Laure Rudelle Arnaud, Brevo : ancrer des valeurs à l'heure du scale

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié en 2025. Les chiffres donnés sont ceux de l'entreprise à cette date. Écouter l'épisode en intégralité.

Brevo est l'une des rares entreprises tech françaises dont on parle en bien en ce moment : plus de 950 collaborateurs en France, en Inde et aux États-Unis, leader européen du marketing CRM, les trois quarts de son chiffre d'affaires réalisés hors de France. Et une culture qui a longtemps fonctionné à l'implicite.

Laure Rudelle Arnaud, Chief People Officer, raconte ici pourquoi l'entreprise a retravaillé ses valeurs alors même que tout allait bien, comment on passe de cinq valeurs que personne ne retient à trois valeurs qui pèsent 15 % du bonus annuel, et ce qu'il faut pour faire tenir ensemble une culture française, indienne et américaine dans la même entreprise. Un entretien très concret : les rituels, les grilles d'objectifs, les questions posées en recrutement, ce qui a marché et ce qui a raté.

NB : Harmony Inside a accompagné Brevo dans la refonte de ses valeurs et dans le déploiement de sa démarche de collaboration interculturelle.

À retenir

• Cinq valeurs « très vraies, très justes » mais que personne ne retenait ont laissé place à trois : Today is Day One, Walk in the Shoes, Boots on the Ground.
• Le principe directeur : manager par les antagonismes. Le chaos entrepreneurial, mais dans un cadre explicite, « comme la méthode Montessori ».
• 15 % du bonus 2025 est adossé aux valeurs, avec une règle absolue : on n'évalue jamais si quelqu'un « incarne les valeurs », uniquement des initiatives et des attitudes précises.
• Dans un environnement interculturel, tout ce qui reste implicite finit en conflit. Y compris répondre oui ou non à une invitation de réunion.
• Le conseil final aux DRH : donner la voix aux collaborateurs à tous les niveaux, et structurer cette prise de parole.

« La recette du succès de Brevo, c'est probablement dans les valeurs »

Vincent Aboyans : On entend partout parler de plans sociaux, d'entreprises qui ferment, et à côté il y a Brevo : licorne, centaure, plus de 950 collaborateurs, la France, l'Inde, les États-Unis. C'est quoi, la recette du succès de Brevo ?

Laure Rudelle Arnaud : Elle est probablement dans les valeurs qu'on a retravaillées il y a quelques mois.

La première, c'est Today is Day One : la force et l'impulsion de l'esprit entrepreneurial. C'est une boîte particulière parce qu'on a un founder, Armand Thiberge, qui, douze ans après la création, reste extrêmement attentif à cet esprit-là. Beaucoup d'agilité, une capacité à changer de cap, une capacité à se réinventer jour après jour.

La deuxième, c'est Walk in the Shoes, la notion d'empathie. C'est aussi une des raisons pour lesquelles j'ai rejoint cette boîte, pas avec ces mots-là, évidemment, mais l'idée était claire, et elle est encore là. C'est une des missions du leadership : la garder vivante. De l'empathie vis-à-vis de nos clients d'abord, dans l'équipe produit, l'équipe design, même l'équipe tech. Et en interne, la capacité à faire équipe, à être en empathie les uns avec les autres, tout ça dans un climat interculturel très fort.

La troisième, c'est Boots on the Ground. On est hyper humbles. On valorise les gens qui font et pas ceux qui parlent le plus. Donc on est plutôt discrets, avec un parti pris qui a ses limites mais qui reste un beau parti pris : le produit parle par lui-même.

« On valorise les gens qui font, pas ceux qui parlent le plus. »

Vincent Aboyans : C'est très vrai. Dans la presse, Brevo apparaît souvent comme une entreprise modeste, qui fait son trou de son côté, loin des ors de la French Tech.

Ce que change un fondateur unique

Laure Rudelle Arnaud : Avant Brevo, j'ai passé douze ans chez Sodexo. Alors, vous allez me dire : Sodexo et Brevo, ça n'a rien à voir. Il y a quand même des points communs : des ambitions très fortes à l'international, et des boîtes montées par des fondateurs seuls, single founder led company, ce qui marque une culture.

