Mathilde Le Coz (Forvis Mazars) : « On intervient dans une industrie où on fait la même chose que nos concurrents »

Interview de Vincent Aboyans, avec Mathilde Le Coz, DRH de Forvis Mazars en France au moment de l'entretien, pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé en décembre 2024. Les chiffres cités sont ceux de Forvis Mazars en France à cette date, tels que les donne l'invitée. Écouter l'épisode

Quand vos concurrents font le même métier que vous et paient les mêmes salaires, qu'est-ce qui décide un candidat à vous rejoindre, et un collaborateur à rester ? Sur ce type de marché, la culture d'entreprise peut devenir un avantage concurrentiel. Encore faut-il qu'elle se transmette quand les équipes ne travaillent plus côte à côte.

Mathilde Le Coz était DRH de Forvis Mazars en France au moment de l'entretien. Le cabinet d'audit et de conseil, fondé en 1945 près de Rouen par Robert Mazars, forme depuis le 1er juin 2024 avec l'américain Forvis un réseau international commun, Forvis Mazars ; il comptait environ 5 200 personnes en France au moment de l'entretien.

Dans cet entretien, Mathilde Le Coz décrit une culture longtemps transmise par l'exemple, que le travail hybride et l'arrivée de recrues expérimentées obligent désormais à écrire, et un objectif de satisfaction salariée placé au même niveau que la satisfaction client et les résultats financiers.

Culture d'entreprise et avantage concurrentiel : se différencier quand on fait le même métier

L'entretien s'ouvre sur la question qui donne son angle à l'épisode.

Vincent Aboyans : Tu as passé vingt ans chez Mazars, aujourd'hui Forvis Mazars, un de ces grands noms de l'audit et du conseil que presque tout le monde connaît. Comment un de ces cabinets se singularise-t-il sur un marché de cinq ou six acteurs de rang mondial, avec des activités très proches, et pour certaines réglementées ?

Mathilde Le Coz : Quand on est le challenger de son industrie, se différencier est une nécessité. Nous, on a souhaité que ce soit sur l'aspect culturel. Dans une industrie réglementée, avec des directives à suivre, se pose la question : quelle innovation, d'approche ou de produit ? Quand Robert Mazars, notre fondateur, a créé le cabinet, l'enjeu était déjà de savoir ce qu'on proposait de différent au marché. Tout découle beaucoup de ses valeurs, qui ont construit nos fonctionnements internes.

« On intervient dans une industrie où on fait la même chose que nos concurrents. Si je caricature un peu, on paye de la même manière. »

Mathilde Le Coz : C'est un marché extrêmement concurrentiel, avec une grande transparence des salaires. Globalement, on s'aligne à peu près tous. Alors, qu'est-ce qui va faire qu'on vient chez nous ? Nous, on veut que tout se joue sur l'approche culturelle : l'ADN, les valeurs, cette fameuse dimension humaine. C'est cette différenciation qu'on nourrit au quotidien.

Choisir une entreprise avant de choisir un métier

Son parcours éclaire déjà le sujet de l'épisode.

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux te présenter ?

Mathilde Le Coz : J'ai commencé chez Mazars il y a vingt ans, en septembre 2004, comme auditrice financière, après mon stage de fin d'études. C'est très lié au sujet du jour : j'ai senti quelque chose tout de suite, au point que je n'avais pas postulé dans tous les cabinets. Je voulais d'abord travailler chez Mazars ; il se trouvait qu'ils recrutaient dans mon école pour de l'audit. Quand j'entends aujourd'hui que les nouvelles générations cherchent une ambiance de travail, des gens avec qui travailler, au-delà de l'intérêt du poste, moi, il y a vingt ans, j'étais déjà complètement là-dedans.

Au bout de six ans, j'ai saisi une opportunité interne pour évoluer dans les métiers RH, et je suis DRH depuis plus de trois ans. Je fais d'abord et avant tout des RH chez Forvis Mazars, parce que je me sens totalement alignée avec le projet d'entreprise et les valeurs qu'il veut défendre. En parallèle, je suis présidente du Lab RH, une association qui promeut l'innovation et la transformation de la fonction RH.

Une culture de petites attentions, longtemps restée implicite

Ce que l'invitée avait senti en arrivant, le cabinet a longtemps eu du mal à le nommer.

Vincent Aboyans : Tu te rappelles ce que tu avais senti, il y a vingt ans ?

