : Avant le Covid, je me dis : notre schéma d'organisation et notre culture managériale, ça ne va pas. Les rôles qu'on a ne permettent pas aux managers d'être les managers qu'on voudrait avoir, et en grossissant, ça ne va pas du tout marcher. Je commence à en parler individuellement avec beaucoup de journalistes. Puis le Covid casse tout ça.

Après la crise sanitaire, un groupe de travail réfléchit à l'organisation à partir d'objectifs qu'elle a fixés, nourris par ces entretiens. Le chantier prend deux ans. Au moment de l'entretien, il arrive à son terme.

Clémentine Forissier : On a passé un énorme cap dans la formalisation. Sur le Notion de la rédaction, la ligne éditoriale est écrite noir sur blanc, la culture de travail aussi, ce que c'est que la subsidiarité, avec des exemples vraiment concrets. Je suis dans telle situation, qu'est-ce que je fais ? Il m'arrive ça, qu'est-ce que je fais ? Pour matérialiser la culture. Et on a aussi écrit les rôles : c'est quoi, être un manager à Contexte ?

C'est sans doute le passage le plus transposable de l'épisode. Décrire des situations rend la culture utilisable : chacun sait quoi faire face à un cas précis. Cela la rend aussi vérifiable, car un comportement attendu peut être comparé à ce que les équipes vivent réellement. C'est toute la question de la mesure de la culture d'entreprise, et de l'écart entre culture affichée et culture vécue.

La subsidiarité : consulter largement, décider seul

Le mot revient tout au long de l'entretien, et Clémentine Forissier reconnaît qu'il est difficile à définir.

Clémentine Forissier : La personne la plus proche du terrain sait a priori ce dont elle a besoin. Il faut donc définir qui sont ces personnes et les consulter. Et on voudrait que tout le monde dans l'entreprise puisse prendre presque n'importe quel type de décision, dans le cadre fixé, en ayant consulté les bonnes personnes. Franchement, on n'y arrive pas encore parfaitement. On a par exemple un canal Slack qui s'appelle « sollicitation d'avis ». On y écrit : je voudrais prendre telle décision pour telle raison, voici les experts déjà consultés, voici les autres personnes que j'ai besoin de consulter, vous avez jusqu'à telle date pour donner votre avis. Au début, pas mal de gens étaient sceptiques. Et ça a fait évoluer certains dossiers : des décisions n'ont pas été prises dans la direction prévue, d'autres ont été prises alors qu'on ne pensait pas les prendre.

Le dispositif répond à une crainte fréquente des dirigeants qui veulent responsabiliser leurs équipes : voir la consultation tourner à l'assemblée permanente. Ici, elle est bornée dans le temps, elle est publique, et chaque décision a un propriétaire identifié. Le recrutement d'une rédactrice en chef en donne l'exemple le plus complet.

Recruter une rédactrice en chef avec toute la rédaction, et décider seule

Chez Contexte, un candidat rencontre son équipe et son manager direct. Celui-ci décide du recrutement, « parce que c'est lui qui aussi devra faire partir la personne si ça se passe pas bien ». L'année précédant l'entretien, la rédaction en chef devient bicéphale : Clémentine Forissier devient directrice de la rédaction, et Contexte recrute une rédactrice en chef. Un poste qui touche toute la rédaction, dont elle mène le recrutement avec l'adjoint qui la seconde à ce moment-là.

Clémentine Forissier : On ne pouvait pas faire rencontrer tout le monde. J'ai rencontré des candidats avec mon adjoint, on a fait une shortlist de quatre personnes, et on avait préparé une scorecard : de quelles compétences on a vraiment besoin pour ce poste, détaillées, pour évaluer ensuite de manière relativement objective. On l'a soumise à toute la rédaction, dans un temps donné, pour que chacun puisse ajouter des critères ou signaler ce qui manquait. Les chefs de service ont rencontré les candidates autour d'un café. Pour les journalistes, on a fait une élection sans candidat. Un lundi matin, après la réunion hebdomadaire, on leur a envoyé un fichier avec les noms de tous les journalistes : vous avez une heure pour choisir vos représentants, et personne ne se présente. Ils étaient trois, assez représentatifs : Paris, Bruxelles, hommes, femmes, ancienneté. Ils ont fait passer des entretiens, puis on a fait un débrief collectif.

« Et l'idée, ce n'est pas d'aboutir à un consensus, c'est que la personne qui décide ait consulté les bonnes personnes pour l'aider à prendre sa décision, pour qu'elle ait l'avis le plus éclairé possible. »

Clémentine Forissier : La personne en question, c'était moi. Je pouvais prendre une décision contraire à ce que pensait un des rédacteurs qui avait vu la candidate. Mais j'avais un avis éclairé, argumenté, en fonction de la grille de la scorecard. Et à la fin, j'ai pris ma décision.