Quant à Brevo, on avait tendance à dire « on est une boîte de CRM ». D'accord, mais ça veut dire quoi ? La mission sur laquelle on a atterri avec le leadership, c'est de permettre à des millions d'organisations de mieux connecter avec leurs clients ou avec leur communauté, parce qu'il n'y a pas que des entreprises avec des clients : on a beaucoup d'ONG et de clients dans le secteur public.

Vincent Aboyans : Et le fondateur unique, ça impacte la culture dans quel sens ?

Laure Rudelle Arnaud : Les choses vont particulièrement vite, il y a une capacité à trancher, parfois sans ping-pong. Du coup, au COMEX, on est aussi amenés à temporiser certaines intuitions qui bousculent, et c'est très bien que ça bouscule, mais pas trop vite, ni trop brutalement. Il y a le côté visionnaire. Il y a le fait d'avoir une personne qui incarne la marque. Et parce qu'il n'y a pas d'écosystème d'associés, ça donne un poids particulier à l'équipe de leadership.

Pourquoi retravailler sa culture quand l'entreprise va bien

Vincent Aboyans : Pourquoi avoir fait ce travail sur les valeurs et la mission à ce moment-là ? C'est toujours important, mais ce n'est jamais urgent, d'autant moins quand l'entreprise va bien.

Laure Rudelle Arnaud : On était, et on reste, une entreprise qui agit beaucoup dans la vitesse. Mais on a ressenti, à un moment où le scale devenait particulièrement important, le besoin d'ancrer les choses, et d'ancrer aussi une plateforme de marque. On s'est dit que les premiers fondamentaux, c'était précisément ces valeurs. C'était savoir : OK, finalement, qui on est.

On est une boîte qui était très dans l'informel, très dans l'intuition, avec le product-led growth : le produit parle par lui-même. Mais à la fin, qu'est-ce qu'on dit de qui on est ? L'enjeu, c'était d'expliciter ce qui restait dans l'implicite. D'abord vis-à-vis de nos salariés, pour qu'ils sachent ce qu'on attend d'eux, ce qui est OK et ce qui l'est moins, ce dont ils peuvent être fiers. Évidemment vis-à-vis de nos candidats. Mais aussi de nos clients et de notre écosystème.

Ce n'était pas complètement implicite : il y avait déjà cinq valeurs, et je ne veux surtout pas les mettre à la poubelle, elles étaient très vraies, elles étaient justes. Le seul problème, c'est que cinq valeurs, ça fait beaucoup : les gens ne les retiennent pas. Et elles étaient peu différenciantes. On s'est dit qu'il fallait capter la substantifique moelle de qui on est.

« Cinq valeurs, ça fait beaucoup. Les gens ne les retiennent pas. »

À lire aussi : Qu'est-ce qu'une valeur d'entreprise, et comment la formuler ?

Le cadre Montessori : manager par les antagonismes

Vincent Aboyans : On a encore l'impression d'être dans une startup chez vous. Sauf qu'à 950 personnes, leader européen face à des mastodontes américains, on n'est plus vraiment une startup. Comment on atteint ces niveaux d'exigence en gardant l'effervescence, sans que les gens soient perdus ?

Laure Rudelle Arnaud : J'aime bien l'idée de manager par les antagonismes. Today is Day One, être à l'aise avec le chaos, pouvoir changer les choses rapidement, ça reste hyper important. Et pour autant, ça se fait dans un cadre. Et le cadre, il est défini.

L'obsession qu'on a du produit et de son accessibilité est hyper présente. L'obsession du respect des personnes aussi : même en termes de comportement, il y a des choses qui ne sont pas négociables chez Brevo. C'est un peu comme la méthode Montessori pour les enfants : un cadre hyper présent, et à l'intérieur du cadre, de la créativité, de l'innovation, la capacité à faire les choses.

Ça s'incarne aussi par le radical candor, une notion élaborée par Kim Scott, qui a été une de nos priorités stratégiques pour 2024 et qui vient maintenant s'ancrer à côté des valeurs. Care personally, challenge directly. Il y a une vraie attention aux gens, et en même temps ce n'est pas la langue de bois, ce n'est pas politique pour un sou. Parfois des gens peuvent le prendre de manière un peu brutale, donc évidemment que ça se temporise. Mais il n'y a pas de politique. Très peu.

