Aimery Duriez-Mise (Alenia) : les valeurs comme boussole, pas comme poster

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien réalisé fin 2023, quatre ans après la création d'Alenia. Les chiffres cités sont ceux de l'entreprise à cette date.

Aimery Duriez-Mise a passé dix-huit ans dans un grand groupe bancaire avant de cofonder Alenia, une société de conseil et de prestation informatique, un secteur dont il dit lui-même qu'il le considérait, en tant que client, comme « l'axe du mal ».

Quatre ans plus tard, Alenia compte 120 personnes, affiche moins de 6 % de rotation dans un métier où la moyenne dépasse souvent les 40 %, recrute à 95 % par cooptation, et fonctionne avec une seule fonction support en dehors des associés. Il raconte ici le travail sur les valeurs qui a structuré tout ça, y compris le moment où ce travail leur a coûté un associé.

À retenir

• Les valeurs ont été formulées en cinq phrases plutôt qu'en cinq mots, et laissées émerger de l'équipe plutôt que posées par les fondateurs.
• L'atelier a révélé qu'un futur associé n'était pas aligné avec deux des cinq valeurs : ils ont arrêté. L'équipe y a vu la preuve que l'exercice n'était pas cosmétique.
• Vers 70 personnes apparaissent les jeux politiques. Deux réponses : une exigence sur la parole, et les valeurs comme grille de décodage en entretien individuel.
• Le rôle de manager n'est pas une promotion : c'est l'un des six axes de leadership, sans impact économique, centré sur l'accompagnement humain.
• Dire ses valeurs à un client en rendez-vous de prospection, sans slides, est devenu leur principal facteur de différenciation.

Une entreprise où l'on n'a pas besoin de porter un masque

Vincent Aboyans : Pour toi, c'est quoi une entreprise harmonieuse ?

Aimery Duriez-Mise : C'est un écosystème dans lequel, en tant qu'être humain, tu viens exercer une activité professionnelle sans être une personne différente. Ce qui veut dire qu'on veut que tu sois toi, et tout toi, y compris entre 9 heures et 17 heures du lundi au vendredi.

Ça semble évident, mais toute personne qui a travaillé sait qu'on a pris l'habitude de porter des masques, des postures, des protections. D'enfiler un costume. Nous, on essaie de réconcilier ça et de créer un écosystème aussi sain et aussi naturel dans la vie professionnelle que dans la vie personnelle, deux sujets qu'on ne distingue d'ailleurs pas forcément.

Vincent Aboyans : Présente-toi, et présente Alenia.

Aimery Duriez-Mise : Depuis quatre ans, j'ai opéré un virage professionnel : les dix-huit années précédentes, j'ai évolué dans un grand groupe bancaire. Avec deux associés, on a lancé une société qui reste dans le domaine de la finance, avec deux métiers : de la prestation, proche du métier des ESN, on recrute des talents pour les placer chez des clients, et du conseil stratégique.

Vincent Aboyans : Et le nom, Alenia ?

Aimery Duriez-Mise : C'est le nom d'une personne qui a existé, une femme qui a vécu en Tunisie il y a un peu moins d'un siècle. Elle avait une carrière devant elle et un niveau de vie assez élevé. Elle a perdu son mari, et s'est retrouvée avec son neveu devenu orphelin, qu'elle a décidé de prendre sous son aile. Elle a consacré sa vie à l'éduquer, à l'accompagner, et il a eu une vie assez exceptionnelle grâce à elle. C'est une vraie personne, de la famille étendue de mon associé. On aimait le message et l'histoire, parce qu'ils portent des valeurs qui nous parlent, et on la raconte beaucoup, y compris à nos clients.

On ne voulait surtout pas d'un nom du type « IT Data Spécialiste ». On voulait un vrai nom, et un nom féminin. Notre fondatrice est une femme, ce qui est extrêmement rare dans les mondes du conseil, de l'informatique et de la banque.

Quitter de très belles situations pour un désalignement de valeurs

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui vous a pris de quitter des situations très confortables ?

Aimery Duriez-Mise : On s'est retrouvés tous les trois, à un moment, en désalignement de valeurs avec nos entreprises respectives. Suffisamment fort pour que le matin on se lève en se disant qu'on n'était plus au bon endroit. Il y avait aussi le fait que ma future associée avait une idée entrepreneuriale forte, et que son écosystème ne lui laissait pas la place. On avait tous les trois envie de créer un truc où, tous les matins, on pourrait se lever en se disant qu'on est sur le bon chemin.

