Stéphanie Talevis (Circul'R) : « ça n'aurait aucun sens que je porte toute seule les valeurs »

Interview de Vincent Aboyans, avec Stéphanie Talevis et Sara Bonnet, pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé en novembre 2024. Les éléments d'entreprise cités sont ceux de Circul'R à cette date, tels que les donnent les invitées. Écouter l'épisode

Qui doit faire vivre les valeurs de l'entreprise quand l'effectif double en quelques mois ? Chez Circul'R, cabinet de formation et de conseil en économie circulaire d'une trentaine de personnes au moment de l'entretien, l'équipe est passée de 15 à 30 collaborateurs en quelques mois vers début 2023. Stéphanie Talevis, DRH et première salariée après les deux cofondateurs, et Sara Bonnet, directrice de la communication et membre du board des valeurs, racontent comment l'entreprise a réparti cette charge.

Au centre du dispositif : un board des valeurs de six personnes de tous niveaux, réuni toutes les deux semaines, et un ambassadeur élu par l'équipe qui porte sa parole au comité de direction. L'échange passe aussi par la formalisation des politiques RH, une règle de mobilité construite à partir des valeurs, la question du retour sur investissement et le risque d'une culture affichée qui ne correspond pas à la culture vécue.

Pour un comité de direction, l'intérêt tient au canal : un moyen régulier de savoir si les politiques décidées en haut vont dans le sens de ce que vivent les équipes.

Une entreprise créée pour travailler autrement

L'entretien s'ouvre sur le parcours des deux invitées.

Vincent Aboyans : Est-ce que vous pourriez vous présenter l'une et l'autre ?

Stéphanie Talevis : J'ai commencé ma carrière en banque d'investissement, sur des postes de gestion de projet et de marketing produit. En 2016, j'ai eu besoin de m'investir dans un projet qui avait du sens, et c'est à ce moment-là que j'ai rencontré les deux fondateurs de Circul'R. Après les avoir un peu accompagnés en début de projet, je les ai rejoints définitivement. Depuis, je les accompagne sur la structuration interne de l'entreprise. Officiellement, j'occupe le rôle de RH depuis à peu près deux ans.

Sara Bonnet : Je suis directrice de la communication de Circul'R. Avant, j'ai travaillé quatre ans dans une agence de communication. En changeant de job, je me suis dit qu'il fallait vraiment que je trouve un boulot qui me permette d'aligner mes convictions, mes valeurs profondes, avec mon savoir-faire en communication. C'est comme ça que j'ai trouvé Circul'R, où je travaille depuis plus de trois ans.

Vincent Aboyans : Stéphanie, est-ce que votre activité change aussi votre organisation interne, votre culture ?

Stéphanie Talevis : La réponse est oui. Quand je suis arrivée, j'étais la première salariée : on était trois à développer l'activité. Une des raisons pour lesquelles j'ai vraiment décidé de rejoindre ce projet, c'est ce besoin de faire différemment. Les fondateurs avaient ça en commun avec moi : ils venaient eux aussi d'un grand groupe, avec un mode de travail plus traditionnel, vertical, et on avait besoin de plus d'autonomie dans notre manière de faire, de souplesse. Un livre nous a beaucoup inspirés : celui d'Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, sur la philosophie qu'il avait de la vie en entreprise.

Vincent Aboyans : Et dans un métier de service comme le vôtre ?

Sara Bonnet : Comme Stéphanie le disait, il y a une certaine harmonie dans les profils qui viennent chez Circul'R : beaucoup de personnes passées par de grandes écoles, de grands groupes ou de grands cabinets de conseil, expertes de leur sujet, et qui n'avaient plus envie de fonctionnements très rigides. On peut faire le parallèle, c'est ce qu'on se disait tout à l'heure avec Stéphanie : la linéarité va avec la rigidité, la circularité avec la souplesse et l'horizontalité. Je pense que c'est ce que viennent chercher les gens quand ils travaillent chez Circul'R.

De 15 à 30 collaborateurs : écrire ce qui se vivait de façon informelle

Le moment de bascule arrive vers début 2023, quand l'entreprise double son effectif en quelques mois. Le même besoin d'écrire ce qui allait de soi revient dans l'entretien avec Clémentine Forissier (Contexte) sur la croissance par paliers.

Vincent Aboyans : Au début, tout le monde tient dans une pièce. Puis il y a de la structure à mettre. Stéphanie, quelles ont été les grandes étapes ?