Vincent Aboyans : C'est le corollaire de cette vélocité. Dès que tu instaures de la politique, tu n'avances plus, ou plus dans le même sens et pas pour les bonnes raisons.

Onboarding et managers : les deux priorités de l'année

Vincent Aboyans : Ce cadre, comment tu le transmets aux gens qui arrivent, dès les premiers jours ? Ou est-ce que c'est comme Montessori, il faut toucher pour se rendre compte ?

Laure Rudelle Arnaud : Il faut un peu toucher pour se rendre compte. Mais là, on retravaille l'expérience d'onboarding. Et ce n'est pas pour rien que ça arrive cette année et pas l'année d'avant : maintenant qu'on a réussi à expliciter le cadre avec les valeurs, la mission et le radical candor, on peut le préciser dès le départ, avec des choses assez concrètes.

C'est-à-dire : quand tu reçois une invitation à une réunion, même si tu ne connais pas la personne, tu réponds oui ou non, ou tu demandes, si tu n'es pas clair sur l'agenda. Mais on n'aura pas de tolérance pour les personnes qui ne répondent pas. Pareil pour la caméra en visio : on met sa caméra. C'est basique, mais dans un climat interculturel où l'implicite est très fort, savoir comment on explicite les choses est un vrai sujet.

La deuxième priorité pour 2025, c'est le rôle du manager. On a la conviction que la boîte ne peut pas scaler si on n'assume pas d'avoir des managers responsables, à qui on donne les moyens d'agir vraiment en manager de leur équipe. Et c'est une conviction très forte d'Armand : chez Brevo, les managers sont attendus à la fois sur l'expertise et sur le management. Il y a des boîtes où l'on n'attend pas des managers d'avoir des convictions techniques fortes ; chez Brevo, c'est les deux.

Vincent Aboyans : Tu fais le lien explicite avec les valeurs ? Parce qu'être un bon manager dans la culture Brevo, ce n'est pas forcément une évidence.

Laure Rudelle Arnaud : Dans nos formations managériales, il va y avoir un workshop où on les fait travailler en petits groupes sur chacune des valeurs, en mode « on préfère / on évite », avec une facilitation d'un C-level ou d'un RH.

15 % du bonus adossé aux valeurs, sans jamais juger la personne

Laure Rudelle Arnaud : On a aussi introduit ce qu'on appelle les values objectives. Dans nos grilles d'objectifs annuels, celles qui donnent lieu au paiement du bonus, on a pour 2025 15 % liés à la réalisation d'actions et à une attitude qui incarnent chacune des trois valeurs. On demande à chaque collaborateur, accompagné de son manager, d'identifier une initiative qui va incarner chacune d'elles. On les forme là-dessus : il y a une page Notion, un workshop sur comment fixer les bons objectifs, à côté des objectifs business classiques.

Et on a bien expliqué qu'à la fin de l'année, on n'allait pas dire de telle personne qu'elle incarne les valeurs ou pas. Je trouve ça très violent de faire ça. Je ne voulais surtout pas rentrer là-dedans, parce que ça porte un jugement de valeur assez fort. En revanche, dire « dans telle attitude que tu as eue, dans telle initiative que tu as prise, oui, ça renforce telle valeur pour la boîte », là, je suis à l'aise pour le dire.

« On ne dira jamais d'une personne qu'elle incarne les valeurs ou pas. Je trouve ça très violent. »

Vincent Aboyans : C'est là que s'arrêtent, je pense, 80 % des entreprises qui font ce travail : les valeurs sont écrites, super. Chez vous, ça va jusqu'à la rémunération. Comment vous avez fait pour que ce soit bien reçu, et pas submergeant ?

Laure Rudelle Arnaud : D'abord, je refuse l'idée de faire table rase du passé, surtout sur des valeurs et sur la culture, parce qu'on a vite fait de dire « ah, Brevo perd ses valeurs, perd sa culture ». Non. On reste dans le même ADN, notre identité reste la même, et on a renforcé les valeurs en les renommant. J'ai beaucoup insisté là-dessus.

Ensuite, le travail qu'on a fait avec Harmony Inside, on ne l'a pas fait en chambre. On a fait un vrai travail d'intelligence collective, avec un volontariat des collaborateurs pour y participer, des ateliers où ils pouvaient s'exprimer, que vous avez facilités. Et il n'y avait pas qu'eux : il y avait aussi des prestataires et des clients. Il y a vraiment une notion d'écosystème qui contribue à ça. De facto, les gens en ont entendu parler.

Et on a eu la chance de pouvoir réunir nos collaborateurs. Pour des enjeux d'empreinte carbone, on ne l'a pas fait au niveau global mais au niveau régional : un événement en Inde, un en Europe, un aux États-Unis. C'est là qu'on a révélé les valeurs, pas seulement en les annonçant : on est allés chercher des ambassadeurs qui n'étaient ni au COMEX ni dans le senior leadership, pour raconter une histoire qui incarnait une valeur. On a eu des histoires hyper personnelles. Il y a des gens qui pleuraient dans la salle. En fait, les gens parlaient d'eux, c'est beaucoup mieux quand c'est vrai.

Vincent Aboyans : Ça prend un peu plus de temps au début, les workshops, les entretiens, aller parler aux clients. Mais ce peu de temps qu'on perd au début, on en gagne beaucoup après.

Laure Rudelle Arnaud : Ça, c'était la partie découverte. En parallèle, on s'est lancés sur la vraie question : comment est-ce qu'on ancre ces valeurs dans les rituels, de management, d'onboarding, d'équipe ? J'ai en tête d'avoir dans notre playbook des ateliers auto-facilités : pas besoin de facilitation externe pour se poser la question de où on en est, individuellement et collectivement, sur l'incarnation de ces valeurs. C'est très scalable, et pour le coup tu fais du team building axé sur quelque chose d'utile, et pas juste un team building parce qu'il faut faire un team building.

Trois continents : le playbook interculturel

Vincent Aboyans : Vous avez un mix culturel énorme. Je peux très bien te parler pendant un quart d'heure et n'avoir rien compris à ce qu'a dit la personne en face. C'est quoi, le playbook ?

Laure Rudelle Arnaud : On manage par le chaos un tout petit peu, on est à l'aise dans le chaos, et ça va très bien avec la culture indienne ; ce n'est pas étonnant qu'Armand ait monté sa boîte en Inde. Et pour autant, je vois des nouveaux collaborateurs, y compris à haut niveau, qui nous disent : « Vous n'arrêtez pas de nous dire que c'est le bordel chez vous, moi je trouve ça vachement organisé. » Les choses sont beaucoup plus processées que ce qu'on veut bien dire.

L'autre élément, c'est qu'on a beaucoup de leaders qui ont grandi dans des environnements interculturels. Et mine de rien, expliciter le sous-entendu, dénouer certains conflits, ça fait partie du job. Moi, j'en ai toute la journée sur mon bureau, des petits cailloux dans la chaussure interculturelle. L'important, c'est de ne pas prendre les problèmes uniquement par ce biais-là : on met aussi dans la balance ce qui relève des personnalités et des rôles. La diversité est multifactorielle, ce n'est pas juste que toi, tu es indien.

Vincent Aboyans : C'est souvent le biais de ces grilles de lecture.

Laure Rudelle Arnaud : C'est un peu facile, oui. Cela dit, on lit Culture Map avec toute mon équipe et ça donne quelques repères utiles. Le truc un peu caricatural : en France, on parle de la théorie et du high level avant de rentrer dans le détail ; les Américains, c'est l'inverse : pars d'eux, de leur problème, prends un exemple concret et remonte vers la théorie. Et comme tous les modèles, si tu regardes le monde entier par le prisme d'un seul, ça ne marche pas. Il y a aussi tout l'informel : les moments partagés, des collègues indiens qui viennent vivre quelques mois à Paris, des voyages dans l'autre sens. Mais rien n'est jamais acquis.

Vincent Aboyans : La diversité fait aussi partie de ton rôle, dans une période où ce sont des initiatives très challengées, notamment aux États-Unis où vous êtes présents.

Laure Rudelle Arnaud : Ça reste une North Star pour la boîte, quelque chose à quoi on ne va pas renoncer. C'est déjà archi rare de dire ça. Est-ce qu'on est allés trop loin ? On en est loin, quand on voit qu'aujourd'hui, dans la French Tech, moins de 20 % des postes sont occupés par des femmes et moins de 2,6 % par des collaborateurs de plus de 50 ans.

Et une des façons de le porter, c'est de ne pas le porter seule. On a mis en place il y a deux ans un green committee et un social committee : des collaborateurs volontaires, choisis pour représenter la diversité de Brevo, géographique, par département, de genre, qui poussent le COMEX et poussent les salariés à avancer, avec un agenda. Une des premières initiatives du Green Committee, c'est la Fresque du Climat pour chaque nouvel arrivant, animée par un membre du comité. Je les réunis régulièrement avec le COMEX, pour que ça ne soit pas uniquement moi qui porte ces sujets.

Vincent Aboyans : Et ça devient des sujets d'entreprise plutôt que des sujets RH, dans lesquels ils sont souvent cantonnés, alors qu'au final, c'est fait pour tout le monde.

Boots on the Ground : le fondateur qui reprend les tickets du support

Vincent Aboyans : Un dernier point sur Boots on the Ground : être stratosphérique quand il faut, et en même temps capable de redescendre de 25 étages et de mettre les mains dans le cambouis.

Laure Rudelle Arnaud : Il y a aussi des histoires de foirage, et c'est par les ratés qu'on apprend. Je suis beaucoup plus vigilante dans la manière dont on recrute et dont on onboarde nos dirigeants, parce que c'est pour eux que c'est le plus difficile. Avec une boîte qui grossit, on peut se dire : c'est facile, il reste en haut, il n'a pas besoin d'aller en bas. Mais en fait, si. Et s'il ne descend pas au niveau de granularité attendu par le COMEX, ça peut être un vrai facteur d'échec.

Vincent Aboyans : C'est un peu le sujet du Founder Mode qui a beaucoup fait parler.

Laure Rudelle Arnaud : Exactement. On n'est pas qu'en manager mode : il y a cette notion d'aller regarder, de se sentir responsable d'un échec, de se mettre dessus. Je vois à la tech des personnes à très haut niveau qui continuent à coder elles-mêmes. Il n'y a pas de tabou.

Vincent Aboyans : L'histoire qu'on a beaucoup entendue en faisant le tour des équipes chez vous, c'était celle d'Armand récupérant le support client, en plus de gérer la boîte.

Laure Rudelle Arnaud : Armand incarne ça. À plusieurs moments et pendant plusieurs mois, il a repris des équipes de support dont il était le manager direct. Et non seulement il voulait les manager, mais il a vraiment mis les mains dedans : il passait plusieurs heures par jour pendant plusieurs semaines à prendre des tickets, à écouter, à se mettre à leur place. Je pense que ça a forcé le respect des équipes.

« Il passait plusieurs heures par jour, pendant plusieurs semaines, à prendre des tickets. »

Comment on vérifie une valeur en entretien de recrutement

Vincent Aboyans : C'est toujours l'écueil quand on parle de valeurs : ça reste conceptuel. Cette capacité à alterner stratégique et opérationnel est un trait rare, pas du tout inné, et que tu ne vois pas forcément sur un entretien de 30 ou 45 minutes. Comment tu la vérifies ?

Laure Rudelle Arnaud : Si le recrutement était une science exacte, ça se saurait. C'est vraiment un apprentissage, avec beaucoup d'humilité.

Je pose toujours certaines questions, mais il y en a une : racontez-moi une chose que vous avez faite dont vous êtes le plus fier. Et quand le candidat rentre dans l'explication, je le fais beaucoup développer, parce que j'ai besoin de comprendre à quel niveau de granularité il est allé. Je le pousse à donner des chiffres clés, des dates, à être hyper précis. Et à chaque fois qu'il dit « nous », je lui demande : tu dis « nous » ou tu dis « je » ?

Vraiment pousser énormément, dans une optique hyper bienveillante, il n'y a pas de question piège, mais pour voir à quel point il tremble ou à quel point il est solide, à quel point sa voix s'engage quand il parle du niveau de détail auquel il est descendu. Selon le rôle, il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Mais ce truc-là, je l'évalue systématiquement. Ensuite, je m'appuie sur des assessments de personnalité, jamais comme un outil de tri : si tu ne recrutes pas quelqu'un parce qu'il n'est pas dans la bonne case, c'est terrible. Mais ça ouvre des conversations que je n'aurais pas eues sinon. Et le troisième élément, c'est la prise de références.

