Valeurs d'entreprise : le guide

Le test décisif est celui du contraire. Si l'inverse d'une valeur est indéfendable, la valeur ne discrimine aucun comportement. Personne ne revendique le mépris, la médiocrité ou l'immobilisme : « respect », « excellence » et « innovation » ne disent donc rien de spécifique.

À l'inverse, une valeur comme « la transparence avant le confort » a un contraire parfaitement défendable : protéger les équipes de l'information anxiogène. C'est précisément ce qui en fait un choix, et donc une valeur utile.

Une valeur se reconnaît à ce qu'elle coûte quelque chose. Si la respecter n'implique jamais de renoncer à autre chose, elle n'est pas opérante.

Une démarche qui fonctionne :

1. Collecter des histoires : quels sont les moments où l'entreprise a été fière d'elle ? Ceux où elle ne l'a pas été ? Les récits sont plus fiables que les déclarations.
2. Identifier les arbitrages récurrents : sur quoi tranche-t-on toujours dans le même sens, même quand c'est coûteux ?
3. Confronter les niveaux : un même exercice mené au comité de direction et sur le terrain fait apparaître les écarts.
4. Formuler et tester : chaque valeur doit passer le test du contraire défendable.
5. Valider par les comportements : pour chaque valeur, nommer un comportement attendu et un comportement inacceptable.

L'étape 5 est celle qui distingue une charte d'un outil de management.

La contrainte n'est pas esthétique, elle est fonctionnelle. Une valeur sert à trancher dans l'instant, sans consulter un document. Cela suppose qu'elle soit mémorisée.

La tentation de l'exhaustivité vient généralement d'un travail collectif où chacun défend son ajout. Le résultat est une liste consensuelle où plus rien ne s'oppose à rien.

Un arbitrage utile : si vous hésitez entre six valeurs, demandez laquelle vous accepteriez de sacrifier au profit d'une autre en situation de tension. Celle qui cède systématiquement n'est pas une valeur, c'est une préférence.

Plutôt qu'une liste à recopier, quelques exemples de formulations réelles, utilisées par nos clients et issues de nos accompagnements :

• « We are easy to work with" / "We empower people to succeed" / "We create lasting outcomes" (BearingPoint)
• « It's always Day 1" / "Walk in their shoes" / "Boots on the ground" (Brevo)
• « Light the Way" / "Take the Lead" / "Succeded Together" (Mauna Kea Technologies)

La différence n'est pas stylistique. Chacune de ces formulations désigne un arbitrage, donc un comportement observable, donc un critère d'évaluation possible. A noter également que les valeurs de ces entreprises ne sont jamais livrées seules : une définition approfondie et formalisée les accompagne, pour augmenter l'alignement et réduire les erreurs d'interprétation.

• Test du contraire : si personne ne peut défendre l'inverse, la valeur ne sélectionne rien.
• Test du comportement : peut-on citer ce qu'un collaborateur fait, et ne fait pas, quand il applique cette valeur ? Si la réponse reste abstraite, la valeur n'est pas actionnable.
• Test du coût : pouvez-vous citer une décision où respecter cette valeur vous a fait perdre un client, un candidat ou de l'argent ? Sinon, elle n'a jamais été mise à l'épreuve.

Un quatrième test, plus brutal mais efficace : demandez à un collaborateur qui vient de partir si la valeur était vraie. La réponse est généralement sans détour.

Les quatre points d'ancrage qui produisent un effet réel :

• Le recrutement : au moins une question d'entretien par valeur, portant sur une situation vécue et non sur une opinion.
• L'évaluation : les valeurs pèsent dans l'appréciation annuelle, au même titre que les résultats. Sans cela, elles restent décoratives.
• La promotion : le signal le plus puissant de tous. Promouvoir quelqu'un qui délivre en piétinant les valeurs annule instantanément trois ans de communication interne.
• Le récit : raconter régulièrement des décisions concrètes où la valeur a tranché, y compris quand elle a coûté cher.

À l'inverse, les affiches, goodies et campagnes internes n'ont aucun effet documenté sur les comportements, bien qu'elles puissent contribuer à l'adhésion et la mémorisation des valeurs, en complément d'un dispositif cohérent et incarné.

Le bonus pour aller plus loin : nous accompagnons tous nos clients à la création de leur propre "Culture Team" interne : un groupe de collaborateurs chargé de faire vivre les valeurs. Cette Culture Team est un vrai partenaire de la direction générale et des RH, tant pour proposer de nouvelles initiatives que pour faire redescendre les messages et prendre le poul du terrain.