Stéphanie Talevis : J'y suis depuis bientôt sept ans, et en relisant l'histoire de Circul'R, je pense qu'il y a eu deux phases. La première, c'était tout le début de l'aventure, jusqu'à à peu près 10 ou 15 collaborateurs. L'enjeu, c'était qu'on se dise ensemble ce qu'on voulait faire. Concrètement, se poser pour se demander quelles sont nos valeurs, ce qui fait qu'on travaille ensemble et qu'on est heureux de le faire, la raison d'être de Circul'R et la vision commune qu'on se donne. Et opérationnellement, mettre en place et stabiliser l'offre et le modèle qu'on voulait développer. Cette première phase a duré deux à trois ans à peu près.

Ensuite, vers début 2023, il y a eu un cap. On s'est dit : on sait ce qu'on veut faire, on sait où on va, on va recruter, notamment des consultants. Et on est passés, en très peu de mois, de 15 à 30 collaborateurs. Là, l'enjeu, ça a été de formaliser tout ce qu'on vivait, nous, le groupe initial, de façon informelle : la politique salariale, la politique de mobilité, la politique de temps de travail. On les vivait d'ailleurs avec beaucoup de joie, parce que c'étaient des politiques avec beaucoup de souplesse, co-construites, et on avait envie de continuer dans cette veine. Avec des nouveaux arrivants, on a eu besoin de l'expliciter, de l'expliquer, de le leur présenter, pour qu'ils puissent s'en imprégner, l'adopter et vraiment faire corps avec tout le monde.

Bien sûr, on a fait des erreurs : c'était la première entreprise des fondateurs, et ma première expérience de start-up. Je pense qu'on a essayé de bien faire, surtout en étant dans l'écoute. Co-construire les choses, c'est une valeur qui nous est chère, parce que ça a du sens d'inclure tout le monde.

« C'est plus pertinent pour les politiques qu'elles soient construites pour les gens qui vont les vivre. »

Stéphanie Talevis : Ça nous a bien aidés d'être dans cette philosophie-là.

Des valeurs écrites en comportements

La méthode des comportements associés à chaque valeur est détaillée dans notre article comment définir les valeurs de son entreprise.

Vincent Aboyans : Et toi, Sara, tu es arrivée à la fin de cette première phase. En quoi formaliser les valeurs aide-t-il à aborder la deuxième plus sereinement ?

Sara Bonnet : Le travail de formalisation des valeurs est très important.

« Une valeur, pour qu'elle existe, il faut qu'elle soit incarnée et qu'elle veuille dire quelque chose. »

Sara Bonnet : C'est un peu ce qu'on se disait en préparant l'épisode. Ce travail de formalisation est passé par l'identification de comportements associés à la valeur, de comportements qui vont trop loin dans la valeur, ou de comportements complètement antagonistes à la valeur. Faire ce travail de rationalisation permet de bien comprendre dans quel cadre elles s'inscrivent, et que chacun soit en capacité de se les approprier, de comprendre ce qu'elles veulent dire pour l'entreprise et pour lui.

Un point illustre assez bien l'importance des valeurs chez Circul'R : dans l'onboarding des nouvelles personnes, une personne du board des valeurs rencontre les nouveaux collaborateurs pour leur expliquer nos quatre valeurs et les comportements qui y sont associés.

Un board des valeurs pour faire vivre les valeurs de l'entreprise

Notre guide sur les valeurs d'entreprise consacre une question à ce type de collectif.

Vincent Aboyans : Sara, tu es aussi là aujourd'hui comme membre du board des valeurs. Est-ce que tu peux nous expliquer ce que c'est ?

Sara Bonnet : Déjà, pour revenir au point principal : quelles sont nos valeurs ? On en a quatre, qui sont représentées par ce board. La première est axée sur la collaboration, le travail en collectif, et aussi le feedback : on est convaincus que le feedback fait grandir. La deuxième encourage à sortir des sentiers battus, à s'inspirer, à ouvrir ses horizons. La troisième est ancrée dans l'optimisme et la bonne humeur. La quatrième tourne autour de la bienveillance, du partage et aussi de la transparence. Le fonctionnement est très horizontal chez Circul'R, et la transparence aide à cette horizontalité : les personnes participent aux décisions et sont informées des décisions du management.

Ce board est composé de six personnes, du comité de direction et de tous les niveaux hiérarchiques de Circul'R. On se réunit toutes les deux semaines. On commence toujours par une météo d'équipe : les choses qui nous ont été remontées, comment on sent l'équipe, quelles sont les actualités. Et on prévoit les activités en lien avec chacune des valeurs, parce qu'en plus des comportements associés à ces valeurs, on a des activités tout à fait concrètes.

