Olivier Gambari (iNex Circular) : « la bonne pratique, c'est de préparer l'arrivée »
Onboarding culture d'entreprise : Olivier Gambari (iNex Circular) décrit son parcours d'accueil de deux semaines, de la préparation au retour à trois mois.
Entretien du podcast Harmony Inside, diffusé en janvier 2025. Les éléments d'entreprise cités sont ceux d'iNex Circular au moment de l'entretien, tels que les donne l'invité. Écouter l'épisode
Un nouveau collaborateur peut juger une entreprise dès son premier jour : poste prêt ou non, agenda connu ou non, équipe qui l'attend ou non. L'onboarding est le premier endroit où la culture d'entreprise se vérifie, avant tout discours sur les valeurs. Si vos nouveaux arrivants ne savent pas comment on travaille chez vous, la cause peut remonter à avant leur premier jour.
Olivier Gambari était fondateur et CEO d'iNex Circular au moment de l'entretien. L'entreprise propose du conseil outillé à de grands industriels. Elle comptait environ 20 personnes selon lui, six ans après la vision de départ. Il a mis en place un parcours d'accueil préparé à l'avance et documenté. Cet article en retient la méthode. L'entretien n'en donne aucun résultat chiffré.
En fin d'article, Harmony Inside ajoute son propre point de vue : relier l'onboarding aux comportements attendus.
Onboarding et culture d'entreprise : le premier jour montre ce qui a été préparé
Un nouvel arrivant qui ne sait pas où s'asseoir, avec qui déjeuner, et dont l'ordinateur n'arrivera que dans trois jours peut y lire un premier message sur l'entreprise.
Olivier Gambari part de la situation de son entreprise. La première raison de son exigence d'organisation, dit-il : « on avait très peu de moyens et on était sur un sujet très complexe ». Il voulait donc que chaque personne qui arrive soit très efficace, et que « quand quelqu'un arrive chez nous, il ait un ordinateur qui soit prêt ».
Il rappelle le nombre de fois où l'on arrive dans une entreprise sans rien, y compris dans des entreprises beaucoup plus grandes. Son parcours prévoit aussi un compte personnalisé prêt : « il est attendu ».
Préparer l'arrivée : décrire ce que fait l'arrivant, une fois pour toutes
Pour Olivier Gambari, il fallait « bien connaître les postes » à pourvoir. Il avait déjà la réponse aux questions de savoir qui recruter et pour faire quoi. Préparer l'accueil a ajouté la dernière : que lui faire faire à son arrivée ? La réponse est consignée dans un outil dédié. Il comptait recruter « 5 ou 6 personnes comme ça », donc un parcours écrit une fois pouvait se reproduire.
Olivier Gambari : En fait, c'est juste un acte de rigueur. C'est une action anticipatrice qui permet de gagner du temps.
Pour un DAF, l'argument économique tient à cette reproductibilité : ce qui est rédigé une fois sert à chaque recrutement suivant.
Un parcours d'intégration de deux semaines : réunions d'équipe, autonomie, documentation
Il décrit une trame qui alterne prise en charge et autonomie. L'arrivant commence un lundi, en début de sprint, pour voir comment l'entreprise s'organise. La première demi-journée, il est pris en charge. Il assiste ensuite aux réunions d'équipe : l'équipe commerciale lance sa semaine pendant une heure et demie, l'équipe technique fait de même, puis une rencontre de toutes les équipes dure 30 minutes, chacun disposant d'un temps très limité pour présenter ce qu'il fait.
L'arrivant voit ainsi « que ça communique » et que les informations circulent. On ne prend pas de rendez-vous sur ces créneaux : « C'est inamovible. »
Vient ensuite une phase d'autonomie, appuyée sur une documentation qui « lui rappelle tout ce qu'on attend dans son rôle ». Des espaces de questions s'y ajoutent : « Qu'est-ce que t'en as compris ? Qu'est-ce qu'on peut t'apporter ? » Le manager de l'arrivant dispose lui aussi, pendant ces deux semaines, de « tâches préétablies » et d'éléments de rencontre, des temps courts, « une heure par-ci, une heure par-là ».
L'effet recherché est que le collaborateur se sente « ultra intégré et désiré ».
« Donc, pour moi, la bonne pratique, c'est de préparer l'arrivée. »
Pour une équipe de sa taille, c'est « une vision à deux semaines, très, très cadrée ». Notre guide sur la culture d'entreprise traite la transmission aux nouveaux arrivants avec un point à 90 jours. Le parcours décrit ici ajoute ce qui se prépare avant le premier jour.
