Brevo : comment une scale-up de 800 personnes a resserré ses valeurs et formalisé sa raison d'être (cas client)

Cas client Harmony Inside. Les chiffres sont ceux de Brevo au moment de la mission. Pour le récit vu de l'intérieur, lire aussi notre entretien avec Laure Rudelle-Arnaud, Chief People & Impact Officer de Brevo.

Brevo, l'un des acteurs européens majeurs du CRM et du marketing digital, compte plus de 800 collaborateurs répartis entre la France, l'Inde, l'Allemagne et les États-Unis. Une croissance rapide, largement tournée vers l'international, portée par une culture qui a fait ses preuves mais qui restait en grande partie implicite.

Harmony Inside a accompagné Brevo dans la refonte de ses valeurs d'entreprise et la formalisation de sa raison d'être. En sortie : trois valeurs au lieu de six, un purpose, « Connect for Success », un Values Book construit par les collaborateurs eux-mêmes, et des ateliers menés à tous les niveaux de l'entreprise et dans tous les pays. Ce cas montre comment une entreprise en forte croissance peut faire évoluer ses valeurs sans renier ce qui l'a construite.

Le contexte : une culture commune à consolider dans une croissance internationale

À 800 personnes réparties sur quatre pays, une culture d'entreprise ne se transmet plus d'elle-même. Ce qui circulait naturellement entre quelques dizaines de personnes, au détour d'un déjeuner ou d'une réunion d'équipe, doit désormais traverser des fuseaux horaires, des cultures nationales et des vagues de recrutement successives. Pour Brevo, dont les pratiques RH font référence dans la Tech, l'enjeu était de consolider une culture commune solide, capable de conforter ce rôle « best in class » à mesure que l'entreprise grandissait.

Laure Rudelle-Arnaud, Chief People & Impact Officer de Brevo, décrit ce moment dans l'épisode que le podcast Harmony Inside lui a consacré :

Laure Rudelle-Arnaud : On était, et on reste, une entreprise qui agit beaucoup dans la vitesse. Mais on a ressenti, à un moment où le scale devenait particulièrement important, le besoin d'ancrer les choses. […] L'enjeu, c'était d'expliciter ce qui restait dans l'implicite.

« L'enjeu, c'était d'expliciter ce qui restait dans l'implicite. »

Brevo disposait déjà de six valeurs. Elles avaient bien servi l'entreprise, et il n'était pas question d'en faire table rase. Mais six valeurs, c'est beaucoup : peu de collaborateurs sont capables de les citer, et encore moins de les relier à leur travail quotidien. Il fallait les resserrer et les formuler dans un langage propre à Brevo, pour qu'elles parlent à chacun et s'intègrent au quotidien des équipes.

L'objectif de la mission : soutenir la croissance de Brevo en préservant la culture qui a fait son succès.

Étape 1 : écouter l'entreprise et son écosystème

On ne décrète pas une culture d'entreprise : on la révèle. La première étape a donc consisté à comprendre ce qui fait réellement Brevo, avant de chercher à le formuler.

Un assessment culturel à 360°. Nous avons mené des entretiens avec l'ensemble des départements et avec le Comex, mais aussi avec des clients et des partenaires clés. Ce dernier point compte : la culture d'une entreprise ne se lit pas seulement dans ce que les salariés en disent, elle se voit aussi dans ce que vivent ceux qui travaillent avec elle.

Laure Rudelle-Arnaud : Le travail qu'on a fait avec Harmony Inside, on ne l'a pas fait en chambre. On a fait un vrai travail d'intelligence collective, avec un volontariat des collaborateurs pour y participer, des ateliers où ils pouvaient s'exprimer […]. Et il n'y avait pas qu'eux : il y avait aussi des prestataires et des clients.

Un benchmark culturel. En parallèle, nous avons analysé la culture affichée de concurrents à l'échelle mondiale et d'entreprises du Next40 en France. L'objectif : situer Brevo, repérer ce qui la distingue réellement et éviter l'écueil des valeurs interchangeables, ces « innovation », « excellence » ou « respect » que l'on retrouve d'un site carrière à l'autre.

Étape 2 : resserrer les valeurs d'entreprise, de six à trois

Réduire le nombre de valeurs n'est pas un exercice de communication. C'est un exercice d'arbitrage : il faut accepter de ne garder que ce qui est à la fois vrai, distinctif et utile pour la suite. Trois valeurs d'entreprise se retiennent ; six se diluent.

Les trois valeurs retenues sont formulées en anglais, pour être partagées telles quelles en France, en Inde, en Allemagne et aux États-Unis. Laure Rudelle-Arnaud en donne le sens :

• Today is Day One : « la force et l'impulsion de l'esprit entrepreneurial ». Beaucoup d'agilité, la capacité à changer de cap et à se réinventer jour après jour.
• Walk in their shoes : l'empathie. D'abord vis-à-vis des clients, jusque dans les équipes produit, design et tech ; en interne ensuite, avec la capacité à faire équipe « dans un climat interculturel très fort ».
• Boots on the ground : l'humilité et le goût du concret. « On valorise les gens qui font et pas ceux qui parlent le plus. »

« On valorise les gens qui font et pas ceux qui parlent le plus. »

Ces trois valeurs tiennent ensemble une tension assumée : l'élan entrepreneurial de Today is Day One d'un côté, un cadre explicite de l'autre. Laure Rudelle-Arnaud parle de « manager par les antagonismes » : le cadre n'étouffe pas l'agilité, il la rend vivable à 800 personnes.