Pour la valeur de collaboration, par exemple, ça va être de la formation, de la montée en compétences : on a organisé des ateliers sur la communication non violente. Il y a l'organisation de soirées, évidemment, parce que c'est quand même important. Et il y a des éléments beaucoup plus liés à nos activités, comme des visites de sites : on a récemment visité un centre de recherche et développement sur le recyclage textile.

Une DRH qui ne porte pas seule la culture

Qui porte la culture ? Notre guide sur la culture d'entreprise traite la question « Qui est responsable de la culture d'entreprise ? ».

Vincent Aboyans : Stéphanie, dans le meilleur des cas, les fondateurs font vivre la culture ; dans un cas plus moyen, c'est le DRH. Qu'est-ce que ça t'apporte, comme dirigeante RH et membre du comité de direction, d'avoir des collaborateurs dédiés qui la font vivre ?

Stéphanie Talevis : Moi, je pense que ça n'aurait aucun sens que je porte toute seule les valeurs. Vraiment. Il y a une infinité de choses qui découlent de ce board. D'abord, il s'est créé naturellement. On a été accompagnés au tout début, dans les tout premiers séminaires, puis on a été en autonomie. Ceux qui nous accompagnaient nous ont dit qu'il était important d'avoir ce qu'on appelle un porteur ou une porteuse de valeur, qui peut incarner une valeur. C'était un peu leur reco. On a commencé à faire ça, et les quatre premiers porteurs de valeur ont eux-mêmes décidé de créer un board et cette dynamique-là. Je trouve ça génial quand les choses naissent naturellement : ça veut dire que le besoin est là, et que c'est tout à fait pertinent.

Dans ce board, j'ai vu une formidable opportunité pour la partie RH. D'abord d'écoute : en RH, on a tout le temps besoin d'écouter ce qui se passe, les besoins de l'équipe, de savoir s'il y a un sujet prioritaire à aborder, et les choses sont tout le temps en mouvement. C'est une formidable oreille, entre guillemets. J'ai besoin du retour du board des valeurs pour ajuster les actions RH ou les politiques RH.

Ensuite, comme le disait Sara, énormément d'animations, de propositions pour faire vivre l'équipe viennent du board des valeurs. Je dirais presque la totalité des actions de team building. C'est ultra pertinent que ce soit l'équipe qui propose ces sujets-là : des choses décidées d'en haut pourraient passer à côté de ce que l'équipe a envie de vivre.

Et le dernier point, c'est que ça permet d'avoir une culture d'entreprise vivante et actualisée, avec des valeurs qui sont vivantes parce qu'elles sont portées par des personnes vivantes. Je pense aux ateliers qu'on fait au séminaire : on a un séminaire annuel, et c'est le board des valeurs qui vient proposer une animation autour des valeurs. Ça peut être un quiz, des jeux, mais aussi des ateliers de réflexion sur la façon dont on peut mieux vivre une des valeurs, ou sur le besoin de la réactualiser, de la redéfinir. Pour moi, c'est super important.

Un ambassadeur élu porte la voix du board au comité de direction

Dernière pièce du dispositif au moment de l'entretien : un ambassadeur élu, par qui le board des valeurs a une voix au comité de direction. Brevo a décrit un autre dispositif, à une autre échelle, pour ancrer ses valeurs pendant le scale, avec des ambassadeurs choisis hors du comité exécutif ; chez Circul'R, le collectif dédié aux valeurs inclut des membres du comité de direction.

Stéphanie Talevis : Dernier point, puisque tu parlais du comité de direction tout à l'heure. On a défini un rôle qui s'appelle le rôle de l'ambassadeur ou de l'ambassadrice culture : une personne qui fait partie du board des valeurs et qui est élue par l'ensemble de l'équipe de Circul'R pour représenter le board des valeurs au comité de direction. La personne vient y partager ce qui se dit au board des valeurs.

« Ça a une valeur énorme pour le COMEX, pour comprendre ce qui se passe et se dire, est-ce que là, on avance dans la bonne direction ou pas sur nos politiques. »

Vincent Aboyans : À une trentaine, on pourrait encore se dire que c'est facile pour les fondateurs d'aller voir les équipes. Dans des entreprises plus grosses, cette remontée du terrain a une immense valeur. Sans elle, au comex, tu fais des suppositions, et petit à petit, tu décales les perceptions entre ce qui est vrai et ce que tu penses qui est vrai.