Mathilde Le Coz : Complètement. C'était quelque chose qu'on avait beaucoup de mal à définir, de plus émotionnel que ce qu'on pouvait expliciter, mais qui se matérialisait dans la nature des interactions humaines. Nous employons majoritairement des jeunes diplômés : on est leur premier employeur, et ce n'est pas toujours évident de se différencier auprès de gens qui n'ont pas connu autre chose. Ce sont les collaborateurs plus expérimentés qui nous rejoignent qui nous le disent : cette humanité, ces valeurs humaines (ça peut dire beaucoup et rien, c'est souvent galvaudé), ce sont les petites attentions du quotidien, les sourires quand on arrive dans une entreprise, la proximité dans nos relations, quels que soient les statuts propres à notre industrie.

Et il y a une conviction : notre plus grande richesse, ce sont nos talents, et on a une grande responsabilité vis-à-vis d'eux. Il n'y a pas un sujet qui ne soit observé par ce prisme. C'en est un parmi d'autres, mais à chaque question, il y a toujours le « et pour nos talents, ça veut dire quoi ? ».

Vincent Aboyans : Comment est-ce que tu la décris aujourd'hui, cette culture ?

Mathilde Le Coz : C'est difficile, parce qu'on commence à l'expliciter davantage, du fait des transformations organisationnelles : de plus en plus de turnover et surtout de gros volumes de recrutement, dont beaucoup de gens qui avaient de l'expérience dans d'autres cabinets, d'autres cultures. Préserver sa culture, savoir d'où on vient, ça nécessite d'expliciter des choses dont on ne se posait pas la question par le passé, parce que c'était par mimétisme et transmission inconsciente.

Moi, je la résume comme être à la maison, en famille. Je crois à l'amitié professionnelle. On n'est pas obligé d'être ami avec tout le monde, mais c'est un élément déterminant dans l'envie de faire projet collectif. Bien sûr, quand on est une entreprise de 1 000 personnes, ou de 5 200 aujourd'hui en France, parler d'humanité ou d'être comme en famille, ça veut dire d'autres choses. À mes débuts, on était peut-être 90 jeunes diplômés intégrés par an. Aujourd'hui, on en embauche 500, un peu plus. Et ça doit évoluer : sinon, cette culture et ses valeurs ne sont plus en prise avec leur temps.

Partager la valeur, du geste fondateur à l'expérience candidat

L'invitée relie cette culture à des règles concrètes. Dans un autre cabinet de conseil, le cas BearingPoint est passé par la refonte des valeurs.

Mathilde Le Coz : Quand Robert Mazars est parti, il a donné son cabinet à ses associés, en disant : ce travail, on l'a fait ensemble, donc je le distribue. Ça a été un acte fondateur chez nous. Quand les associés partent, ils ne valorisent pas leur part, parce que ça appartient au collectif, comme il l'avait verbalisé : « je donne mon cabinet à mes associés, je ne retire que ma mise de départ ».

Aujourd'hui, ça passe par exemple par l'actionnariat salarié : notre actionnariat est ouvert à des personnes autres que nos associés. C'est comment on partage la valeur, et comment on communique sur nos résultats. On publie nos résultats, on est très transparent avec nos équipes : parler du partage de la valeur n'est pas un sujet tabou. Ça a évolué dans la mise en œuvre, mais la philosophie reste la même, et c'est important de s'assurer que le fil reste le même.

Vincent Aboyans : D'autres exemples de ce qu'on vit dans l'expérience collaborateur chez vous ?

Mathilde Le Coz : Quand je suis entrée, la première chose qu'on nous disait, c'était : on vous prévient, ici, on est très respectueux de ses collègues. Une collaboration, ce sont déjà des valeurs : du respect, de la politesse, la manière dont on parle à ses équipes et à ses clients. N'allez pas voir les clients en posture haute : vous sortez d'école.

Aujourd'hui, ça commence tout de suite, dans l'expérience candidat. C'est le sourire quand on va à la rencontre de nos étudiants, et ça va jusqu'à la manière dont je l'incarne en tant que DRH, dont le CEO l'incarne. On est en recherche permanente de cohérence. L'humanité ne s'arrête pas au bord de notre entreprise. C'est très important que ça commence dès la rencontre avec un étudiant, sinon on n'est pas crédible du tout.

Il y a aussi ce qu'on appelle chez nous l'hospitalité : on veut que nos équipes donnent le meilleur d'elles-mêmes quand elles viennent chez nous ; est-ce qu'à l'inverse, on donne le meilleur de nous-mêmes pour les mettre dans les bonnes dispositions ? Les interactions, les outils, les services, les discours, les comportements visibles : tout cela contribue à la culture. Et c'est vite casse-gueule : ça nécessite une grande exemplarité, être toujours dans la décision positive, éthique, responsable. C'est quelque chose qui nous motive.