La méthode se transpose à tout recrutement qui touche une équipe entière : un nouveau directeur, un manager clé, un futur membre du comité de direction. L'équipe pèse sur les critères, participe aux entretiens et au débrief, et la responsabilité de la décision reste entière.

Le manager, un rôle écrit en cinq volets

Vincent Aboyans : Chez les journalistes, tu as rarement une formation de manager. Comment vous avez transformé des journalistes en journalistes managers ?

Clémentine Forissier : La difficulté à recruter ce type de profil le montre : il nous a parfois fallu un an pour trouver la bonne personne. Historiquement, il n'y a aucune vision managériale dans les rédactions, même si ça commence à changer. Le schéma, c'est : tu es un très bon journaliste, tu veux gagner plus d'argent, tu deviens chef de service, rédacteur en chef.

« Mais peut-être qu'en fait l'équipe a perdu un super journaliste et a gagné un très mauvais manager. »

Les managers de Contexte sont de bons journalistes au départ : pour Clémentine Forissier, être légitime aux yeux d'une équipe de journalistes suppose de savoir leur parler et de pouvoir les challenger sur le fond. Encore faut-il dire ce qu'on attend d'eux.

Clémentine Forissier : Il faut avoir soi-même une idée claire du rôle de ce manager. On dit qu'il y a cinq rôles à Contexte. Le rôle d'éditeur : l'accompagnement sur le fond des sujets, faire grandir d'un point de vue journalistique. Le rôle de leader : embarquer les gens avec une vision co-construite de ce que l'équipe doit faire et de là où elle va. Le rôle d'animateur : faire vivre l'équipe, la stimuler, l'écouter, faire que les gens se déploient. Le rôle d'accompagnateur, qui rejoint parfois le précédent. Et un grand rôle d'organisateur du travail de l'équipe. Le tout dans l'écoute, avec un cadre et des valeurs très clairs. Beaucoup d'exigence, mêlée à énormément de bienveillance : les deux au maximum. On a des manières d'évaluer ces rôles, dans les entretiens de suivi et l'entretien annuel. Tous les managers ont les cinq rôles. Ce serait illusoire de chercher quelqu'un d'excellent dans tous les rôles, tout le temps.

Willy Siret défend une idée voisine, dans un tout autre secteur, avec l'exigence bienveillante chez LNA Santé.

En termes économiques, la phrase sur le « super journaliste » perdu se lit comme un compte de résultat : une promotion ratée retire un expert à l'équipe et lui ajoute un manager qui la fragilise. Écrire le rôle, puis l'évaluer, réduit ce risque, et donne prise sur un sujet central pour l'engagement des équipes : le rôle du manager.

Salaires : de l'ancienneté aux paliers de compétences, et ce qui a coincé

Passage utile pour un DAF ou un DRH qui veut objectiver la rémunération : Contexte a essayé trois systèmes successifs.

Clémentine Forissier : On a toujours eu une grille, parce qu'on voulait une forme de cohérence entre le plus bas et le plus haut salaire de l'entreprise. Au début, des grilles par équipe, fondées sur l'ancienneté. La grille à l'ancienneté a un avantage : il n'y a aucune discussion, le salaire s'impose. Je sais que Mediapart a une grille fondée uniquement sur l'ancienneté, et ça a l'air de fonctionner chez eux. Mais à nous, ça ne convenait pas. Si tu es un excellent journaliste junior, tu vas mettre très, très longtemps avant d'être payé, ou tu vas aller chercher ailleurs.

Trois ou quatre ans avant l'entretien, Contexte crée donc, par métier, des grilles de compétences avec des paliers. Pour éviter les négociations, l'entreprise vise une forme d'automaticité : tel palier, tel type de compétences, tel historique, donc tel niveau de rémunération.

Clémentine Forissier : On a énormément tâtonné. Et on n'a jamais réussi à faire comprendre qu'il y a plein de choses qui ne peuvent pas être matérialisées par des compétences : tout un environnement, un contexte, les objectifs de l'année. Plein de gens me disaient : « Attendez, je ne comprends pas, j'ai 80 % des compétences de ce palier. Pourquoi je n'ai pas 80 % de la rémunération qui va avec ce palier ? » Une négociation s'était installée sur chaque compétence. C'était très dur pour les managers, c'est devenu insupportable.

L'année de l'entretien, le système change à nouveau.

Clémentine Forissier : On a voulu dissocier la discussion sur les compétences de la discussion sur la rémunération, pour redonner sa place à la discussion sur les compétences, pour que les gens puissent grandir. Sinon, ça biaisait la discussion. On a aussi rationalisé notre grille, qui était trop longue. A priori, le système marche mieux. Les fourchettes de rémunération sont complètement publiques en interne, pas à l'extérieur, pour que les gens puissent se projeter. Et l'ancienneté n'est plus du tout le cœur de notre politique de rémunération.

