Grégoire Hug (WeeFin) : « Pourquoi est-ce que je leur fais confiance le lundi et le mercredi […] et pas le mardi et le jeudi ? »

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé en juillet 2024. Les chiffres cités sont ceux de WeeFin au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

De 10 à 70 salariés en deux ou trois ans : c'est le chemin parcouru par WeeFin au moment de l'entretien. Cette fintech fondée en 2018 fournit aux banques, aux assureurs et aux autres institutions financières une technologie qui les aide à prendre en compte des critères environnementaux et sociaux dans leurs décisions d'investissement et de financement. Elle se présente comme une entreprise à mission. Grégoire Hug, ingénieur de formation passé par BNP Paribas, en est le CEO et cofondateur. En juillet 2024, WeeFin compte 70 personnes et une quarantaine de clients.

Pour un dirigeant, l'intérêt de cette conversation tient au diagnostic que Grégoire Hug pose sur ce passage. À dix, l'ambition tient par l'énergie de chacun. À soixante-dix, elle ne tient plus que par un système collectif : des valeurs traduites en règles du quotidien, des décisions prises au plus près du terrain, des objectifs partagés entre équipes pour limiter les silos. Et ce système, les salariés le jugent sur les petites règles, télétravail, congés, notes de frais, qu'ils comparent aux valeurs affichées. Chez WeeFin, ce sont eux qui ont signalé l'écart au dirigeant.

La photo de l'entreprise a changé depuis juillet 2024 : un encart, en fin d'article, fait le point.

Une fintech de la donnée ESG, devenue entreprise à mission par souci d'exemplarité

Ingénieur de formation, Grégoire Hug découvre la finance au moment de la crise des subprimes ; il la voit alors « assez imparfaite » et « très utile en même temps pour le monde ». Après plusieurs années chez BNP Paribas, il fonde WeeFin. Au moment de l'entretien, sa technologie connecte une quarantaine de sources et plus de 5 000 points de données par entreprise ou projet financé.

Vincent Aboyans : Pourquoi avoir décidé de devenir entreprise à mission ?

Grégoire Hug : Pour nous, c'était une évidence. On a toujours voulu monter une entreprise qui allait aider le secteur financier à s'améliorer. On a conscience que c'est un problème complexe, qui nécessite de l'exemplarité de notre côté. Il y a aussi dans l'exemplarité la volonté de surtout ne pas prêcher des choses qu'on trouve positives pour le monde, comme la finance durable, sans les faire en interne. On voulait une culture d'entreprise qui reflète le fait qu'on prêche ce qu'on dit.

Il y voit aussi un effet commercial direct. Face aux fintechs qui partaient en même temps qu'elle, WeeFin s'entend souvent dire par ses clients : « Ils ont une technologie aussi, mais vous, on sent que vous êtes de vrais puristes et que vous voulez nous aider à avancer. »

Grégoire Hug : Tout simplement, on a gagné des clients qu'on n'aurait pas gagnés si on n'était pas entreprise à mission, si on n'avait pas placé les valeurs au centre.

Si vous envisagez ce statut, notre guide raison d'être et entreprise à mission rassemble les questions à se poser.

Mission et valeurs : l'objectif « anti-hypocrite » et la charge de travail

Vincent Aboyans relève que la conversation a glissé très vite de la mission vers les valeurs, ce qu'il voit rarement dans les entreprises à mission.

Vincent Aboyans : On a parfois l'impression que la mission est tellement forte qu'elle suffit. La mission, c'est pourquoi tu fais les choses ; les valeurs, c'est comment tu les fais. Si tu oublies le comment, tu risques parfois de tout sacrifier à ta mission, y compris le bien-être de tes équipes.

Grégoire Hug : C'est super dur. Dans la mission de WeeFin, on a inclus, dans un des trois objectifs, un objectif extrêmement centré sur l'entreprise. C'est en gros un argument anti-hypocrite, je le conceptualise vraiment comme ça : il faut qu'on arrive aussi à monter une entreprise différente, qui fasse attention au bien-être des salariés. Est-ce qu'on considère aujourd'hui que cette mission est accomplie ? Non, clairement.

Il revient de lui-même sur la charge de travail.

Grégoire Hug : On a plein de systèmes de remontée d'informations, collectifs ou individuels, et c'est très rare de ne pas avoir la problématique de la charge de travail dans ces remontées. C'est un des sujets sur lesquels on travaille le plus, et sur lesquels on a le plus de difficultés. C'est un sujet de codir : structurellement, on cherche à répartir les charges entre équipes. On est passé de 10, il y a deux ou trois ans, à 70 aujourd'hui. Forcément, le travail entre les équipes est parfois un peu dysfonctionnel. Et chaque fois qu'on n'est pas efficace, on paye cash derrière, sur la surcharge de travail et sur les attentes des clients.

Dans ce récit, la surcharge naît des frictions entre équipes qu'apporte la croissance. Elle se traite d'abord en codir.

De 10 à 70 salariés : passer d'une morale solitaire à une morale solidaire

Vincent Aboyans : Beaucoup d'entrepreneurs me posent la question : comment maintenir l'ambition de ses collaborateurs avec la croissance ? Au début, tu as des profils couteau suisse, entrepreneurs. Plus ça avance, plus tu recrutes des experts qui ne sont pas forcément des profils entrepreneurs. Est-ce que l'ambition peut se maintenir ?

Grégoire Hug répond par une idée qu'il attribue à Camus : de L'Étranger à La Peste, l'écrivain serait passé d'une morale solitaire à une morale solidaire. Il l'applique aux entreprises qui grandissent.

Grégoire Hug : Je trouve que ça s'applique beaucoup aux entreprises entre 10 et 70 personnes. On peut créer l'ambition quand on est 10 par une somme d'individualités. Même si on travaille ensemble et qu'on a l'impression d'être une équipe, ça reste forcément beaucoup d'individualités qui s'additionnent. Ça ne marche plus du tout à 70. Le travail qu'on s'est rendu compte qu'il fallait faire, c'est de créer un système organisationnel et une ambition commune.

« Il faut recréer une ambition qui soit collective. 70, c'est une taille d'entreprise où ça ne passe plus. Un 70e de l'entreprise ne peut plus avoir un impact déterminant. »

Grégoire Hug : Ces ambitions individuelles, cette expertise individuelle, doivent être régies par un système. Ça passe forcément par les valeurs, et ça passe aussi par de l'organisation. Si chaque équipe tape à côté, qu'on communique mal et qu'une inefficacité se crée dès qu'on prend des sujets à plusieurs, alors c'est le chaos, et forcément on a l'impression de ne pas avoir d'ambition.

Le diagnostic intéresse tout dirigeant qui voit l'énergie des débuts retomber après plusieurs vagues de recrutement : Grégoire Hug commence par examiner le cadre dans lequel travaillent les nouvelles recrues. La question revient dans d'autres épisodes du podcast, par exemple chez Younited, où Geoffroy Guigou explique comment préserver ses valeurs en hypercroissance.

Responsabilité-liberté : laisser décider ceux qui connaissent le sujet

Au moment de l'entretien, WeeFin s'appuie sur un socle de valeurs parties de l'équipe fondatrice, revues avec l'ensemble des salariés l'année précédant l'entretien et appelées à être revues périodiquement. On y trouve la transparence, l'esprit critique (qui s'appelait auparavant « culture scientifique ») et la responsabilité-liberté, qui compte pour une seule valeur. Ces valeurs servent aussi au produit : il arrive que l'équipe se demande si un module est conçu conformément à l'une d'elles, et la réponse a déjà modifié la feuille de route.

Grégoire Hug présente la transparence comme un moyen d'atteindre la responsabilité-liberté, la valeur qui structure le reste.

Grégoire Hug : La façon dont je le conceptualisais au début, c'est qu'il y avait des gens experts de leur sujet, très bons et très opérationnels, et que c'étaient eux qui devaient avoir le pouvoir, parce que souvent ils sont capables de prendre de meilleures décisions pour l'entreprise, et parce que ça rend leur travail plus épanouissant. Donc la responsabilité-liberté, il faut vraiment l'entendre comme ça : on essaye de redonner des responsabilités à chaque personne dans l'organisation, donc de décentraliser. Et en donnant des responsabilités, forcément, on offre beaucoup plus de liberté à chaque personne.

Notre guide des valeurs d'entreprise détaille comment faire vivre une valeur au quotidien.

Télétravail, congés, notes de frais : les règles où les salariés vérifient les valeurs

Le passage le plus utile pour un comité de direction porte sur ce qu'on pourrait prendre pour des points de détail.