Vincent Aboyans : C'est un des premiers arguments que je mobilise avec des clients : formaliser ses valeurs, ça aide à dérisquer un recrutement. Et surtout, quand tu parles à des fondateurs en early stage : demain, il n'y aura pas que toi qui feras ces entretiens, ou alors tu n'auras plus le temps de faire autre chose. Il va falloir transmettre, rendre explicite ce qui se passe aujourd'hui dans tes tripes.

Laure Rudelle Arnaud : Si tu demandes aux gens « est-ce que vous êtes Boots on the Ground ? », déjà ils ne vont pas savoir, et sinon ils vont dire oui. Donc j'explique ce qu'il y a derrière la valeur et je demande : est-ce qu'il y a des choses très concrètes, dans ton parcours, qui l'illustrent ? Il faut qu'il me raconte une histoire. Et si je n'en ai pas complètement pour mon argent, je creuse : est-ce que la personne est introvertie et a tendance à ne pas se mettre en avant, ou au contraire, honnêtement, c'est un peu limite et ce n'est pas très solide derrière.

À lire aussi : Marque employeur : comment la culture devient un actif de recrutement

« Donner la voix aux collaborateurs, et structurer cette prise de parole »

Vincent Aboyans : Ma dernière question, celle que je pose à tout le monde : quel conseil tu donnerais à un ou une DRH un peu moins avancé que toi en termes de scale, pour faire de sa culture un levier de développement ?

Laure Rudelle Arnaud : Donner la voix aux collaborateurs à tous les niveaux, et structurer un peu cette prise de parole, cette capture de la voix. Ça peut passer par des facilitateurs externes, comme on l'a fait avec Harmony Inside, ça peut passer par la voix des RH, mais il faut qu'il y ait un porte-voix vis-à-vis des collaborateurs, et être extrêmement vigilant à ça.

Vincent Aboyans : Et une question pour moi, en retour ?

Laure Rudelle Arnaud : Qu'est-ce qui fait que vous êtes uniques et que vous arrivez aussi bien à tenir votre mission et à accompagner vos clients comme vous le faites ?

Vincent Aboyans : Le premier truc qui me vient, c'est qu'on est un peu des missionnaires : on n'est pas en train de compter nos heures. On veut favoriser le développement harmonieux des entreprises, et on y met le temps qu'il faut. Le deuxième, c'est qu'on travaille sur ce sujet depuis 2016 et qu'on upgrade en permanence nos méthodes : on travaille avec vous, on apprend, et ça bénéficie au client d'après. Une culture d'organisation, c'est un sujet super compliqué, je n'ai pas la prétention de dire que j'ai tout compris. Donc on travaille quasiment toujours à deux sur nos missions : j'ai mes biais, il a ses biais, et on se challenge pour avoir la vision la plus complète possible.

Ce qu'il faut retenir

• Le bon moment pour retravailler sa culture, c'est quand tout va bien. Brevo l'a fait au moment où le scale devenait critique, pas au moment où la culture se dégradait.
• Moins de valeurs, mais retenues. Cinq valeurs justes mais peu différenciantes ont laissé place à trois, avec un principe explicite : ne pas faire table rase, renommer plutôt que remplacer.
• Manager par les antagonismes. Le chaos entrepreneurial et le cadre ne s'opposent pas : le cadre est ce qui rend le chaos vivable, « comme la méthode Montessori ».
• Indexer sans juger. 15 % du bonus adossé aux valeurs, mais évalué sur des actions et des attitudes précises, jamais sur le fait qu'une personne « incarne » ou non les valeurs.
• Dans un environnement interculturel, l'implicite est le premier facteur de conflit. D'où des normes explicites jusqu'au détail : répondre à une invitation, allumer sa caméra.
• Les valeurs deviennent crédibles quand elles coûtent quelque chose au sommet. Un fondateur qui reprend les tickets du support pendant des semaines vaut toutes les affiches murales.

Pour aller plus loin

• Qu'est-ce qu'une valeur d'entreprise, et comment la formuler ?
• Culture d'entreprise : définition, leviers et pièges
• Marque employeur : comment la culture devient un actif de recrutement
• Engagement des collaborateurs : ce qui le produit réellement
• Valeurs d'entreprise : stop aux valeurs sans valeurs
• Culture : comment surmonter les différences interculturelles au sein de votre entreprise ?
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