Reste le niveau des salaires. Partie de rémunérations « trop basses » au lancement, faute de moyens, Contexte les a relevées d'année en année. L'année précédant l'entretien, l'entreprise s'est fixé pour objectif de placer ses rémunérations parmi les mieux-disantes de son marché, en se comparant à des entreprises comparables, et a accordé à beaucoup de salariés des augmentations « très, très conséquentes ». L'intention tient en une phrase : « on veut que les gens ne viennent pas que pour l'argent, mais on ne veut pas qu'ils partent pour l'argent ».

Côté direction financière, l'enchaînement est instructif. La grille à l'ancienneté évite toute discussion, mais laisse partir les meilleurs juniors. La grille automatique a déplacé la négociation sur chaque compétence et usé les managers. La troisième version sépare les deux discussions et suppose un niveau de salaire assumé, pour que l'argent sorte des motifs de départ. Le coût de ces départs peut s'estimer : le simulateur ROI culture en donne un ordre de grandeur pour votre organisation. D'autres entreprises ont choisi des voies plus radicales, comme Clinitex et ses salaires autodéterminés.

Le palier suivant : « comment on va faire pour garder notre culture ? »

À la question de la suite, Clémentine Forissier cite trois défis. Le premier parlera à toute entreprise qui approche d'un nouveau seuil.

Clémentine Forissier : Le premier qui me vient, c'est comment continuer à grandir en conservant notre culture, en adaptant le cadre au nombre qu'on est et au fonctionnement des équipes. Quand on parle des projets de l'entreprise, tous collectivement, un des sujets qui revient de façon extrêmement forte, c'est : comment on va faire pour garder notre culture ? Quand tout va bien, être à l'écoute, c'est hyper facile. C'est dans les moments où ça ne va pas bien que cette exigence, cette bienveillance, cette transparence doivent vraiment vivre. Là, on est 100. Je ne sais pas si on sera 200 dans quelques années. Comment on fait ?

Les deux autres tiennent au modèle : réussir une éventuelle internationalisation sans fonds d'investissement derrière soi, et rester indépendant. « Aujourd'hui, 100 % du capital appartient à l'équipe. Est-ce que ça sera toujours comme ça ? J'en sais rien », dit-elle.

« Construire une culture, ça prend des années. La casser, c'est très, très rapide. »

Son propre rôle a changé à chaque palier. Au moment de l'entretien, elle manage des managers « qui managent eux-mêmes des managers » et décrit un passage familier aux experts devenus dirigeants : vers un rôle où « les gens ne voient pas ce que je fais ». Elle dit l'avoir appris « petit à petit », avec l'expérience, du coaching et des formations, et insiste sur l'écoute : « il faut s'entraîner pour devenir bon ».

Vincent Aboyans : Quel conseil donnerais-tu à un autre dirigeant qui veut être intentionnel sur sa culture d'entreprise ?

Clémentine Forissier : Je pense qu'on ne transforme jamais autant une entreprise que ses dirigeants. Il faut être absolument convaincu soi-même qu'on a envie de cette transformation. Ensuite, passer beaucoup de temps à faire vivre, structurer et cadrer cette culture. Quand on est dirigeant, on n'a pas le temps : on a plein de choses opérationnelles à faire, la stratégie à penser. Mais en fait, c'est une composante intrinsèque de la stratégie. Et être capable d'écouter les autres et de ressentir leurs émotions nécessite aussi, en tant que dirigeant, d'être capable de partager ses propres émotions. Il faut être capable de s'autoriser à le faire et de déconstruire l'image que t'as du dirigeant.

Pour un comité de direction, la conclusion est concrète : le travail sur la culture prend du temps au dirigeant, et il se prépare avant le palier suivant. Avant un nouveau seuil d'effectif, une étape utile consiste à vérifier que la culture écrite est encore celle que vivent les équipes, avec un diagnostic flash comme HarmoPulse ou un baromètre de suivi comme HarmoIndex, présentés sur notre page baromètre de culture d'entreprise.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide

• Geoffroy Guigou (Younited) : préserver ses valeurs en hypercroissance

• Clément David (Padok) : les valeurs quand la croissance ralentit

• Laure Rudelle Arnaud (Brevo) : ancrer ses valeurs pendant le scale

• Conseil en culture d'entreprise : notre approche

• Écouter l'épisode avec Clémentine Forissier

• Grégoire Hug (WeeFin) : de 10 à 70 salariés

Chaque palier de croissance oblige à réécrire une partie des règles. Si votre organisation approche du suivant et que vous voulez vérifier que la culture écrite est encore celle que vivent vos équipes, parlons-en.

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