Étape 3 : traduire les valeurs en comportements avec une Culture Team

Une valeur ouvre toujours la porte à l'interprétation. Demandez à dix personnes ce que signifie « empathie » au travail, vous obtiendrez dix réponses. Tant qu'une valeur n'est pas traduite en comportements observables, elle reste une intention.

C'est le rôle qu'a joué la Culture Team de Brevo. Composée de collaborateurs, et non d'un service de communication, elle a décliné chacune des trois valeurs en comportements concrets et formalisé le Values Book de Brevo. Confier ce travail à une équipe interne a un double intérêt : les formulations viennent de ceux qui vivent la culture au quotidien, et l'entreprise se dote d'un collectif capable de faire vivre les valeurs après la fin de l'accompagnement. C'est la même logique que nous avions suivie avec BearingPoint, où une Culture Team avait porté la formalisation du Culture Book.

Étape 4 : faire porter les valeurs par le leadership

Des valeurs que les managers ne savent pas illustrer par un exemple concret ne seront pas crues par leurs équipes. Avant tout déploiement, nous avons donc réuni 40 top managers de Brevo lors d'un atelier Senior Leadership Team, pour illustrer et ancrer les valeurs : quelles situations, quelles décisions, quels arbitrages les incarnent déjà, et lesquels devront évoluer.

Ce choix rejoint une conviction forte chez Brevo sur le rôle du manager :

Laure Rudelle-Arnaud : La boîte ne peut pas scaler si on n'assume pas d'avoir des managers responsables, à qui on donne les moyens d'agir vraiment en manager de leur équipe.

« La boîte ne peut pas scaler si on n'assume pas d'avoir des managers responsables. »

Étape 5 : formaliser la raison d'être, Connect for Success

En parallèle des valeurs, Brevo a formalisé sa raison d'être. Une raison d'être ne décrit pas ce que l'entreprise vend, mais la différence qu'elle cherche à faire. Laure Rudelle-Arnaud résume le cheminement :

Laure Rudelle-Arnaud : On avait tendance à dire « on est une boîte de CRM ». D'accord, mais ça veut dire quoi ? La mission sur laquelle on a atterri avec le leadership, c'est de permettre à des millions d'organisations de mieux connecter avec leurs clients ou avec leur communauté, parce qu'il n'y a pas que des entreprises avec des clients : on a beaucoup d'ONG et de clients dans le secteur public.

Cette ambition tient en trois mots : Connect for Success. Un purpose court, mémorisable, qui relie l'activité de Brevo à ce qu'elle rend possible pour ses clients.

Étape 6 : déployer les valeurs dans tous les pays

Une fois les valeurs et la raison d'être formalisées, restait à les faire connaître et, surtout, à les faire vivre. Harmony Inside a accompagné la communication autour des valeurs et aidé à concevoir les ateliers déployés lors des offsites régionaux de Brevo.

Plutôt qu'un événement mondial unique, Brevo a réuni ses équipes région par région : en Inde, en Europe et aux États-Unis. Les valeurs n'y ont pas seulement été annoncées. Elles ont été racontées :

Laure Rudelle-Arnaud : On est allés chercher des ambassadeurs qui n'étaient ni au COMEX ni dans le senior leadership, pour raconter une histoire qui incarnait une valeur. On a eu des histoires hyper personnelles. […] En fait, les gens parlaient d'eux, c'est beaucoup mieux quand c'est vrai.

« Les gens parlaient d'eux, c'est beaucoup mieux quand c'est vrai. »

Les résultats

À l'issue de l'accompagnement :

• Des valeurs et un purpose refondus, placés au centre de la communication interne et externe, et intégrés aux pratiques RH de l'entreprise.
• Des ateliers menés à tous les niveaux de l'entreprise et dans tous les pays.
• Trois valeurs, une raison d'être et un Values Book formalisés, portés par une Culture Team interne et par 40 top managers embarqués dès le départ.

Brevo a depuis prolongé cet ancrage dans ses processus RH. Pour 2025, 15 % des objectifs annuels qui conditionnent le bonus sont liés, selon les mots de Laure Rudelle-Arnaud, à « la réalisation d'actions et à une attitude qui incarnent chacune des trois valeurs ». Chaque collaborateur identifie avec son manager une initiative par valeur. C'est aussi ce qui fait des valeurs un actif de marque employeur : elles décrivent ce que l'on attend réellement des personnes que l'on recrute.

Ludovica Francot, Global Head of Talent Acquisition de Brevo, résume l'accompagnement :

« Leur aide a été essentielle pour la création de notre nouveau Culture Book. Ce que nous avons particulièrement apprécié, c'est leur capacité à s'adapter rapidement à notre manière de travailler. Je recommande sans hésitation. »

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : le guide complet
• Raison d'être et entreprise à mission : le guide
• Culture d'entreprise : le guide
• Marque employeur : le guide
• À lire aussi : Laure Rudelle-Arnaud, Brevo : ancrer des valeurs à l'heure du scale
• Autre cas client : BearingPoint, un cabinet de 6 000 personnes qui a fait de ses valeurs un levier de développement
• Notre offre Culture

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