Geoffroy Guigou, Younited : « Les valeurs, la seule chose stable »

Une brique de culture en plus chaque année : le cofondateur de Younited explique comment absorber 80 % de croissance annuelle sans diluer sa culture.

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré le 10 janvier 2022, dans les bureaux parisiens de Younited. Les chiffres cités sont ceux de l'entreprise à cette date.

Geoffroy Guigou a cofondé Younited en 2009 avec Charles Egly, après six ans de conseil et trois ans passés à voir une entreprise de l'énergie passer de 50 à 700 personnes. Au moment de cet entretien, Younited compte environ 500 collaborateurs dans cinq pays, après être passée de 1 à 500 personnes en dix ans, avec des revenus qui doublent quasiment chaque année.

Ce qui rend cette conversation utile, ce n'est pas la trajectoire, c'est la méthode. Geoffroy Guigou décrit un dispositif culturel construit une brique par an, un cycle de vie des valeurs en quatre temps, et une conviction qui donne son titre à cet épisode : dans une entreprise où tout bouge en permanence, les valeurs sont le seul élément qui ne bouge pas.

NB : Harmony Inside a accompagné Younited dans l'évaluation de l'adhésion des collaborateurs aux valeurs de l'entreprise, et dans l'organisation d'un séminaire (320 participants) visant à faire émerger des projets (expérience collaborateur et expérience client) à partir de ses cinq valeurs.

À retenir

Une brique de plus chaque année. Fêtes, événement annuel inter-bureaux, programme managers, formalisation des valeurs : ajoutées une par une, pour absorber la croissance sans diluer la culture.
Les effectifs croissent délibérément moins vite que les revenus, 25 à 40 % contre 80 à 100 %, pour protéger la culture.
Le cycle des valeurs en quatre temps : formaliser, décliner dans tous les process RH, mesurer l'appropriation, refondre tous les quatre ou cinq ans.
Le bon moment pour formaliser ses valeurs n'est pas le premier jour : c'est quand se crée un écart, hiérarchique ou géographique, entre les fondateurs et les collaborateurs.
« On est des fournisseurs d'énergie. Les gens sont un peu branchés sur notre prise. »

« La seule chose qui est stable »

Vincent Aboyans : Vous avez formalisé cinq valeurs en 2016. Comment des valeurs survivent-elles à ton hypercroissance ?

Geoffroy Guigou : Il y a un truc qui est super important sur les valeurs : je crois que dans les sociétés en hypercroissance comme la nôtre, c'est en fait la seule chose qui est stable. La stratégie évolue, l'organisation évolue encore plus vite, les priorités, les projets, ça bouge tout le temps, pour tout le monde. Il y a un truc qui ne bouge pas, c'est les valeurs.

C'est important, dans des boîtes qui font 80 à 100 % de croissance par an, d'avoir quelque chose de pérenne. Et même si tu traverses une phase de décroissance ou de transformation, le socle que tu as créé reste stable : c'est justement ce sur quoi tu t'appuies pour traverser ces phases difficiles.

« La stratégie évolue, l'organisation évolue encore plus vite. Il y a un truc qui ne bouge pas, c'est les valeurs. »

Pourquoi le crédit, et pourquoi cette mission

Vincent Aboyans : Tu te lances en 2009 sur un marché où personne n'était entré depuis vingt ans. Comment l'idée vient ?

Geoffroy Guigou : C'est d'abord une rencontre, celle avec Charles, mon associé. En 2009, j'ai 29 ans. J'ai travaillé six ou sept ans dans le conseil, puis trois ans dans une entreprise de l'énergie que j'ai vue passer de 50 à 700 personnes. Ça ne laisse pas indifférent. J'ai vu les fondateurs diriger la boîte, à travers des hauts et des bas, et je me suis aperçu qu'ils avaient une profonde liberté. Ça avait l'air dur, intensif, mais ils faisaient ce qu'ils voulaient, ils construisaient quelque chose. Ça m'a fasciné.