Mobilité et télétravail étendu : une politique RH nourrie par les valeurs

L'entretien avec Aimery Duriez-Mise (Alenia) sur les valeurs comme boussole donne un autre exemple de valeurs mobilisées dans une décision.

Vincent Aboyans : Stéphanie, comment ce socle culturel se traduit-il dans tes politiques RH ?

Stéphanie Talevis : Je vais prendre un exemple concret. On a deux bureaux, depuis quatre ans. La question a été de savoir comment on gère la mobilité entre les deux bureaux. Est-ce que quelqu'un qui arrive chez Circul'R, qui y passe un an, ou moins, et qui veut partir dans l'autre bureau, peut le faire ? Pour moi, c'est typiquement une politique qui s'est nourrie des valeurs de Circul'R : la valeur qui encourage à s'inspirer, celle du partage, la valeur d'optimisme.

C'était quelque chose de complètement inné pour Circul'R : comme pour Patagonia d'ailleurs, on prend en compte les besoins de la structure en tant qu'entreprise, les besoins opérationnels, et les besoins des personnes aussi. Pouvoir faire un break dans la journée et se dire : je veux aller surfer. Ou pouvoir faire un break plus long et se dire : j'ai envie de passer deux semaines de télétravail au bord de la mer, parce que j'en ai besoin. C'est normal. On doit pouvoir le faire et nos politiques doivent pouvoir refléter ça.

C'est pour ça qu'on a structuré une politique de mobilité qui permet aux gens de Paris de déménager dans l'autre bureau au bout d'un an s'ils le souhaitent, et aux gens du second bureau de revenir régulièrement à Paris. On a aussi mis en place un télétravail étendu, avec dix semaines par an en full remote, partout dans l'Union européenne. Les gens peuvent se dire : j'ai vraiment besoin d'un break nature, je vais aller bosser au bord de la mer, en montagne. Ce sont typiquement des choses en écho aux valeurs, et en discussion avec le board des valeurs.

Vincent Aboyans : Sur un sujet très actuel, le retour au bureau, tu dois trancher entre A et B, et tu t'appuies sur la culture pour le faire.

Ce que la culture rapporte : attractivité, rétention, confiance

Vient la question qu'un DAF poserait. La réponse est qualitative, dans une entreprise d'une trentaine de personnes.

Vincent Aboyans : Des dirigeants me disent souvent : la culture, c'est très bien, mais c'est quoi l'impact ? Tout ça ne se fait pas à coût zéro, en temps comme en budget. Est-ce que ça rapporte, en termes de pure économie ?

Stéphanie Talevis : D'un point de vue interne, je dirais que ça n'a pas de prix. Pour nous, c'était naturel : c'est un socle de vie. Si on enlève ça, il n'y a plus Circul'R. Vraiment, c'est de cet ordre-là.

Je pense qu'il y a deux axes à noter côté interne. La partie attractivité des talents : on peut faire la différence sur le marché des talents avec ça, parce qu'avant de venir chez nous, les personnes qui sont motivées prennent le téléphone et appellent quelqu'un de chez Circul'R. Parfois, on invite aussi les candidats à venir prendre un verre ou manger avec nous, à venir voir comment on vit sur le plateau. Et tout ça transparaît dans les interactions.

Le deuxième axe, c'est la rétention des talents. Quand des personnes ont envie d'un changement de vie, on essaie de l'intégrer, soit à travers notre politique de mobilité, soit, pour des projets personnels, en donnant des congés un peu plus longs, parfois plusieurs mois. On l'a fait cette année à plusieurs reprises. Je pense que cette alternance, ce sont de plus en plus des besoins qu'on va trouver sur le marché du travail. Avoir ce cadre permet aux personnes de rester chez Circul'R tout en répondant à ces aspirations.

Vincent Aboyans : Sara ?

Sara Bonnet : Pour rebondir sur ce que tu disais, Stéphanie : je pense qu'il ne faut pas être grand clerc pour comprendre que si on est bien traité dans une entreprise, si on prend en compte ses besoins, sa liberté, on travaillera mieux. Faire confiance aux collaborateurs, que ce soit sur le télétravail ou sur la flexibilité du travail, ça responsabilise les collaborateurs qui ont envie de bien faire.

