Comment définir des valeurs d'entreprise ? La méthode pour des valeurs vraiment incarnées

Respect. Excellence. Innovation. Si vous demandez à dix dirigeants de citer les valeurs affichées dans leur hall d'accueil, huit vous donneront une variation de ces trois mots. Si vous demandez ensuite à leurs équipes ce que ces mots changent concrètement dans une réunion, un recrutement ou un arbitrage budgétaire, le silence est généralement plus long que la réponse. Si personne ne lève les yeux au ciel, c'est déjà une victoire !

Vous passerez alors sans doute du temps à recommuniquer sur les valeurs. Peut-être même à recréer de nouvelles goodies, qui vous couteront cher sans aucun impact mesurable. Car le problème est plus profond et plus ancien : il part sans doute de la méthode avec laquelle ces valeurs ont été définies. La plupart des chartes de valeurs sont rédigées à l'envers : on part d'une liste de mots désirables, on les fait valider en comité de direction, on les imprime sur un support de marque, et on espère qu'ils infusent. Mais si ces mots ne reflètent pas ce que votre entreprise est aujourd'hui, ce que vos équipes vivent sur le terrain, vos valeurs ne prendront jamais. Simplement… car ce ne sont pas vos vraies valeurs !

Voici comment procéder pour définir des valeurs d'entreprises fortes, ancrées, portées par les équipes. Des valeurs qui deviennent un réel atout plutôt qu'un sujet gênant.

Valeurs affichées, valeurs vécues : la distinction qui change tout

Une organisation a toujours deux jeux de valeurs, rarement identiques.

Les valeurs affichées sont celles qu'on retrouve dans la communication institutionnelle : aspirationnelles, consensuelles, souvent interchangeables d'une entreprise à l'autre.

Les valeurs vécues sont celles qui pilotent réellement les décisions : ce qui est récompensé, ce qui est toléré, ce qui fait qu'on promeut telle personne plutôt que telle autre, ce qu'on sacrifie en premier quand les ressources se resserrent.

L'écart entre les deux est directement corrélé à l'engagement des équipes. C'est l'un des constats les plus robustes de la littérature sur l'engagement au travail, documenté année après année par les enquêtes Gallup sur l'état du travail dans le monde. Un collaborateur qui perçoit un décalage entre le discours et la pratique ne devient pas seulement cynique vis-à-vis des valeurs : il généralise ce cynisme à l'ensemble du management.

Définir des valeurs d'entreprise, ce n'est donc pas un exercice créatif. C'est un exercice de diagnostic, suivi d'un exercice de formulation, puis d'une phase d'ancrage. Trois étapes distinctes, trop souvent réduites à la seule deuxième.

Étape 1 : Partir du réel, pas d'un séminaire de comité de direction

L'erreur la plus fréquente : réunir le comex sur deux jours, ouvrir un paperboard, et faire émerger des mots par consensus de dirigeants. Le résultat reflète la vision (ou les désirs) du sommet de l'organisation, rarement ce qui se passe trois niveaux plus bas (là où les valeurs sont réellement testées au quotidien).

La méthode plus fiable consiste à mener un diagnostic avant toute formulation :

• Entretiens individuels avec un échantillon représentatif (composé de l'ensemble des dirigeants, mais pas seulement) : « Racontez-moi un moment récent dont vous êtes fier. Quel élément, spécifique à votre entreprise, a permis cette réussite ? »
• Focus groups par niveau hiérarchique et par fonction (voire par pays / région dans le cas de groupes internationaux), pour repérer les écarts de perception entre sièges et terrain, entre ancienneté et nouveaux arrivants.
• Analyse d'incidents critiques : les moments où l'entreprise a dû trancher entre deux valeurs concurrentes (rapidité vs qualité, résultat individuel vs collectif, loyauté client vs marge) révèlent l'ordre de priorité réel bien mieux qu'une déclaration d'intention.
• Focalisation sur les histoires vécues : les histoires vécues gomment la barrière entre le réel et la cognition. Ce sont elles, bien plus que vos réflexions, qui permettent de faire émerger ce qui fait la performance de votre entreprise et la fierté de vos équipes. De plus, s'appuyer sur ces histoires communes, c'est la garantie de susciter l'adhésion de vos équipes.

L'objectif de cette phase n'est pas de collecter des opinions sur ce que les valeurs devraient être. C'est d'identifier les comportements qui, lorsqu'ils sont présents, font que l'entreprise fonctionne à son meilleur, et ceux qui, lorsqu'ils sont absents ou trahis, provoquent des départs ou des échecs de projet.

Étape 2 : choisir peu de valeurs, distinctives et vérifiables

Trois valeurs. Pas huit. Au-delà de trois, aucune organisation n'est capable de les hiérarchiser en situation d'arbitrage ni même de les retenir. Pire, le système de valeurs ainsi créé devient inutilement complexe. Dès lors, vos valeurs ne sont plus mémorisables par vos équipes… et donc plus mobilisables.

Deux tests permettent de filtrer les candidats issus du diagnostic :

Le test de distinctivité.

Si un concurrent direct pouvait revendiquer mot pour mot la même valeur, avec la même définition, ce n'est pas une valeur d'entreprise : c'est un standard de la profession ou une évidence morale. « L'intégrité » ou « le respect » échouent presque toujours à ce test tels quels. Cela ne veut pas dire qu'il faut abandonner l'idée. Des concepts forts peuvent être reformulés ou hybridés de façon suffisamment spécifique pour devenir discriminants et / ou traduits en comportements concrêts (par exemple : non pas « transparence », mais « on partage les chiffres difficiles avant qu'on nous les demande »).

Le test de vérifiabilité.

Une valeur doit pouvoir être observée dans un comportement, pas seulement ressentie dans une intention. Si vous ne pouvez pas écrire la phrase « on sait que cette valeur est respectée quand… » suivie d'une action concrète, elle reste au stade du slogan.

Étape 3 : Traduire chaque valeur en comportements observables, dans les deux sens

Une valeur bien formulée se décline systématiquement en deux colonnes : ce que l'on fait, et ce que l'on ne fait pas. C'est cette seconde colonne, la plus souvent absente des chartes, qui donne à la valeur sa capacité de trancher. Exemple de structure, pour une valeur formulée « On décide vite, on assume vite » :

• Ce que l'on fait : on prend une décision réversible avec 70 % de l'information plutôt que d'attendre les 100 %. On documente une décision prise en réunion dans les 24 heures.
• Ce que l'on ne fait pas : on ne rouvre pas un arbitrage tranché sans fait nouveau. On ne laisse pas une décision en attente d'un consensus qui n'arrivera jamais.

Cette formulation binaire a un effet secondaire précieux : elle rend les valeurs opposables. N'importe qui dans l'organisation peut, en observant une situation réelle, dire si l'entreprise est fidèle ou non à sa valeur.

Étape 4 : Ancrer les valeurs dans les pratiques managériales, pas seulement dans la communication

Des valeurs bien formulées mais qui ne touchent que le plan de communication restent des valeurs affichées. L'ancrage se joue dans les processus RH et managériaux qui déterminent réellement qui progresse et comment :

• Recrutement : intégrer une grille d'entretien basée sur les comportements attendus, avec des questions situationnelles directement issues de la formulation « ce que l'on fait / ce que l'on ne fait pas ».
• Onboarding : présenter les valeurs par des cas réels vécus dans l'entreprise, pas par leurs simples définitions. L'histoire d'une décision où la valeur a coûté quelque chose à court terme est plus formatrice que sa définition.
• Évaluation et feedback : les critères d'évaluation annuelle doivent référencer explicitement les comportements attendus, au même titre que les objectifs de performance.
• Leadership : le style de management du comité de direction est, de très loin, le signal le plus puissant envoyé à l'organisation sur les valeurs réellement en vigueur. Un modèle de leadership formalisé (grille de comportements attendus des managers, cohérente avec les valeurs) permet de vérifier, et de corriger, cet alignement au sommet avant de le demander au reste de l'organisation.

C'est à ce stade que les valeurs cessent d'être un document et deviennent un document vivant, généralement formalisé dans un support de référence partagé (souvent appelé Culture Book dans les entreprises que nous accompagnons dans cette démarche), révisable et non figé une fois pour toutes.

Étape 5 : Mesurer l'incarnation, pas seulement la connaissance

Un sondage qui demande « connaissez-vous les valeurs de l'entreprise ? » ne mesure rien d'utile (ou alors simplement les capacités mémorielles de vos salariés). On peut connaître une valeur par cœur et la voir bafouée tous les jours. La mesure pertinente porte sur l'écart perçu entre le discours et la pratique, collectée régulièrement plutôt qu'une fois par an, et idéalement croisée avec les indicateurs RH classiques (turnover, absentéisme, délai de recrutement) pour objectiver l'effet réel.

Cette mesure a aussi une fonction de vigilance : les valeurs vécues d'une organisation évoluent avec sa taille, sa croissance ou ses difficultés. Une valeur juste au moment de sa formulation peut devenir un point aveugle deux ans plus tard si personne ne la reteste.

Valeurs, raison d'être, culture : ne pas confondre

Trois notions souvent mélangées, qui répondent à des questions différentes :

• La culture d'entreprise inclut les valeurs, mais va plus loin : elle articule de manière cohérente votre mission, votre vision, vos valeurs, et l'ensemble des éléments concrets que vous déployez au quotidien pour faire vivre ces éléments.
• Les valeurs répondent à la question « comment on se comporte ensemble et avec qui souhaite-t-on travailler ? ». Ce sont des règles de conduite.
• La raison d'être / mission répond à la question « pourquoi on existe, au-delà du profit ». C'est une finalité, et elle s'inscrit d'ailleurs dans un cadre juridique précis pour les entreprises qui choisissent le statut de société à mission.

On peut définir des valeurs solides sans raison d'être formalisée, et inversement. Mais les deux démarches gagnent à être cohérentes : une raison d'être ambitieuse portée par des valeurs qui n'y préparent pas l'organisation produit le même écart discours/pratique que des valeurs mal ancrées.

Les erreurs les plus fréquentes

• Copier les valeurs d'un leader du secteur. Si elles ont fonctionné ailleurs, c'est qu'elles reflétaient l'histoire et les arbitrages de cette entreprise-là, pas les vôtres.
• Laisser le comité de direction décider seul. Sans diagnostic auprès du terrain, les valeurs formalisées reflètent une vision partielle et sont perçues comme telles.
• Empiler trop de valeurs pour ne froisser aucune fonction ni aucun service, pour contenter un dirigeant, ou par pur souhait marketing. C'est la garantie de ruiner la cohérence d'ensemble du dispositif, et de faire se lever les sourcils en interne et en externe..
• Ne jamais reformuler en comportements négatifs (« ce qu'on ne fait pas »), ce qui laisse la valeur trop vague pour être invoquée en situation réelle.
• Arrêter l'effort à la formalisation et ne jamais toucher aux processus RH qui déterminent qui est récompensé.
• Ne jamais remesurer, alors que l'écart entre valeurs affichées et vécues tend à se recreuser naturellement avec la croissance ou le turnover managérial.

En résumé

Combien de valeurs d'entreprise faut-il définir ? Harmony Inside recommande de s'arrêter à 3 valeurs. Au-delà, chaque valeur mine la capacité de vos collaborateurs à les retenir et donc à les mettre en œuvre..

Qui doit définir les valeurs de l'entreprise ? Pas le seul comité de direction : un diagnostic incluant un échantillon représentatif des équipes, suivi d'une formalisation validée par la direction.

Comment vérifier que des valeurs sont vraiment vécues, et pas seulement affichées ? En les traduisant en comportements observables et vérifiables, en les intégrant aux processus RH (recrutement, évaluation), et en mesurant régulièrement l'écart perçu entre discours et pratique.

Chez Harmony Inside, cette méthode structure la première étape de nos accompagnements culture d'entreprise : un diagnostic par entretiens et ateliers, avant toute formalisation. Si vous voulez évaluer où en est votre organisation entre valeurs affichées et valeurs vécues, on peut en discuter.