On se lance deux ans après le pic de la crise financière. On se dit que le sous-jacent de cette crise, c'est un excès de complexité dans les services financiers, et que ça ne risque pas d'évoluer dans les dix prochaines années. Alors on cherche le domaine où la complexité est la plus forte : c'est le crédit aux particuliers. Très opaque, décrié. On ne voulait pas créer une néobanque, on estimait qu'il n'y avait pas d'excès de complexité dans les comptes courants. On ne voulait pas non plus faire du service aux entreprises : les professionnels comprennent à peu près ce qu'ils souscrivent. Les particuliers sur le crédit, là, énorme fenêtre.

Vincent Aboyans : C'est quand même un combat de titans contre les grandes banques.

Geoffroy Guigou : Mais c'est ça qui est excitant. Les géants ont souvent des pieds d'argile. Tu as des situations d'oligopole, une forme d'entente entre acteurs, un tout petit monde, et du coup assez peu d'innovation. Le fait d'avoir des géants en face de soi, c'est justement ça qui crée l'opportunité. Cela dit, on n'attaque pas des géants avec des petits moyens : ça demande des moyens et de l'ambition.

Vincent Aboyans : D'où vient la mission de l'entreprise ?

Geoffroy Guigou : De ce qui nous a frappés. Les prêts qu'on fait, en moyenne 6 000 à 10 000 euros, financent toujours des projets de vie importants. Tu achètes une voiture parce que ta famille s'est élargie. Tu fais un prêt travaux parce que tu as acheté un appartement et qu'il faut refaire la cuisine. Tu finances les études des enfants.

Et le service financier proposé en face génère un sentiment négatif chez l'emprunteur : il a peur de se faire avoir, peur de ne pas pouvoir rembourser, les contrats sont complexes. Un tiers des ménages français font un crédit chaque année, c'est un marché de 60 milliards d'euros. Donc quelque chose d'essentiel pour des projets de vie positifs, qui transforme ces projets positifs en expériences négatives. Il faut réconcilier les deux. La mission de Younited, c'est d'apporter la sérénité financière aux ménages européens.

C'est presque une utopie. Qui a déjà été serein financièrement ? Cette mission n'a pas de fin, et c'est ce qui nous fait avancer.

Une brique de plus chaque année

Vincent Aboyans : Vous êtes passés de 1 à 500 personnes en dix ans. Est-ce que tu reconnais encore ton entreprise ?

Geoffroy Guigou : D'abord, un point de méthode. Quand nos revenus augmentent de 80 à 100 % d'une année sur l'autre, notre effectif, lui, augmente de 25 à 40 %. La croissance de l'effectif est délibérément moins forte que celle des revenus, et tant mieux, parce que pour maintenir la culture, je crois qu'il est important de garder des taux de croissance du staff raisonnables. Je ne redoute pas le moment où on sera 2 000 ou 3 000, mais le plus tard ce sera, le mieux ce sera.

Est-ce que je reconnais l'entreprise ? Oui. Il y a un truc qui ne change pas et qui est exceptionnel au fil des ans : on a la même culture qu'il y a dix ans. C'est palpable pour les gens qui y travaillent comme pour ceux qui interagissent avec nous, clients, partenaires, candidats.

Mais maintenir la culture avec ces taux de croissance, ça veut dire que tu travailles comme un dingue à mettre en place des dispositifs de maintien de la culture. Moi, je me dis que chaque année, on doit rajouter des choses à notre dispositif RH et culture.

Quelques exemples concrets. En 2016, on lance l'Italie, on doit être autour de 150. On fait déjà pas mal la fête : dans chaque bureau, il y a deux très grosses fêtes par an, et les fondateurs partent en général en dernier. Mais il nous manque quelque chose. Alors on ajoute un événement annuel qui rassemble tous les bureaux entre eux. À un autre moment, on se dit que l'enjeu, c'est le développement des managers : on crée un gros programme de formation, entièrement construit en interne, avec des coachs. Puis un jour on se dit qu'il faut se poser et formaliser les valeurs.