Au comité exécutif, un objectif de satisfaction salariée au rang du client et du financier

Le prisme des talents vaut aussi pour la gouvernance.

Mathilde Le Coz : Chez Forvis Mazars, je l'ai beaucoup entendu et vécu : la manière d'y parvenir prime sur le résultat. Je pense que notre projet collectif humain, il est autant important que ce qu'on va en sortir, en créer. C'est pour ça que dans toutes les décisions, dans tous les projets, l'aspect talents, équipes, collectif est toujours challengé : est-ce qu'on est bien dans notre projet collectif ?

Vincent Aboyans : Tu as un exemple ?

Mathilde Le Coz : On travaille sur le renouvellement de la gouvernance, on écrit un « manifesto ». Mon rôle, c'est de m'assurer que le regard des talents est porté. Déjà, avoir officiellement, dans un cabinet de notre industrie, la DRH comme membre à part entière du comité exécutif, c'est une illustration. Dans ces cultures-là, si on n'est pas associé, on n'est pas dirigeant. Moi, mon apport, c'est d'être gardienne de cet engagement, de ces valeurs.

Le manifesto, je le relis avec mon prisme : est-ce que les équipes vont y trouver leur compte ? On est très drive business, mais on a mis au même niveau, dans nos critères de réussite à quatre ans, le taux de satisfaction de nos collaborateurs. On veut 80 %, ce qui est très ambitieux pour une entreprise de 5 200 personnes : 80 % de satisfaction, avec 80 % de répondants.

« Et donc, en fait, cet objectif, par exemple, il est mis au même niveau que la satisfaction client et les résultats financiers. »

Mathilde Le Coz : Ensuite, ça vaut pour tous les sujets. Quand on est sur les politiques de rémunération et qu'on prend des positions sur les équipes, est-ce qu'on a le même comportement exemplaire ? Sur le management aussi, parce que ça va dans les deux sens : quand on gagne, quand on perd. La manière dont est pensée la rémunération de nos associés est très respectueuse aussi de la part qu'on laisse aux équipes.

Plus loin, elle applique ce prisme à l'IA générative, sujet très présent fin 2024.

Mathilde Le Coz : Avant de parler de gain de productivité, il faut se demander quel est le projet d'entreprise : qu'est-ce que veut en faire l'entreprise, de cette productivité ? Dans chaque transformation, on se demande quelle est la part pour les talents : est-ce que ça leur apporte plus de valeur, plus d'employabilité, plus d'intérêt dans leur métier ? Moi, dans mes équipes RH, je l'utilise, et le premier ROI que j'attends, c'est qu'elles bossent moins : elles ont de grosses journées, et si je veux les garder longtemps, il faut qu'elles aient un meilleur équilibre de vie.

Écouter 1 400 collaborateurs : perdre à court terme, gagner à long terme

Vient l'objection économique. Le simulateur ROI culture donne une première estimation de ce que coûtent turnover et désengagement.

Mathilde Le Coz : Cette année, on a lancé un grand programme pour écouter nos équipes sur ce qui leur donnerait envie de s'engager durablement chez nous. Plus de 1 400 collaborateurs ont passé un atelier de trois heures sur le sujet. C'est énorme en termes d'investissement de temps, et ce n'est pas du facturable pendant ce temps-là. Pour nous, écouter nos équipes, co-construire l'avenir, c'est essentiel.

Vincent Aboyans : Tu peux choisir l'approche un peu esthète, celle qui dit que la manière compte autant que le résultat, et c'est une conviction que je porte à 100 %. Mais est-ce qu'on fait tout ça pour la beauté du geste ? Comment cet investissement paie-t-il, à terme, de manière très business ?

Mathilde Le Coz : C'est un enjeu business, on ne va pas se mentir. Je pense bien sûr que ça sert le business. Faire se rejoindre les enjeux business et les enjeux d'éthique, de responsabilité sociale, j'y crois beaucoup. Mais il faut distinguer le court terme et le long terme. À court terme, prenons les ateliers : si on ne l'avait pas investi, on aurait gagné encore plus.

Je suis convaincue, dans notre industrie comme dans toutes les autres, que les projets les plus résilients seront profondément sociaux avant tout. Il y a ce désengagement, cet absentéisme, cette crainte parfois des nouvelles générations de s'engager dans des projets d'entreprise où elles ne trouvent plus aucun sens : si on n'y répond pas, si on ne soigne pas le mal, ces entreprises n'auront personne.