Grégoire Hug : Je suis assez étonné, des fois, qu'on n'applique pas des valeurs fortes sur ce genre de sujet. Ça me paraît normal que, si on donne des responsabilités à quelqu'un dans le cadre de son travail pour aller voir un client, échanger avec lui, prendre des décisions business, on le fasse aussi sur ça : sur les congés, sur les notes de frais, sur n'importe quoi d'autre qui régit la vie de la société.

Vincent Aboyans : C'est là qu'on parle de cohérence. Plus tes valeurs sont fortes, affichées et utilisées, plus chaque incohérence se voit. Et à un moment donné, cette culture devient opposable.

Grégoire Hug : Complètement. Plusieurs fois, les membres de WeeFin, à divers stades de maturité de l'entreprise, et je les en remercie à chaque fois, m'ont fait ce feedback : « En fait, Grégoire, tu nous affiches telle valeur. Est-ce que c'est vraiment ce qui se passe en pratique ? » Par exemple pour le télétravail. Comme tout entrepreneur qui lance sa boîte, j'étais assez convaincu que le télétravail était néfaste pour lancer une entreprise. L'idée qu'il faut une équipe de combat, tous ensemble dans la même pièce, je l'ai entendue mille fois. En sortant du Covid, j'avais mis en place une politique de deux ou trois jours de télétravail par semaine, je ne me souviens plus bien, en tout cas un nombre de jours limité. Objectif : faire revenir les gens au travail et retrouver l'équipe de combat qu'on avait au début. À l'époque, on n'était que dix. Et très vite, tout le monde m'a dit : « Grégoire, c'est n'importe quoi, on a l'impression d'avoir une politique de grand groupe. »

Vincent Aboyans : Ce qui a dû te faire plaisir.

Grégoire Hug : Ça m'a fait me poser des questions sur la façon dont j'étais arrivé aussi vite à recréer un grand groupe chez moi. En réfléchissant, je me suis rendu compte que le niveau de confiance que j'appliquais à tout le monde pour le travail, je ne le mettais pas du tout dans le télétravail. Pourquoi est-ce que je leur fais confiance le lundi et le mercredi de faire du télétravail, et pas le mardi et le jeudi ? Au final, on a changé complètement la politique. Ce sont eux qui l'ont demandé, et on a créé un système entièrement libre.

« La politique de télétravail de WeeFin tient en une ligne : faites comme vous voulez, du moment que vous êtes le plus efficace pour l'entreprise et pour vous-même. »

Grégoire Hug parle de « la meilleure non-décision » de sa vie chez WeeFin : selon les sondages internes qu'il cite, c'est la partie de la culture que les salariés aiment le plus.

Le dirigeant a changé une conviction partagée par beaucoup de fondateurs parce que ses équipes lui ont montré l'écart entre la valeur affichée et la règle vécue. Cet écart apparaît souvent d'abord dans les règles les plus ordinaires, et les salariés le voient avant la direction. C'est aussi le sujet de notre article Valeurs d'entreprise : stop aux valeurs sans valeurs. Pour le repérer dans votre organisation, le Culture Scanner de Harmony Inside, un auto-diagnostic gratuit de l'écart entre culture affichée et culture vécue, regarde trois dimensions : la décision, la circulation de l'information et la cohérence managériale.

Le ROI de la culture vu par un CEO : le coût évité du contrôle

Vincent Aboyans : On a souvent la question des dirigeants : c'est quoi le ROI de la culture ? Pour toi, c'est quoi le retour d'avoir investi du temps et de l'argent dans ta culture d'entreprise ?

Grégoire Hug : J'y vois plusieurs ROI. Faire de la responsabilité-liberté et se dire qu'on fait confiance aux gens, déjà, financièrement, ça m'évite de mettre en place un système coercitif qui va contrôler tout le monde, qui coûte cher aussi, très cher, très factuellement. Ensuite, créer une culture qui fonctionne, ça veut dire que tout le monde va se sentir en confiance. Une des difficultés majeures qu'une entreprise de la taille de WeeFin peut rencontrer, c'est le travail ensemble. On a besoin de faire travailler des techs, des RH, des services clients, des sales. Ce sont des cultures d'équipe différentes, et ce travail ensemble, c'est vraiment le nœud central. La culture joue beaucoup sur la capacité à rapprocher des gens qui ont des expertises différentes. Le ROI, il est là.