Sur le recrutement en particulier, voir comment recruter sur les valeurs sans recruter que des clones.

Pour organiser un collectif de ce type (qui y siège, à quel rythme il se réunit, comment sa parole arrive au comité de direction), voir la question « Faut-il un comité ou des ambassadeurs pour faire vivre les valeurs ? ».

Son utilité dépend de qui y siège, de son rythme et du lien de sa parole avec le comité de direction. Chez Circul'R, une trentaine de personnes selon un entretien diffusé en novembre 2024, six collaborateurs de tous niveaux, dont des membres du comité de direction, se réunissaient toutes les deux semaines pour prendre la météo de l'équipe et animer chaque valeur. Un ambassadeur élu par l'équipe rapportait leurs échanges au comité de direction. Ce relais a du poids si la direction l'écoute. Le cas est détaillé dans notre article sur le board des valeurs de Circul'R.

L'entretien s'appuie sur des questions comportementales et situationnelles, posées à partir de situations vécues. Les réponses sont notées sur une scorecard, grille de critères comportementaux définie avant les entretiens et, idéalement, co-construite avec l'équipe qui accueillera la personne.

Un candidat venu d'un autre secteur peut convenir, et un candidat qui ne coche pas toutes les cases peut être recruté avec un plan de développement. Mener l'entretien à deux limite le recrutement au feeling.

Le témoignage d'Anouk Jugla (Carbo) : culture fit et recrutement sur les valeurs détaille cette méthode.

Une autre pratique consiste à confier une partie de l'évaluation à l'équipe : chez Flatchr, après la RH et le manager, trois salariés sans lien avec le poste mènent un entretien consacré aux comportements et aux valeurs, et un seul « no-go » arrête le recrutement, y compris pour un poste de direction. Valentin Konrad, son CEO, raconte dans notre interview comment il a tenu cette règle face à un candidat qu'il voulait recruter.

La répartition qui fonctionne :

• La collecte est large : entretiens et ateliers auprès de collaborateurs de tous niveaux, métiers et anciennetés, y compris les arrivants récents.
• La formalisation est resserrée : un groupe de travail restreint, mixte hiérarchiquement, transforme la matière collectée en propositions.
• L'arbitrage final revient au dirigeant. Une valeur n'est pas un objet démocratique : elle engage l'entreprise et doit être assumée par celui qui la dirige.

L'erreur symétrique existe aussi : faire voter les valeurs. Le vote produit le plus petit dénominateur commun, c'est-à-dire exactement les valeurs interchangeables qu'on cherchait à éviter.

Dans une jeune entreprise, le fondateur peut poser les valeurs seul avant l'arrivée de l'équipe, à condition de les distinguer de sa propre personnalité, de vérifier qu'elles guident réellement les décisions et de les présenter clairement à chaque candidat, libre de dire s'il s'y reconnaît. C'est la démarche que décrit Valentin Lautier, fondateur de Homaio, dans notre interview.

Les valeurs posées par les fondateurs peuvent aussi être reprises avec les salariés quand l'entreprise grandit : chez Gammeo, les huit valeurs écrites par les associés avant le premier salarié ont été remises sur la table avec l'équipe, puis fusionnées en quatre, sans beaucoup changer sur le fond, et déclinées en neuf principes d'application (entretien de 2024). Son fondateur, Nicolas Le Pochat, raconte cette démarche dans notre interview.

Tant que l'équipe est réduite, le dirigeant peut poser seul quelques valeurs claires : chaque candidat arrive alors dans un cadre explicite et peut dire s'il s'y reconnaît. Attendre d'être cinquante revient souvent à recruter au feeling, puis à découvrir une culture formée sans cadre, que la direction ne reconnaît plus. Écrire tôt n'empêche pas de réviser : une valeur qui ne guide aucune décision réelle doit être réécrite. Deux précautions : distinguer les valeurs de l'entreprise de la personnalité du fondateur, et s'y soumettre soi-même. Valentin Lautier, fondateur de Homaio, raconte cette démarche dans notre interview.

Exemple : la valeur « on dit les choses » se traduit par des comportements attendus : signaler un problème dès qu'il est identifié, exprimer un désaccord en réunion plutôt qu'après : et par des comportements inacceptables : valider en séance puis critiquer en aparté.

Cette traduction est ce qui rend une valeur utilisable en entretien annuel, en recrutement et en situation de recadrage. Sans elle, on ne peut reprocher à personne de ne pas incarner une valeur, faute de critère.

La règle pratique : pour chaque valeur, formuler deux comportements attendus et un comportement rédhibitoire. Le comportement rédhibitoire est le plus discriminant des trois.