« Peut-être qu'on y perd à court terme, on y gagne à long terme. »

Mathilde Le Coz : Chez Forvis Mazars, on a compris que c'était extrêmement lié. L'engagement conduit à la rétention, et c'est un enjeu dans notre industrie, quand même, d'avoir des gens. Et puis, les gens engagés sont plus productifs.

Les limites d'une culture forte

L'engagement a ses limites, et l'invitée nomme les revers d'un attachement aussi fort.

Mathilde Le Coz : C'est parfois un sujet chez nous : quand on est autant attaché à ses collègues, il y a beaucoup d'affect dans la relation qu'ont les collaborateurs avec l'organisation. Il y a quelque chose de spécial, que les gens n'arrivent pas toujours à expliciter. Ça ne veut pas dire que tout est parfait.

Une culture aussi forte questionne aussi les intégrations. Pendant des années, on n'a pas intégré de gens venus d'autres environnements culturels. On a dû le faire sur les trois dernières années, et ça n'est pas facile : on n'y était pas habitués. Ça a plein d'avantages, notamment business, mais ça peut avoir aussi des limites en termes d'intégration de nouveaux profils, et donc d'innovation, de capacité à être challengée, à challenger l'organisation.

Et puis une culture, ça ne se décrète pas tant que ça : ça se construit dans la durée. Parfois, je dis : si on voulait changer de culture chez Forvis Mazars, il faudrait changer tous les gens. Les gens qui constituent aujourd'hui l'organisation, c'est eux qui ont créé cette culture. Les gens comme moi, qui ont plus de vingt ans d'ancienneté, donnent d'abord des raisons culturelles, humaines, relationnelles pour expliquer qu'ils restent. Si demain on me disait : on change de valeurs, on change de projet d'entreprise, ce serait compliqué avec moi. C'est les gens qui adhèrent à une culture, et c'est même eux qui la font et qui la font vivre.

Un turnover structurel, une culture transmise de génération en génération

Reste une question propre à l'audit et au conseil : comment une culture tient-elle avec un turnover élevé ?

Vincent Aboyans : Dans l'audit et le conseil, le turnover est structurellement élevé : c'est souvent le premier employeur, avec une notion d'employabilité. Comment tu gères ça ?

Mathilde Le Coz : Structurellement, on a fait ce choix d'avoir des gens qui viennent et qui partent, et c'est normal. L'enjeu, c'est que la culture ne se perde pas en trois générations. Parfois, j'avoue que je suis moi-même impressionnée. Il y a un mécanisme : c'est de la transmission intergénérationnelle, ça, c'est sûr. Quand on finit sa carrière chez nous, on retransmet à la génération suivante : les associés seniors lèguent aux associés juniors. Chaque année, quand on intègre les centaines de jeunes diplômés qui nous rejoignent, on leur dit : parmi vous, il y a les futurs dirigeants de l'organisation, les futurs associés, les futurs managers. Pas tous : un certain nombre d'entre vous partiront. Il y a une vraie conscience qu'on transmet un bâton de génération en génération.

Après, effectivement, le turnover est fort. Historiquement, il est plutôt un peu au-delà de 20 %. Là, on est entre 22 et 25 %. Après le Covid, il a pu atteindre 35 %. On a assez rapidement compris qu'il y a des choses structurelles, contre lesquelles ça ne sert à rien de lutter. Alors comment en fait-on des opportunités ? En tant que DRH, notre enjeu aujourd'hui, c'est de donner envie de rester. Le marché des compétences est de plus en plus tendu, et les jeunes ne se projettent plus dans un modèle de réussite où l'on fait vingt ou vingt-cinq ans dans la même boîte. Notre enjeu, c'est d'attirer les meilleurs, de leur donner envie de rester, et de penser les leviers d'engagement. La culture en fait partie. Et dans la transmission, il faut justement qu'on veille.

Travail hybride et recrues expérimentées : expliciter ce qui allait de soi

Le point central de l'entretien : ce qui a affaibli la transmission, une question que notre guide sur la culture d'entreprise aborde pour l'hybride.

Mathilde Le Coz : Quand on recrutait uniquement des jeunes diplômés, on y arrivait, parce qu'au quotidien, on est dans l'intergénérationnel. On vient d'une culture du verbal, plutôt latine, française. On ne l'avait pas explicitée, mais même avec autant de turnover, ça marchait très bien. Les jeunes, quand ils arrivaient, partaient des semaines en mission avec des encadrants. Et on sait que c'est à ce moment-là que la culture se transmet.

Aujourd'hui, notre difficulté, c'est surtout le travail hybride, l'hybridation des modes de travail. Beaucoup de choses de la dimension culturelle se transmettaient par mimétisme. Quand je suis au bureau, je regarde comment les gens se parlent, et en fait j'intègre la culture : la manière de se parler, la manière de s'habiller, la manière de se comprendre. C'est tout ça, la culture. Sauf qu'avec le travail à distance, il n'y a plus ce mimétisme possible.