Cela dit, il faut préciser une chose : pendant dix-huit ans, j'ai été client de sociétés comme Alenia. J'ai travaillé avec plus de cent vingt sociétés de ce type. Sur ces cent vingt, un nombre extrêmement faible a créé avec moi un vrai lien de confiance. Quand on m'a proposé de monter une société de conseil, j'ai répondu : pourquoi je me lancerais là-dedans ? Pour moi, c'était l'axe du mal.

J'ai échangé avec des patrons du secteur qui avaient la parole libérée parce que je n'étais plus un client. Ils m'ont dit que c'était très simple : tu achètes un produit le moins cher possible, tu le revends le plus cher possible, avec un minimum de coûts de transformation entre les deux.

« C'est une vision terrible. Parce qu'on parle de 99,9 % d'humains. C'est l'humain traité comme un produit. »

Aimery Duriez-Mise : Et c'est corrélé : dans ce type de sociétés, le turnover monte régulièrement au-dessus de 40 %. L'année dernière, notre troisième année d'existence, on était à moins de 6 %. Je ne saute pas de joie tout de suite, parce que c'est encore jeune. Mais si un jour on arrive à 30 ou 40 %, ce sera qu'il y a un énorme problème dans la boîte.

Formaliser à trente personnes, avec quinze d'entre elles autour de la table

Vincent Aboyans : Tu as fait un travail de formalisation impressionnant : mission, raison d'être, vision, valeurs. À quel moment vous vous êtes dit qu'il fallait le faire ?

Aimery Duriez-Mise : Dès le début, on s'était entourés de gens avec qui on avait déjà travaillé, en qui on avait confiance. On n'avait pas encore les mots, mais on avait des valeurs très proches.

Au bout d'un an et demi, on s'est dit qu'il était important de formaliser nos valeurs. On avait mis quelques mots-clés sur notre site web, comme à peu près toutes les boîtes. On était alors une trentaine, on passait un premier cap, et on ressentait le besoin, en particulier sur le recrutement, d'être capables de communiquer sur qui on est et qui on veut devenir.

On s'est fait épauler par une indépendante, qui nous a apporté une méthodologie : et si Alenia était un personnage aujourd'hui ? Et demain ? Quelle est notre mission, notre raison d'exister ? Et on en est arrivés aux valeurs.

Beaucoup d'ateliers, avec ce qu'on appelle les leaders, toutes les personnes qui ont envie de donner de l'énergie à la boîte, plus des gens chez qui on avait détecté un talent. Sur trente personnes, il devait y en avoir facilement quinze autour de la table.

Très vite, on s'est aperçus qu'on ne voulait pas que nos valeurs soient des mots. On a voulu faire des phrases, c'est une idée qu'on a prise dans un livre sur Zappos. Donc on a cinq phrases, qui portent un certain nombre de choses pour nous.

L'associé qui n'était pas aligné

Aimery Duriez-Mise : Et c'est un moment où on s'était mis en tête d'aller chercher un quatrième associé : un profil très reconnu sur le marché, avec un gros carnet d'adresses et un gros savoir-faire. Il avait démarré dans la boîte, on était encore en train de régler son statut, mais il était présenté à tout le monde comme futur associé.

Et pendant ces ateliers, sur l'un des derniers, il a énoncé le fait qu'il n'était pas du tout aligné avec deux des cinq valeurs, les deux valeurs sur lesquelles notre identité était probablement la plus marquée. C'était très clair et très marqué. On s'est regardés tous les trois, on a fait un gros débriefing le soir même, et on a arrêté l'aventure.

Vincent Aboyans : Ça n'a pas dû être une phase simple. Tu as fait entrer quelqu'un dans ta structure, tu as communiqué largement, c'est même un signal pour le marché.

Aimery Duriez-Mise : C'était une phase super compliquée. Et au final, on a eu la très bonne surprise de voir que nos collaborateurs le voyaient comme un signal très positif, parce qu'on n'était pas sur un exercice bullshit.

C'est quand même le cas dans beaucoup de grandes entreprises : tous les trois, quatre ou cinq ans, tu as un cycle où tu retravailles les valeurs, tu fais des ateliers. Ce qui est très bien au demeurant, sauf quand il y a un désalignement entre ce que tu écris et la réalité. Là, ils ont vu un signal fort : non seulement on a fait un joli exercice, mais derrière il y a du concret.

« Nos valeurs, ce ne sont pas des posters, d'ailleurs on n'en a pas encore fait. On les utilise vraiment comme une boussole. On ne considère jamais qu'on est arrivé : on n'est pas du tout à la hauteur de nos valeurs. Mais tous les jours, on essaie d'avancer dans ces directions. »

Vincent Aboyans : Ce désalignement, tu le sentais avant l'atelier ?

Aimery Duriez-Mise : On avait eu des signaux, oui. Qu'on n'avait soit pas eu le temps, soit choisi de ne pas décoder. C'est une autre leçon d'entrepreneuriat, et ça fera rire certains de mes collaborateurs parce que je les saoule avec ça : on ne se fie pas assez à son instinct. Ton cerveau décode un milliard de signaux que tu n'intellectualises pas tous, l'instinct, c'est ça. Parfois il faut juste écouter.

Vincent Aboyans : Et c'est exactement l'apport d'un travail sur les valeurs : tu as des capacités de ressenti, mais pas toujours la capacité à les décoder. Les valeurs te donnent la grille d'analyse qui te permet de dire : ce que je sens dans mon ventre à ce moment-là, ça a trait à ça.

Faire émerger plutôt qu'imposer

Vincent Aboyans : Il y a deux approches chez les entrepreneurs : les valeurs posées par les fondateurs, ou les valeurs qui émergent.

Aimery Duriez-Mise : On a choisi sciemment de ne pas les poser nous-mêmes. On a laissé vivre la boîte, pour que le discours sur les valeurs parte d'un vécu et pas d'une théorie. Et ensuite qu'on mette une vingtaine de personnes autour de la table pour dégager un consensus.

Ça a généré des choses assez différentes de ce qu'on aurait écrit tous les trois. Et c'est intéressant : on a une valeur à laquelle on tient énormément, autour des émotions, dont on s'est aperçus qu'elle était très claire dans nos têtes, mais que les gens ne la comprenaient pas comme nous la voyions. On réfléchit donc à une nouvelle formulation. Ces valeurs évolueront au fil du temps, pour s'assurer que tout le monde les comprenne et se les approprie.

Parler de ses valeurs à un client : le pari contre-intuitif

Vincent Aboyans : Il n'y a pas grand-chose qui ressemble plus à une société de services qu'une autre. Ce travail d'identité t'aide à te différencier ?

Aimery Duriez-Mise : Ce qui est certain, c'est que le fait qu'on parle systématiquement de nos valeurs, et qu'on y passe du temps avec des exemples concrets, presque des avertissements, étonne énormément. Dans tous les rendez-vous de prospection de ces derniers mois, on passe vraiment du temps à expliquer d'où vient le nom d'Alenia, quelles sont nos valeurs, en quoi on est différents.

Très souvent je me suis dit qu'on allait se faire éconduire. À une autre époque, dans mon secteur, on m'aurait dit : t'es gentil, mais je m'en fous, c'est combien tu coûtes et combien de personnes tu envoies. En fait, on a énormément d'intérêt, peut-être parce qu'ils sentent que ce n'est pas bullshit. Et le premier qui nous dira qu'il s'en fout, on le remerciera pour son temps et on s'arrêtera là. Je parle de clients, pas de candidats.

Vincent Aboyans : C'est presque contre-intuitif par rapport à tout ce qu'on apprend en vente, où le mauvais commercial est celui qui parle de lui.

Aimery Duriez-Mise : On a une approche énormément basée sur la résonance. On a été extrêmement inspirés par Getting Naked, de Patrick Lencioni, qui décrit une méthode fondée sur la transparence totale.

Concrètement, sur un rendez-vous client, on arrive sans slides. On commence par expliquer qui on est et ce qui est important pour nous. Ensuite on tend le micro, on écoute, on réagit, et on se met directement en posture de rendre service. On n'est pas là pour prendre une commande et revenir avec un prix : on commence tout de suite à apporter de la valeur.

Une scène qui a eu lieu en décembre : on arrive avec mon associé chez la filiale d'un grand groupe. Ils sont déjà un peu surpris qu'on ne sorte pas les slides. On les laisse parler, et ils nous parlent exactement de problématiques sur lesquelles on est experts. Très vite on prend le feutre, on se met au tableau, on dessine des modèles. Le rendez-vous devait durer quarante-cinq minutes ; au bout d'une heure et demie, le patron du métier nous dit : en fait, on voudrait acheter vos conseils. À aucun moment on n'avait parlé de prix ni précisément de notre offre.

Vincent Aboyans : Et ça augmente ta valeur perçue, parce que dans la plupart des cas le client n'a pas formulé sa demande. C'est normal : il te paye pour ton expertise. S'il savait exactement ce qu'il voulait, il saurait probablement aussi comment le faire.

120 personnes, une seule fonction support

Vincent Aboyans : Vous êtes passés de 25 à 45 personnes, puis 82, puis 120. Comment tu gères cette croissance sans que l'âme de la boîte se perde ?

Aimery Duriez-Mise : On a un modèle opérationnel très particulier. Normalement, dans une société de conseil informatique, il y a des commerciaux, des recruteurs, des RH, facilement 10 à 20 % de la masse salariale en fonctions support. Aujourd'hui, à 120, on a en tout et pour tout une seule personne en fonction support en dehors des associés.

On a totalement distribué ces rôles sur ce qu'on appelle les leaders : des gens expérimentés, qui ont du leadership et qui en ont envie, et qui choisissent de développer, en plus de leur mission, un angle de recruteur, de commercial, de manager, de mentor ou de coach.

Ça a ultra bien marché au début. Et quand cette communauté a dépassé quinze ou vingt personnes, on a commencé à voir un problème d'organisation et de bande passante. Donc on a redessiné le modèle opérationnel, avec deux dimensions : une dimension d'expertise, la production applicative, la data, la technologie, et des domaines transverses : le recrutement, le commercial, les événements, l'intégration et le départ des collaborateurs. Sur ces deux dimensions, des gens lèvent la main pour animer les communautés.

C'est ce qui nous permet de passer sereinement le cap des 100 et d'aller beaucoup plus loin.

« Chez Alenia, la page est blanche. Viens, lève la main, propose quelque chose : on te donnera les moyens, on t'accompagnera, on te conseillera. »

Aimery Duriez-Mise : Ça donne des choses très concrètes. Quelqu'un nous dit un jour : on fait des missions de conseil pour Madrid, et si on lançait Madrid comme deuxième implantation ? Elle est partie, elle a lancé l'Espagne, on y est aujourd'hui douze personnes, et elle lance maintenant le Portugal. Quelqu'un d'autre s'est dit qu'on avait un énorme sujet sur un métier très peu connu, et qu'on pourrait aller former dans les écoles d'ingénieurs pour créer des promotions déjà employées en sortant : il est devenu monsieur Academy.

Crée ton job : ça peut être une zone géographique, un sujet, une expertise. Et on donne des moyens économiques, de l'outillage, du conseil.

Le seuil des 70 et l'apparition de la politique

Vincent Aboyans : Comment tu t'assures que tout le monde tire dans le même sens ?

Aimery Duriez-Mise : D'abord un constat : au tout début, tu arrives très bien à aligner les gens sur une vision commune. Et quand tu dépasses une certaine taille, dans mon expérience à peu près 70 personnes, tu commences à avoir les jeux humains d'influence, ce qu'on peut appeler la politique en entreprise. De la compétition, des jeux plus ou moins sains. Ça m'a vachement perturbé.

Comment on l'a traité ? D'abord, j'ai été hyper pénible sur la lecture des Quatre Accords toltèques. Le premier accord est fondamental : que ta parole soit impeccable. Concrètement, c'est que tu ne dis pas de choses négatives sur les gens, tu ne critiques pas dans leur dos, ce qu'on fait beaucoup en entreprise, et qui est le cousin de la politique interne. C'est très dur : tout le monde a des moments où il a besoin de lâcher une soupape. On a tendance à croire que les paroles s'envolent ; en fait, elles peuvent avoir un impact très fort sur la vie et la santé des gens. Il faut systématiquement se demander : ce que je dis là, est-ce que je peux le répéter à la personne en face ?

Le deuxième accord important, c'est de ne pas faire de suppositions. Là aussi c'est très dur : il y a énormément de moments où on interprète des signaux, alors qu'en prenant le temps d'échanger, on se rend compte que notre interprétation n'était pas la bonne.