Le raisonnement est simple : chaque année, qu'est-ce qu'on fait de plus en matière de RH et de culture ? Si tu rajoutes quelques briques chaque année, tu arrives à absorber ta croissance d'effectif sans dilution de la culture. Mais ça suppose d'y passer beaucoup de temps en tant que fondateur.

Ce qui est canon aussi, c'est de reconnaître la boîte quand tu vas dans les bureaux étrangers. Quand tu entres dans un bureau de Younited à l'étranger, tu as l'impression d'être ici. L'homogénéité de la culture et le fait de créer un groupe commun au niveau européen, pour moi c'est essentiel.

Faire cohabiter les développeurs et les analystes crédit

Vincent Aboyans : Le cliché de la startup tech, c'est une population très homogène, des devs, des product managers, des grandes écoles. Toi, tu as aussi des analystes crédit, des responsables conformité, un service client. Comment tu fais cohabiter des populations aux backgrounds très différents ?

Geoffroy Guigou : Ce n'est pas facile, donc ta question est bonne. Chez nous, 25 à 30 % de l'effectif est dans les métiers des opérations clients : relation client, analyse crédit, service client, analyse antifraude. Ce sont des métiers complètement absents de beaucoup de boîtes tech, principalement des statuts non cadres, un mot qui, souvent, dans les boîtes tech, n'existe pas. Et je trouve que c'est une richesse, parce que l'innovation et la compréhension des attentes clients sont à la base de la plupart de nos projets.

Comment on évite le clivage ? D'abord par la géographie, tout bêtement. J'ai vu ou travaillé dans des sociétés où, plus les métiers d'opérations clients étaient loin, mieux c'était : à l'extrême, en province ; à un autre niveau, dans les mêmes bureaux, mais au sous-sol. Il faut dire les choses. Nous, ils sont au cœur de l'entreprise : tu ne sais même pas, en te baladant dans les bureaux, si tu passes à côté d'une équipe de data scientists ou d'une équipe en lien avec les clients.

Deuxième levier : créer un maximum de mobilité entre les fonctions centrales, technologie, data science, produit, et les métiers en relation avec la clientèle. Ce n'est pas toujours facile, mais quand on a des opportunités de le faire, on ne les lâche pas, et on mesure le nombre de passerelles entre les filières.

Et après, c'est considérer que ta boîte est une et indivisible. L'événement annuel, le programme manager : aucune différenciation selon les profils. On a besoin de tout le monde. On le dit même aux équipes tech, data et produit : allez faire un tour, mettez-vous en double écoute, répondez aux demandes des clients. C'est là que vous comprendrez la réalité de ce qu'on fait.

Formaliser, décliner, mesurer, refondre

Vincent Aboyans : Vos cinq valeurs, ce sont des valeurs très « startup » : No Limits, Act As an Entrepreneur, Make It Simple, Faster is Better, Innovate or Die. À 500 personnes, est-ce qu'on peut vraiment avoir 500 entrepreneurs ?

Geoffroy Guigou : Être entrepreneur, c'est voir une idée, vouloir la transformer en réalité, entraîner les gens autour de soi, ne pas avoir peur de faire des erreurs. Oui, je crois qu'on a 500 entrepreneurs, certains plus que d'autres. En tout cas, quand on les a recrutés, c'est une grille de lecture qu'on a appliquée.

Comment on maintient les valeurs au fur et à mesure de la croissance ? Il y a quatre étapes.

D'abord, bien les formaliser. Nos cinq valeurs, c'est en réalité un document de cinq pages qui explique, derrière chaque valeur, ce qu'on voulait vraiment dire, en prenant des exemples de projets très concrets qu'on a menés, ceux où on a le plus exprimé ces valeurs. Ce travail a été très collaboratif : on le pilotait avec Charles, mais 70 à 80 personnes ont été associées aux ateliers.

Ensuite, les décliner dans tous les process RH : entretiens d'évaluation, recrutement, programmes de formation des managers. Tout est structuré autour des valeurs.

Troisième étape, la mesure de l'appropriation. Dans notre enquête de satisfaction annuelle, il y a une question par valeur : est-ce que vous trouvez qu'elle est bien vécue et appliquée dans l'entreprise ? Et il y a une hiérarchie des valeurs, chaque année, on voit qu'il y en a qui sont plus ou moins incarnées.

Et enfin, le nécessaire travail de remise en question et de mise à jour. Au bout de trois, quatre ou cinq ans, tu te poses et tu te demandes : est-ce que chacune de ces valeurs est vraiment vivante ? Est-ce que ce qu'on avait écrit à l'époque, c'est toujours la façon dont on la décrirait ? On vient justement de lancer les ateliers, avec les équipes de tous les pays, pour retravailler là-dessus.

Formaliser, décliner opérationnellement, mesurer, refondre : c'est un cycle. Je ne pense pas que la refonte doive intervenir trop fréquemment, sinon, c'est qu'il y a eu une erreur de casting dans les valeurs au départ.

Comment on teste une valeur en entretien

Geoffroy Guigou : Dans nos processus de recrutement, il y a un certain nombre de questions pour évaluer l'adéquation aux valeurs. Ce n'est pas facile, il faut se creuser un peu la tête. Quand tu veux tester l'ambition chez quelqu'un, tu ne vas pas lui demander « est-ce que tu as de l'ambition ? », ça n'a aucun sens, en général on répond oui.

Ce qui m'intéresse, c'est plutôt de demander : est-ce que tu as déjà essayé de faire quelque chose où tout le monde te disait que tu n'allais pas y arriver ? Et qu'est-ce que tu as ressenti ? Raconte-moi comment tu as vécu ça. Il n'y a aucune bonne réponse, en fait. Je veux juste que la personne me décrive.

C'est aussi ce qui explique qu'on ait une forme d'harmonie européenne entre les pays. Les toutes premières personnes qu'on a recrutées dans chaque pays pour les diriger et les lancer, on les a recrutées principalement au travers du filtre des valeurs, et on a créé de zéro les entités Younited dans tous les pays, ce ne sont pas des acquisitions. D'où cette homogénéité.

Des valeurs qui ne parlent pas du fondateur

Geoffroy Guigou : Et il y a un point auquel je tiens : on n'est pas dans le culte de la personnalité. Il n'y a rien, dans nos valeurs, qui soit associé au fondateur. Le fondateur doit les incarner, mais elles ne décrivent pas les caractéristiques humaines et interpersonnelles d'un fondateur.

Et donc, en fait, elles assurent la pérennité de l'entreprise par rapport à ses fondateurs aussi.

« Il n'y a rien dans les valeurs qui soit associé au fondateur. Elles assurent la pérennité de l'entreprise par rapport à ses fondateurs aussi. »

« On est des fournisseurs d'énergie »

Vincent Aboyans : Ton rôle a dû beaucoup évoluer. Comment tu t'ajustes en permanence ?

Geoffroy Guigou : Le rôle du fondateur évolue énormément dans le temps. J'ai eu plusieurs rôles : au début je dirigeais les opérations, puis j'ai été en quelque sorte directeur général de l'activité France, puis j'ai développé l'activité partenariats, que j'ai transmise depuis.

En fonction de quoi ? Quand il y a des personnes meilleures que toi pour faire quelque chose, il faut leur laisser. Ou tout simplement quand tu es fatigué, quand tu es un peu lassé, quand tu as moins de jus sur une activité : tu la transmets à quelqu'un qui va apporter du sang frais.

Après, il y a quand même des constantes. Définir la stratégie, la communiquer, la partager. Créer une équipe de management qui soit une équipe de stars, mais pas de stars individuelles, des stars individuelles avec un fonctionnement collectif exceptionnel. Et prendre les grandes décisions stratégiques.

Concrètement, avec Charles, on se pose plusieurs fois par an sur nos rôles respectifs : voilà comment je vois mes priorités, voilà comment je vois les tiennes, et on se challenge. Nos rôles évoluent tous les six à douze mois.

C'est un gage de pérennité de l'entrepreneur, physique et psychologique, parce qu'il faut maintenir le même niveau d'énergie dans la durée. Et il faut toujours avoir un coup d'avance : si on ne prépare pas aujourd'hui le moment où la boîte sera bien plus grosse, on se fait bouffer. Je me suis retrouvé plusieurs fois en difficulté. Au début, je gérais tout le recouvrement moi-même, quelques appels, quelques courriers par mois. Avec la croissance, à un moment, les trucs s'accumulaient sur mon bureau et je n'arrivais plus à les traiter.

Vincent Aboyans : Ça suppose une grosse capacité de lâcher-prise. Tu es impliqué émotionnellement, tu donnes tout ce que tu as, et à un moment tu dois laisser d'autres gens faire.

Geoffroy Guigou : Le niveau d'attachement, d'énergie et d'implication est le même depuis douze ans. Ce qui change, c'est la nature des problèmes : ils sont de plus en plus gros, et les personnes autour de nous pour les résoudre sont de plus en plus expérimentées.

Ce qui est fatigant, c'est autre chose. Quand tu es dans ce rôle, parfois je dis qu'on est des fournisseurs d'énergie pour nos équipes. Les gens puisent leur énergie chez toi. Il faut que la mission soit claire, qu'elle soit enthousiasmante, qu'ils comprennent la stratégie, il faut relever les gens quand ils ont des difficultés. Les gens sont un peu branchés sur notre prise. Donc c'est fatigant, parce que quand toi tu as des moments de fatigue, ce qui est complètement humain, il faut quand même que l'alimentation électrique reste.

Là, le fait d'être deux, c'est fabuleux : tu as tes bas et tes hauts, mais pas au même moment.

« On est des fournisseurs d'énergie. Les gens sont un peu branchés sur notre prise. »

Ce qui crée l'inertie, et comment on la repère

Vincent Aboyans : Comment tu évites l'inertie, au fur et à mesure que tu ajoutes des strates de management ?

Geoffroy Guigou : Vraie question. Je trouve qu'on pourrait toujours être plus rapide. Le premier point, c'est de ne pas travailler sur trop de sujets. On a tellement d'opportunités de croissance qu'on court parfois plusieurs lièvres à la fois, et souvent il faut fermer des portes. La dispersion crée de l'inertie.

Le deuxième, chez tous les grands acteurs des services financiers, c'est la technologie : il faut qu'elle soit toujours à la pointe et qu'elle ne te freine jamais.

Et le troisième, c'est d'avoir un truc sur la rapidité dans ses valeurs. Chez nous, c'est Faster is Better, sous-entendu faster is better than perfect. Il vaut mieux avancer que chercher la perfection. On cherche l'excellence, mais pas la perfection : ça n'a rien à voir. Et le coût de produire de la perfection n'a rien à voir avec celui de produire de l'excellence.

Vincent Aboyans : Et la politique interne ?

Geoffroy Guigou : La politique aussi peut tuer les boîtes : les départements n'arrivent plus à travailler ensemble, tout devient compliqué, l'information ne circule plus. C'est malheureusement un truc compliqué à percevoir par les dirigeants, parce que ce sont des choses très fines, des niveaux d'échange, de discussion, d'ouverture entre les équipes.

Pour moi, l'indicateur du niveau de politique d'une entreprise, c'est l'équipe de managers qui entoure le dirigeant. J'ai vu des entreprises où, au niveau de l'équipe de direction, il y avait des sortes de guerres de tranchées. Si ça commence là, c'est sûr que la boîte est cloisonnée. À l'inverse, je sais que dans notre équipe de management, le niveau de dialogue, de challenge mutuel, de respect et d'alignement, y compris par les mécanismes d'intéressement, est très élevé.

Vincent Aboyans : Et ça tue l'envie de venir y travailler.

Geoffroy Guigou : Pour les salariés, c'est l'enfer. Il y en a qui naviguent bien là-dedans, mais c'est assez nocif.

« La culture, c'est comme le référencement naturel »

Vincent Aboyans : Tu es très investi dans l'écosystème entrepreneurial français, notamment sur les sujets de culture. Quel message tu voudrais faire passer aux entrepreneurs ?

Geoffroy Guigou : Je n'ai qu'une expérience entrepreneuriale, donc je ne peux pas donner de conseils universels. Mais nous, ce qu'on a fait, c'est travailler très tôt sur les sujets de culture d'entreprise, ne pas se dire « ça, c'est pour quand on sera 50 ou 100 ».

Deuxièmement : recruter des spécialistes, des équipes RH et culture, mais au niveau le plus élevé de l'entreprise. Dans une jeune boîte, il faut qu'un ou plusieurs fondateurs passent réellement du temps sur ces sujets, qui sont aussi stratégiques que le développement commercial ou la qualité de la tech.

Troisièmement, sur les valeurs en particulier : ça ne sert à rien de travailler trop tôt dessus. Quand vous êtes cinq, dix ou quinze dans un bureau, tout est assez clair, vous avez besoin de moins de formalisme. C'est quand l'écart entre les collaborateurs et les fondateurs se crée, écart hiérarchique, écart géographique, que ça devient important. Ça vaut vraiment le coup d'investir du temps entre 20 et 50 personnes, ou parfois plus tôt : notamment quand tu décides de t'internationaliser, ou d'ouvrir d'autres bureaux en France.

Parce que si tu n'as pas fait ce travail préalable, tu crées plusieurs entreprises à l'intérieur d'une seule. Tu te poses la question en te disant : les personnes qu'on recrute ou qu'on envoie là-bas, qui seront un peu loin des fondateurs, il faut qu'elles comprennent qui l'on est.

Et il y a une analogie que j'aime bien. Pas mal de gens du web connaissent le sujet du référencement naturel : ça ne sert à rien de faire un gros plan SEO cinq ou dix ans après la création. Tu travailles tout le temps, tu écris, tu crées du contenu, en continu. Pour moi, la culture et les valeurs, c'est un peu ça : par petites touches progressives, continues, mais quand même intensives, avec une implication des fondateurs.

En général, ce sont des sujets assez gratifiants. C'est super intéressant de travailler là-dessus.

Ce qu'il faut retenir

La culture se construit par ajout, pas par grand projet. Une brique de plus chaque année, un événement, un programme managers, une formalisation, absorbe la croissance mieux qu'un chantier unique.
Le rythme de recrutement est un levier culturel. Laisser les effectifs croître deux à trois fois moins vite que les revenus est un choix, pas une contrainte.
Les valeurs ont un cycle de vie : formaliser avec des exemples réels, décliner dans les process RH, mesurer l'appropriation valeur par valeur, refondre tous les quatre ou cinq ans.
Mesurer révèle une hiérarchie. Toutes les valeurs ne sont pas également vécues, et c'est cet écart qui indique où travailler.
Une valeur ne se teste pas en la nommant. On ne demande pas « as-tu de l'ambition ? », on demande de raconter une fois où tout le monde disait que ça n'y arriverait pas.
Le meilleur indicateur de politique interne est l'équipe de direction elle-même. Si les guerres de tranchées commencent là, le reste de l'entreprise est déjà cloisonné.

Pour aller plus loin

Votre culture tiendra-t-elle votre prochaine année de croissance ? Harmony Inside accompagne les dirigeants qui veulent y travailler avant que l'écart ne se creuse. Parlons-en.