BearingPoint : comment un cabinet de 6 000 personnes a fait de ses valeurs un levier de développement (cas client)

Cas client BearingPoint. Harmony Inside (à l'époque B-Harmonist) a accompagné BearingPoint sur l'ensemble de cette démarche. Les chiffres cités sont ceux du projet à sa date de réalisation.

Cabinet de conseil international de plus de 6 000 personnes, présent en Europe, aux États-Unis et en Chine, BearingPoint avait un set de 10 valeurs mal connu, peu utilisé et peu différenciant, au point que cela se ressentait dans les enquêtes collaborateurs. Voici comment Harmony Inside a accompagné le cabinet pour passer de 10 valeurs à 3, formaliser un Culture Book diffusé à l'ensemble des équipes, et en faire un véritable outil de développement, jusqu'à décrocher la première place du benchmark CultureAmp.

À retenir

• Un set de 10 valeurs mal connu et peu différenciant a laissé place à 3 valeurs simples, issues du vécu des collaborateurs.
• Plus de 3 000 collaborateurs directement impliqués, plus de 50 ateliers et formations facilités par une équipe internationale de 4 harmonistes.
• Livrables : 3 valeurs, un Culture Book diffusé aux 6 000 collaborateurs, un Leadership Model décliné par grade.
• Résultat : plus de 90 % d'adhésion aux nouvelles valeurs et la 1re place du benchmark CultureAmp.

Le contexte : passer de 10 valeurs mal connues à une culture forte

Comment valoriser une culture d'entreprise forte et prégnante ? C'est la question que BearingPoint, cabinet de conseil international de plus de 6 000 personnes, nous a posée. Après un excellent travail de définition de sa raison d'être, le cabinet souhaitait mettre en avant et utiliser ses valeurs. Son set de départ de 10 valeurs était mal connu, peu utilisé, donc difficile à exploiter, ce qui se ressentait dans les enquêtes collaborateurs. Nous avons mobilisé une équipe internationale de 4 harmonistes pour :

• Évaluer la cohérence entre les valeurs affichées et la culture réellement vécue au quotidien ;
• Simplifier les valeurs : passer de 10 à 3 valeurs simples et différenciantes dans un écosystème très concurrentiel ;
• Formaliser un Culture Book et le diffuser aux 6 000 collaborateurs ;
• Ancrer les valeurs et en faire un outil de développement de l'entreprise et de ses collaborateurs.

Étape 1 : Capitaliser sur le vécu pour faire émerger des valeurs différenciantes

On ne décrète pas une culture d'entreprise. La seule recette viable pour en faire un atout plutôt qu'une source de frustration, c'est de capitaliser sur l'existant. Notre méthode pour faire émerger à l'écrit la culture réellement vécue :

• Une enquête auprès de 100 % des collaborateurs pour évaluer leur compréhension et leur adhésion aux 10 valeurs existantes. Étape clef pour détecter les disparités géographiques et entre grades, et identifier les valeurs sur lesquelles s'appuyer pour assurer une continuité.
• Des entretiens individuels avec l'intégralité du Comité Exécutif pour comprendre sa perception de la culture, vécue et souhaitée.
• Une dizaine d'ateliers collaboratifs (un par région) pour recueillir la perception de la culture vécue, évaluer l'alignement entre bureaux et trouver les dénominateurs communs au-delà des particularismes locaux.

L'ensemble des constats a été restitué au Comité Exécutif lors d'un atelier d'une demi-journée pour choisir les 3 nouvelles valeurs parmi 9 possibilités. Ce temps collectif visait à aligner le Comité sur les valeurs les plus fortes et vécues, à retenir des valeurs différenciantes vis-à-vis des concurrents, et à créer la culture la plus propice à la mise en œuvre de la stratégie.

Étape 2 : Formaliser les valeurs et créer le Culture Book

Le problème des valeurs, c'est qu'elles peuvent être interprétées différemment par chacun. Demandez la définition de « l'excellence », une des valeurs les plus affichées, et vous verrez. La solution :

• S'accorder sur la définition de chaque valeur et les comportements qui l'incarnent ;
• Illustrer les valeurs par des exemples concrets et des histoires vécues ;
• Formaliser le tout dans un Culture Book, diffusé et présenté à tous les collaborateurs.