Et puis le fond de la réponse, c'est la boussole. Si tu utilises tous les jours tes valeurs, tu arrives à décoder ce qui est un comportement aligné et ce qui ne l'est pas, et tu peux avoir ce dialogue en vérité dans les entretiens individuels. Après il y a le courage de le traiter, d'aller chercher ces débats, parfois ces combats. C'est honnêtement le premier truc.

Je déteste donner l'impression que tout va bien. Chez nous, il y a plein de choses où on n'est pas encore alignés avec nos valeurs, il reste énormément de problématiques à régler.

Vincent Aboyans : C'est une réticence que je rencontre souvent chez des clients : la peur que la culture devienne opposable, que les gens s'en saisissent pour dire « là, tu n'y es pas ».

Aimery Duriez-Mise : Dans nos valeurs, il y a un élément d'humilité très fort : on n'est jamais encore la meilleure version de soi-même, et on y travaille tous les jours. Cet élément de challenge, on l'accepte totalement. Mes associés et moi sommes trois compétiteurs très forts, mais avant tout et quasiment seulement contre nous-mêmes. Et on s'est entourés de gens similaires : chez nous, l'immense majorité des gens sont des compétiteurs vis-à-vis d'eux-mêmes, pas vis-à-vis du voisin.

J'ai énormément de collaborateurs qui viennent me challenger sur les valeurs, d'autant que je suis un peu monsieur valeurs chez Alenia, donc je saoule tout le monde avec ça. Évidemment que le premier qui me voit dévier vient me dire : là-dessus, tu n'es pas impeccable. Et c'est vrai. Et merci, aide-moi.

Le manager n'est pas une promotion

Vincent Aboyans : Dans ce modèle, quel est le rôle du manager ?

Aimery Duriez-Mise : On a décrit un modèle de leadership qui comporte six axes : l'expertise, l'animation de mission de conseil, la relation client, le management, le mentorat, deux fonctions distinctes chez nous, et un dernier axe. La partie management, on l'a recentrée totalement sur l'accompagnement humain.

Un point très important : on ne valorise pas ce rôle plus que les autres. C'est un rôle de leader parmi six. On ne veut surtout pas donner l'impression que pour progresser dans la boîte il faut être manager, on est un peu traumatisés par les grands groupes où c'était comme ça, surtout dans le conseil, avec ses grades.

Pour accéder à ces rôles de leader, le seul prérequis, c'est de lever la main et d'avoir envie de donner de l'énergie. Ensuite on t'accompagne dans ta prise de fonction, et c'est toi qui choisis ta dimension. Et il est parfaitement acceptable de dire, au bout d'un an : j'ai énormément appris, j'aimerais faire autre chose, changer de dimension ou me retirer de la fonction de leader. On désacralise totalement le statut, et ça marche plutôt très bien.

Reste à former les gens. On s'est fait accompagner pour structurer un framework de management, qu'on continue à étoffer, parce que dans une boîte aussi distribuée, 99 % des murs tiennent grâce au management. On le fait comme si on était déjà 600 ou 1 000 : tu as déjà le même besoin à 100 que celui que tu auras plus tard.

Vincent Aboyans : Le management devient donc une compétence parmi d'autres, sans lien avec la performance économique ?

Aimery Duriez-Mise : La partie management n'a aucun impact économique : c'est de l'accompagnement humain. Ça soulève une autre question : comment tu rémunères ça, alors que tu peux avoir des primes spécifiques sur le recrutement ou le commercial ? On y travaille à travers un bonus collectif : chaque maillon de la chaîne est aussi important que celui qui fait la vente au bout.

Cooptation, magie et croissance

Vincent Aboyans : Vos ambitions ?

Aimery Duriez-Mise : La première, du fond du cœur, c'est d'être à la hauteur de nos valeurs avec les gens en place. Mon premier travail quand je me lève le matin, c'est d'être à la hauteur de ce qu'on a promis à nos collaborateurs.

Ensuite, notre croissance est tirée par nos recrutements et la demande client. La demande est colossale : sur notre expertise, on répond probablement à 1 à 10 % de la demande, et encore, parce qu'on ne connaît même pas les contours du terrain de jeu. On a testé l'Espagne, le Portugal, le Royaume-Uni, et on teste l'outre-Atlantique. À chaque fois qu'on lance une canne à pêche, ça mord.