L'intégration des nouveaux collaborateurs s'appuie sur ceux qui l'ont vécu
Selon Olivier Gambari, l'agenda type remis à l'arrivant s'appuie sur l'expérience des précédents arrivants, et le collaborateur autonome lui dit, à trois mois, ce qui ne lui allait pas.
L'agenda type présenté à l'arrivant est tiré de l'expérience des collaborateurs précédents. Pour un commercial, il déconseille d'appeler ses clients le lundi matin et situe le début des appels à partir de 16 heures le lundi après-midi.
Au bout de « trois mois », le collaborateur a un profil autonome, qui « commence à être force de proposition ». Il revient alors sur l'onboarding pour dire « ce qui ne m'allait pas ».
Pour un dirigeant, ce retour peut être une information : il montre l'écart possible entre ce que l'entreprise croit transmettre et ce que l'arrivant a vécu.
Ce qui se met en méthode, ce qui reste à explorer
Une doxa entrepreneuriale courante conseille d'aller vite et de structurer plus tard, selon la formule « move fast and break things ». Olivier Gambari applique la méthode à l'accueil et à la vie quotidienne de l'équipe : « comment on accueille un collaborateur, qui on accueille, comment on travaille au quotidien, où est-ce qu'on met nos fichiers ». Pour trouver les éléments de succès de l'entreprise, il juge impossible de « processer » : il faut « j'essaye, je me trompe, je recommence ».
Quand une manière de travailler se révèle mauvaise, le texte déjà rédigé sert de base à la correction. Lui-même note que « toutes les boîtes n'ont pas intérêt de travailler de cette façon-là ».
Pour le lecteur dirigeant, ce qui s'explore et ce qui s'organise donnent un critère de tri : l'accueil fait partie de ce qui se prépare.
Le seuil de 25 personnes : ce qui se complique quand des groupes se forment
À environ 20 personnes au moment de l'entretien, Olivier Gambari décrit deux blocs : d'un côté les commerciaux et les Customer Success Managers, de l'autre l'équipe technique, avec « un maximum de passerelles ».
Sur le plan humain, il pense que les difficultés viendront peut-être : « dès que tu dépasses le seuil des 25, tu vas commencer à avoir des groupes multiples qui vont se composer ». Il en conclut qu'il faudra organiser l'équipe différemment.
Quand des groupes se forment, deux arrivants peuvent recevoir deux versions de la culture, selon l'équipe qui les accueille. Un parcours écrit et commun aux équipes peut limiter cet écart, et les réunions inter-équipes décrites plus haut peuvent y contribuer. Deux autres entretiens du podcast traitent de ces paliers de croissance : Clémentine Forissier (Contexte) sur la croissance par paliers et Grégoire Hug (WeeFin) sur le passage de 10 à 70 salariés.
Ces repères sont ceux de l'entretien, diffusé en janvier 2025.
Relier l'onboarding à des comportements attendus : le point de vue de Harmony Inside
Le conseil donné à l'invité en fin d'entretien est celui de Harmony Inside. Une entreprise qui a documenté ses process, son accueil et sa coordination peut appliquer la même rigueur à ce qui paraît intangible : les valeurs et les comportements attendus. Cela se rationalise. Concrètement, cela donne des comportements écrits pour chaque niveau de responsabilité, avec ce qu'on attend d'un manager en plus de sa compétence technique. Un contributeur peut alors se projeter dans le niveau au-dessus et voir ce qui lui manque. La différence entre valeurs et comportements est détaillée dans notre guide sur les valeurs.
L'onboarding est un bon support pour cet écrit : la documentation du rôle peut dire aussi comment on décide, comment on se parle et ce qu'on attend d'un manager. Des comportements écrits donnent à chaque arrivant le même repère, quel que soit son parcours. Notre entretien avec Anouk Jugla porte sur le recrutement sur les valeurs et le culture fit chez Carbo, l'étape qui précède l'onboarding.
Reste la cohérence. Un parcours d'accueil, un entretien annuel et une charte de valeurs conçus séparément peuvent raconter des cultures différentes. En croissance, des initiatives qui ne se répondent pas peuvent former des systèmes incohérents. Le Culture Scanner propose un auto-diagnostic gratuit de l'écart entre culture affichée et culture vécue, utile pour comparer ce que l'accueil promet et ce que l'équipe vit.
Pour aller plus loin
Anouk Jugla (Carbo) : culture fit et recrutement sur les valeurs
Culture Scanner : mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue
Quand les nouveaux arrivants ne savent plus comment on travaille chez vous, l'écart entre ce que vous affichez et ce que vos équipes vivent est déjà visible. Si vous voulez le mesurer dans votre organisation, parlons-en.
Prêts à passer à l'action ?
Nous sommes là pour vous accompagner dans la mise en œuvre de votre projet ; contactez-nous et parlons-en !
Prendre rendez-vous