Quand on a pensé la charte de télétravail, on l'a pensée à l'envers : qu'est-ce qu'il faut comme minimum de présence pour être sûr de préserver ce socle ? On était parti sur une cible, et on voit aujourd'hui qu'elle n'est pas suffisante : on va donc la repenser. Notre seule obsession, c'est comment on préserve et on transmet cette culture. Et cette culture, c'est aussi la culture du travail bien fait, de l'excellence, la culture comportementale, managériale. C'est ça, notre complexité aujourd'hui : la transmettre alors qu'il y a moins de mimétisme, moins de faits observables.

Et puis, dernièrement, on a recruté beaucoup plus d'expérimentés, parce que c'est un vrai sujet de notre industrie. Là, on retrouve les sujets des fusions et des acquisitions : comment on protège une culture face à une autre. Chez nous, le mouvement n'est pas massif, mais on n'est pas 10 000 acteurs dans le secteur. Il suffit de recruter plusieurs personnes qui ne se connaissent pas, mais qui viennent d'un même ancien cabinet, et on a déjà un afflux culturel autre qui s'intègre chez nous.

« Parce qu'en fait, avant, par mimétisme, on n'avait pas besoin de l'expliciter. Aujourd'hui, il va falloir qu'on explicite. »

Mathilde Le Coz : Donc on a écrit beaucoup plus de choses : ce qu'on ne pouvait pas faire chez nous d'un point de vue culturel, ce qu'il fallait faire, pour tous les niveaux. Et on va continuer, parce que c'est extrêmement important pour la préserver.

Ce sont, à petite échelle, les enjeux de l'intégration culturelle lors d'un rapprochement d'entreprise ; le besoin d'écrire l'implicite revient aussi chez Clémentine Forissier (Contexte), à chaque palier de croissance.

Faire de la culture un cadre sans en faire un dogme

En fin d'entretien, l'invitée retourne une question à l'intervieweur.

Vincent Aboyans : Si je te rends la politesse, est-ce qu'il y a une question que tu voudrais me poser sur la culture d'entreprise ?

Mathilde Le Coz : La culture, on la voit toujours très positivement. Ma question, c'est : comment on en fait un cadre pour les équipes, sans en faire un dogme ? Où est la frontière, pour qu'elle soit suffisamment robuste pour être résiliente dans l'avenir ?

Vincent Aboyans : D'abord, c'est normal qu'une culture forte soit un peu clivante : elle est aussi faite pour ne pas laisser entrer n'importe qui. Si demain tu recrutes un associé sûrement très bon en business, mais qui ne colle pas avec la culture, tu t'épargnes beaucoup de temps en t'en rendant compte rapidement. Ensuite, la culture, telle que je la vois, c'est un cadre qui permet l'autonomie, un support pour les équipes : une raison d'être qui donne du sens, une vision qui dit où l'on va collectivement, des valeurs déclinées en comportements. L'idée, c'est de les décliner au plus près du contexte des équipes : dans notre culture, être junior, senior, manager, associé, ça veut dire quoi ? Sur quoi as-tu envie de progresser avec ton N+1 ? Ces comportements servent de support à la discussion de développement, personnel et professionnel.

Vincent Aboyans : Dernière question : quel conseil donnerais-tu à un autre DRH, pas forcément dans une organisation de cette taille, pour faire de sa culture d'entreprise un levier de développement ?

Mathilde Le Coz : Moi, je pense qu'il faut toujours partir de l'existant.

En fin d'entretien, une idée revient : en matière de culture, ce qui est réel, c'est ce qui est perçu par les équipes. Chez Harmony Inside, mesurer l'écart entre la culture affichée et la culture vécue est notre point de départ en conseil en culture d'entreprise.

Pour aller plus loin

• Le cas BearingPoint : la culture d'un cabinet de conseil retravaillée à partir des valeurs

• Sécuriser votre rapprochement d'entreprise : l'intégration culturelle

• Clémentine Forissier (Contexte) : la croissance par paliers

• Olivier Gambari (iNex Circular) : onboarding et culture d'entreprise

• Culture d'entreprise : le guide

• Conseil en culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Mathilde Le Coz

Quand la culture ne passe plus par l'exemple, l'écart entre ce que vous affichez et ce que vos équipes vivent peut se creuser sans bruit. Pour le mesurer dans votre organisation : faire un premier diagnostic gratuit avec le Culture Scanner.