Il dit suivre l'engagement par des sondages auprès des salariés, ainsi que les arrêts maladie et le turnover, et constater « empiriquement », au moment de l'entretien, en avoir moins que d'autres entreprises de taille équivalente. Il ne donne pas de chiffre, et juge que la politique de télétravail est « peut-être la décision la plus rentable » prise tous ensemble.

Pour un DAF, l'argument se décompose en postes identifiables, que chaque entreprise peut estimer chez elle : le coût d'un dispositif de contrôle (circuits de validation, suivi, temps des managers), le coût des frictions entre équipes, celui du turnover et de l'absentéisme. Le simulateur ROI culture de Harmony Inside permet d'en obtenir un premier ordre de grandeur.

Silos en croissance : des OKR transverses pour décider au plus près du terrain

La croissance a imposé à WeeFin une étape classique : la création des premiers pôles.

Grégoire Hug : Entre 10 et 70 personnes, une des grosses différences, c'est qu'on a dû créer des équipes. On a créé un pôle sales, un pôle tech, là où avant il n'y en avait pas. C'est obligatoire pour créer des zones d'expertise.

« Mais qui dit nouveau pôle, dit forcément silos. »

Grégoire Hug : Chacun va avoir ses propres objectifs. On applique les OKR d'une manière assez décentralisée : ils sont cross-équipes. Chaque personne dans l'entreprise, tous les trimestres, peut proposer des OKR. Ensuite, il y a un système d'arbitrage entre tous les sujets pour éviter qu'on en ait trop à traiter. Une fois qu'un OKR est lancé, l'idée est de créer une équipe compétente autour du sujet, qui peut réunir les avis. Et les décisions prises dans l'OKR, sauf si elles mettent radicalement l'entreprise en danger, doivent pouvoir être prises à ce niveau-là.

Il y voit une réponse au risque de « concentrer toutes les problématiques sur une seule personne », le CEO, parfois le CTO, qui deviennent alors des goulots d'étranglement : sales, tech, service client et produit doivent pouvoir travailler ensemble « sans forcément avoir besoin d'un arbitrage hiérarchique ». Rien n'arrive « magiquement », précise-t-il : le dispositif demande « un travail de fourmi » à chacun.

Grégoire Hug : À chaque moment de la vie de l'entreprise, j'ai l'impression qu'il faut réinventer un système. Ce serait illusoire de penser qu'on a créé un système qui va tenir trois, quatre, cinq, six ans. Mais ce système, on l'a pensé pour être plus efficace quand on sera à 200 qu'à 70. Il repose sur beaucoup d'écrit : on sait tous les sujets qui sont traités dans l'entreprise, et on peut choisir de s'impliquer dans celui qui nous intéresse.

Au moment de l'entretien, WeeFin prévoit une centaine de recrutements dans les deux ou trois années suivantes et veut grandir au-delà de la France, avec une première implantation à Londres évoquée par l'invité. Garder une culture lisible quand l'effectif grandit vite fait partie des questions traitées dans notre guide de la culture d'entreprise.

Quand le CEO devient le goulot d'étranglement

Vincent Aboyans : En tant que CEO, c'est quoi le bon niveau d'implication pour toi ? Tu dois réapprendre ton rôle tous les quatre jours quand ton entreprise grandit.

Grégoire Hug : Assez naturellement, je suis obligé de sortir des sujets, puisqu'il y en a trop : la boîte a passé la taille critique où je peux tout regarder, et c'est plutôt sain. J'entends beaucoup de mes confrères dire qu'ils font un entretien pour chaque recrutement. Ça me met un peu des boutons. Les valeurs sont claires, la stratégie est claire, chaque personne dans mes équipes comprend bien ce qu'on veut faire, donc j'ai une grande confiance en eux pour recruter. Je n'ai pas besoin de voir chaque personne, ce serait un énorme goulot d'étranglement. Et je trouve ça très infantilisant d'avoir des recrutements où le CEO fait le dernier entretien et a le droit de vie ou de mort sur la décision qu'on a prise avant.

La difficulté, selon lui, porte sur la manière de s'impliquer. Il est en contact fréquent avec les clients et dispose d'une expertise technique dont les équipes ont besoin.

Grégoire Hug : Je dois être au contact des équipes comme un expert qui vient leur apporter quelque chose. C'est compliqué : arriver à oublier la casquette de hiérarchie et faire partie de l'équipe comme quelqu'un d'autre. C'est le conseil que je donnerais à d'autres CEO : être capable d'apporter quelque chose de plus neutre du point de vue de la décision et de la hiérarchie, mais de plus consistant.

« Souvent, quand on est le fondateur d'une entreprise, on est le goulot d'étranglement parce qu'on sait des choses qu'il faut passer beaucoup de temps à transmettre. »

Exercice utile pour un dirigeant de PME ou d'ETI : lister les décisions qui passent encore par lui alors que d'autres pourraient les prendre.

Rémunération : objectiver par la compétence, aligner les grilles par le haut

Grégoire Hug défend, pour une jeune entreprise, « un devoir d'être irréprochable » sur l'égalité entre femmes et hommes, et décrit une culture « basée sur la compétence ». Selon lui, au moment de l'entretien, femmes et hommes sont payés de la même façon à niveau de responsabilité égal chez WeeFin.

Sa méthode tient en une discipline de décision.

Grégoire Hug : On compare les services les uns avec les autres, on regarde les gens et on essaye de se dire : est-ce qu'on a des raisons objectives de leur donner une augmentation ? Oui, non.

Reste une difficulté qu'il ne cache pas : certains métiers, comme le marketing ou les RH, sont moins bien payés sur le marché que la tech, et plus souvent occupés par des femmes. Aligner les grilles suppose de les aligner vers le haut.

Grégoire Hug : On a des échelles de salaire qu'on essaye d'aligner le plus possible. Ce n'est pas facile, parce qu'il faut les aligner sur le haut, et donc ça coûte directement. Mais on est convaincus qu'en travaillant sur ce sujet, on amènera probablement des zones de collaboration beaucoup plus fortes.

Côté finances, le point mérite d'être anticipé : l'alignement a un coût direct, et le bénéfice qu'en attend le dirigeant, des collaborations plus fortes entre métiers, n'est pas chiffré.

La culture dans les levées de fonds, et le conseil de Grégoire Hug

En fin d'épisode, c'est l'invité qui pose une question.

Grégoire Hug : La vie d'une start-up comme la nôtre est éminemment liée aux levées de fonds. Dans les levées de fonds, on parle assez peu de culture, et plus des résultats. Comment, selon toi, aligner les investisseurs et l'entreprise autour d'une culture ?

Vincent Aboyans : La culture, c'est un biais de sélection pour tout : les recrutements, les clients, les investisseurs. Plus ta culture est claire et affichée, plus tu as de chances d'attirer des gens qui partagent l'importance que tu lui donnes. Si tu mesures ta performance d'une certaine manière, comme WeeFin avec sa mission, tu ne peux pas avoir à ton board des investisseurs qui s'en fichent : vous allez très vite vous retrouver sur un clash si vous n'êtes pas alignés sur la manière de mesurer la performance.

Grégoire Hug reconnaît un biais qu'il pense répandu : jugeant leur culture imparfaite, les fondateurs la mettent peu en avant, alors qu'ils auraient intérêt à le faire. Avant une levée, une mesure régulière de la culture peut servir de support à cette discussion avec le board (voir notre page mesurer la culture d'entreprise).

À la question traditionnelle du conseil à un autre dirigeant, il revient aux règles du quotidien. Pour lui, la culture est une façon de rendre aux salariés la confiance qu'ils placent dans l'entreprise et de leur donner les moyens d'agir. Ses meilleures réflexions sur la culture sont parties de sujets concrets, où l'on reproduit souvent sans l'interroger un système connu ailleurs.

Grégoire Hug : Mon conseil : prendre un point de détail de la vie quotidienne, comme les notes de frais, et se poser la question : est-ce qu'on est alignés, ou est-ce qu'on se fait confiance d'un côté et pas de l'autre ?

Pour aller plus loin

• Clémentine Forissier (Contexte) : la croissance par paliers

• Geoffroy Guigou (Younited) : préserver ses valeurs en hypercroissance

• Laure Rudelle Arnaud (Brevo) : ancrer ses valeurs pendant le scale

• Culture d'entreprise : le guide

• Culture Scanner : mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue

• Écouter l'épisode avec Grégoire Hug

Entre quelques dizaines et une centaine de salariés, les règles du quotidien disent souvent autre chose que les valeurs affichées. Si vous voulez vérifier ce qu'il en est dans votre organisation, parlons-en.