Là encore, les collaborateurs sont la clef. Plutôt qu'un exercice d'écriture au mieux artistique, au pire marketing, nous avons constitué une « Culture Team » d'une quinzaine de collaborateurs de tous pays, fonctions et niveaux hiérarchiques. Quelques ateliers plus tard :

• Les 3 valeurs avaient une formulation claire, inspirante et émotionnelle ;
• Chacune était définie, illustrée d'histoires vécues et déclinée en comportements ;
• Un Culture Book intégrant les valeurs et la raison d'être était écrit.

Puis vint le temps de la communication : un All Hands dédié au « reveal » des valeurs, avec prise de parole du Managing Partner et des sponsors du Comité Exécutif aux côtés de la Culture Team ; des supports visuels diffusés partout ; une FAQ retraçant la genèse du projet, et une participation record.

Étape 3 : Faire des valeurs le ciment du leadership

Comment favoriser l'appropriation des valeurs par chaque collaborateur ? En les ancrant dans leur contexte individuel. La structure très hiérarchisée d'un cabinet, avec des grades aux attendus clairs, nous a permis de construire un Leadership Model extensif fondé sur les valeurs.

À l'aide d'ateliers avec des « top performers » de chaque grade, nous avons décliné les valeurs en comportements attendus pour chaque strate managériale, en interne comme avec les clients. Et pour donner le « tone from the top », les 300 associés du cabinet ont été les premiers à se prêter à l'exercice.

« Mettre à contribution 300 associés après une keynote dédiée au pouvoir de la culture. »

Résultat :

• Le Leadership Model a complété le référentiel de compétences en ajoutant des attendus comportementaux à chaque grade ;
• Il a été mis à contribution dans la fixation des objectifs (certains pays l'ont même rendue obligatoire pour chaque valeur) ;
• Il est au centre des évaluations et des conversations de développement entre managers et équipes.

Cerise sur le gâteau : nous avons animé des sessions de formation et de coaching collectif fondées sur les valeurs et le Leadership Model auprès de plus de 400 nouveaux consultants et managers.

Étape 4 : Ancrer les valeurs dans le fonctionnement de l'entreprise

Un projet « Valeurs » n'aura de ROI que si les valeurs sont utilisées au quotidien. Avec la Culture Team, nous avons :

• Outillé les managers via une boîte à outils pour repenser les missions, définir les objectifs et faire vivre les valeurs jusque dans l'expérience client ;
• Choisi une « BIG ACTION » emblématique : après des centaines de propositions, le cabinet a décidé de lancer la création de sa propre fondation ;
• Récompensé les équipes qui incarnent le mieux les valeurs via un système de « Value Awards », tout en diffusant les meilleures pratiques.

Au-delà du niveau global, une multitude d'actions locales ont émergé. Plus de 6 mois après la fin du projet, la Culture Team est toujours active et les valeurs sont plus que jamais au cœur de la culture. C'est le niveau d'autonomie que nous cherchons à transmettre à nos clients.

Les résultats

Après un an et demi de travail, l'objectif est plus que rempli : BearingPoint dispose de valeurs simplifiées, différenciantes et surtout utiles.

• Plus de 3 000 collaborateurs directement impliqués ;
• Plus de 50 ateliers et formations facilités ;
• 3 valeurs, 1 Culture Book et 1 Leadership Model formalisés ;
• Des processus de développement des collaborateurs fondés sur les valeurs et comportements définis.

Et surtout : plus de 90 % d'adhésion aux nouvelles valeurs (une hausse à deux chiffres par rapport à la première évaluation) et la première place du benchmark CultureAmp.

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : le guide complet
• Raison d'être et entreprise à mission : le guide
• Culture d'entreprise : le guide
• Engagement collaborateur : le guide
• Marque employeur : le guide
• Notre offre Culture
• Hub de ressources

Vous voulez faire de vos valeurs un vrai levier de développement, et pas une affiche au mur ? Harmony Inside accompagne les entreprises sur l'ensemble de la démarche, du diagnostic à l'ancrage. Parlons-en.