Notre vrai filtre, c'est le recrutement. Aujourd'hui, on est à 95 % de cooptation : tout notre système repose sur le fait que les gens en interne recommandent les nouvelles personnes. C'est un énorme facilitateur pour l'intégration et pour la culture, parce que les gens qui la vivent vont recommander quelqu'un qui va y correspondre. Et ça donne des choses rigolotes : on a une collaboratrice qui a coopté son mari, puis son petit frère, puis son cousin, puis la femme de son cousin. On dit toujours de ne pas travailler avec sa famille : franchement, ça cartonne.

Vincent Aboyans : Vous vous êtes posé la question de vous plafonner pour ne pas perdre la magie ?

Aimery Duriez-Mise : C'était une énorme peur en interne, vraiment. D'où la mise en place du modèle : on a travaillé ensemble sur la question « si on veut être sûrs que la magie continue à opérer et qu'on ne se transforme pas en gros cabinet, qu'est-ce qu'il faudrait faire ? ». Le modèle qu'on a dessiné tient facilement à plusieurs centaines de personnes. Donc la réponse, c'est : loin, et sans limite, tant que le matin on se lève en se disant qu'on est alignés.

Apprendre : les livres, et surtout les pairs

Vincent Aboyans : Tu n'avais jamais été dirigeant d'une boîte de 120 personnes avant de l'être. Comment tu continues à apprendre ?

Aimery Duriez-Mise : J'adore me confronter à des idées nouvelles, me dire que je n'ai rien compris à un truc. Dans la boîte, je me suis fait dépasser par des gens qui lisent beaucoup plus que moi, qui font des fiches de lecture et viennent me proposer des lectures. On a des sessions de partage quasiment toutes les semaines, et une bibliothèque physique en libre-service.

On adore offrir des livres. On en fait lire systématiquement certains à nos nouveaux arrivants, Getting Naked quasiment toujours. Et on en offre à nos clients et partenaires, avec parfois des impacts surprenants : tu découvres que tu as eu un effet, même minime, sur la culture d'une grande banque, parce que tu as offert le même livre à quatre personnes.

Vincent Aboyans : Quel conseil à un dirigeant qui hésite à travailler sa culture d'entreprise ?

Aimery Duriez-Mise : En préparant l'interview, j'avais noté : lecture, lecture, lecture. Ça peut en être un.

Mais il y a quelque chose qui m'a énormément manqué au début : la discussion avec des pairs, avec des gens qui font le même métier. Quand tu le fais uniquement avec tes associés, et je les aime d'amour, c'est finalement un peu limité. Il faut aller chercher de l'inspiration ailleurs, de la discussion, de la contradiction.

Même si vous faites un métier pointu. Moi je fais un métier hyper générique, mais d'une façon pointue, et je ne savais pas trop avec qui échanger : je n'allais pas aller voir les très gros cabinets, on ne parle pas la même langue et on ne va pas dans la même direction. Et j'ai trouvé des gens avec qui, même si on ne fait pas exactement la même chose, il y a un langage commun, des problématiques communes. On peut parler de management, on peut parler d'émotions, on peut parler de comment on vit les situations. C'est hyper enrichissant.

Ce qu'il faut retenir

• Une valeur formulée en phrase engage plus qu'un mot. Et laissée émerger de l'équipe, elle produit autre chose que ce que les fondateurs auraient écrit seuls.
• Un travail sur les valeurs qui ne coûte jamais rien n'est probablement pas sincère. Ici, il a coûté un associé, et c'est ce qui lui a donné sa crédibilité interne.
• L'instinct précède l'analyse. Les valeurs formalisées servent de grille pour décoder des signaux qu'on ressentait sans savoir les nommer.
• Vers 70 personnes, la politique interne apparaît. Elle se traite par une exigence explicite sur la parole et par le courage d'aborder les sujets, pas par des process.
• Faire du management une promotion crée des managers qui n'en veulent pas. En faire une option parmi d'autres, réversible, change la nature du rôle.
• La cooptation massive n'est pas qu'un canal de recrutement : c'est un filtre culturel, à condition que la culture soit réellement vécue.

Pour aller plus loin

• Notre FAQ sur les valeurs d'entreprise : les formuler pour qu'elles servent de boussole, pas de décor
• Notre FAQ sur la culture d'entreprise : ce qui change aux paliers de croissance
• Notre FAQ sur l'engagement collaborateur : turnover, cooptation et rôles choisis

Faire émerger des valeurs de vos équipes, ou structurer une organisation distribuée qui tienne à l'échelle : Harmony Inside accompagne les dirigeants sur ces sujets. Parlons-en.