« Si on vous fait confiance, vous avez envie de montrer que vous êtes digne de cette confiance-là. »

Sara Bonnet : À l'inverse, si on ne vous fait pas confiance, vous pouvez entrer dans une dynamique délétère, contre-productive et pour l'entreprise et pour le salarié.

Culture affichée, culture vécue : le risque du culture washing

Vincent Aboyans : Et d'un point de vue externe, côté clients ?

Sara Bonnet : Je pense que cette culture rejaillit aussi à l'externe, et c'est ce qui donne envie aux clients de travailler avec nous. Si on regarde nos réseaux sociaux, notre site internet, notre identité, ils incarnent beaucoup ces valeurs. Les clients viennent chercher l'expertise, mais je pense qu'ils viennent aussi chercher la culture d'entreprise. C'est un retour qu'on reçoit beaucoup de la part de nos clients : c'est agréable de travailler avec vous, vous êtes experts, et on ressent cette bienveillance, cette proximité.

En fin d'épisode, Sara Bonnet retourne une question à l'animateur.

Sara Bonnet : Dans notre secteur, pas mal d'entreprises sont taxées de greenwashing, parce qu'elles mettent en avant des engagements qui n'en sont pas vraiment. Je me demandais si, dans le cadre de la culture, ça existait, le culture washing.

Vincent Aboyans : Oui, bien sûr. C'est probablement la pratique la plus destructrice pour une dynamique d'équipe : de l'extérieur, tu te dis que c'est génial ; une fois arrivé, tu te dis que ce n'est pas ce pour quoi tu avais signé. Tu crées une immense dissonance cognitive, et en termes de marque employeur, ça finit par se payer.

Notre article Valeurs d'entreprise : stop aux valeurs sans valeurs revient sur cet écart entre valeurs affichées et valeurs vécues.

Le conseil des invitées : co-construire avec les équipes, incarner au sommet

Vincent Aboyans : Quel conseil donneriez-vous à un autre dirigeant pour faire de sa culture d'entreprise un levier de développement ?

Stéphanie Talevis : Moi, j'ai envie de donner ce conseil-là : le faire avec ses équipes, en collaboration avec ses équipes. Bien sûr, ça se fait dans un cadre. Le cadre qu'on avait choisi, ce sont des groupes de travail : on a demandé à des volontaires dans la boîte de travailler pendant trois heures, trois fois une heure. Ce sont des ateliers assez courts, bien structurés, sur nos politiques, sur nos valeurs. Quand on le fait, c'est évident : le résultat sera pertinent par rapport à l'entreprise.

Vincent Aboyans : Tu pars de zéro, ou tu fais réagir les équipes sur un premier projet ?

Stéphanie Talevis : La première heure, c'est de collecter un peu les pain points sur l'existant : c'est un peu un brainstorm. C'est un atelier de trois heures, séquencé. Et ensuite, c'est l'itération : je travaille entre les séances et je récupère les feedbacks.

Sara Bonnet : Je suis tout à fait d'accord avec ce qu'a dit Stéphanie. Il faut que cette culture soit vécue et partagée par tous, et pour ça, il faut qu'elle soit construite avec les équipes. Et je pense qu'elle doit aussi être incarnée par les dirigeants. Nous, on a cette chance-là : les valeurs de Circul'R sont profondément incarnées par ses cofondateurs, par son top management. C'est clé, parce que si je devais donner un conseil à un dirigeant, ce serait de ne pas aller à l'inverse de ce qu'il est. S'il veut prôner des valeurs qui ne sont pas du tout alignées avec ce qu'il est, ça va se sentir, et ce sera ce que tu disais tout à l'heure : une dissonance cognitive insupportable. Il faut être proche de ce qu'on est, essayer d'avoir des valeurs qui en émanent, et aller, comme tu le disais, Stéphanie, vers une co-construction de ces pratiques.

Les ateliers de co-construction des valeurs et des comportements attendus font partie de notre conseil en culture d'entreprise.

Pour aller plus loin

• Comment définir les valeurs de son entreprise

• Laure Rudelle-Arnaud (Brevo) : ancrer ses valeurs pendant le scale

• Aimery Duriez-Mise (Alenia) : les valeurs comme boussole

• Clémentine Forissier (Contexte) : la croissance par paliers

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Culture d'entreprise : le guide

• Conseil en culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Stéphanie Talevis et Sara Bonnet

Votre comité de direction sait-il ce que vivent vos équipes, ou le suppose-t-il ? Le Culture Scanner propose un auto-diagnostic gratuit pour mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue.