Willy Siret (LNA Santé) : l'exigence bienveillante à 9 000 salariés

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié le 9 septembre 2024. Les chiffres cités sont ceux du groupe à cette date.

LNA Santé soigne et accompagne des personnes fragilisées : cliniques de chirurgie et de réadaptation, psychiatrie, hospitalisation à domicile, EHPAD, centres de santé, crèches. Environ 9 000 salariés répartis sur 86 établissements, dont la plupart ne verront jamais un autre site du groupe.

C'est exactement le contraire du terrain de jeu habituel de la culture d'entreprise : pas de séminaire annuel possible, on ne ferme pas un service de soins, pas de site unique, et des équipes qui s'identifient d'abord au nom de leur établissement. Willy Siret, directeur général et fils du fondateur, explique comment le groupe s'y prend, et pourquoi il refuse l'idée qu'un métier utile produise automatiquement du sens.

À retenir

• « Il ne faut pas confondre l'utilité et le sens » : un métier indispensable n'exonère de rien.
• L'exigence bienveillante – ou la bienveillance exigeante – comme définition de la culture.
• Sans possibilité de rassembler tout le monde, la culture passe par des journées métiers qui font se rencontrer un millier de professionnels par an.
• Des postes de manager de proximité créés de toutes pièces, y compris là où il n'y a pas de murs.
• Plus de 2 000 salariés actionnaires, dont 700 via une structure dédiée, sans qu'aucun droit particulier n'en découle.

Un métier utile ne produit pas automatiquement du sens

Vincent Aboyans : Tu diriges une entreprise dont le métier est de prendre soin. Qu'est-ce que ça change à la culture ?

Willy Siret : Notre métier est de prendre soin de personnes fragilisées. Forcément, ça nous oblige quelque part, et c'est dans l'ADN de l'entreprise : prendre soin de nos équipes autant que des patients, des résidents et des personnes qu'on accompagne. On a su s'appuyer sur ce métier pour créer une culture et une démarche managériale qui fasse sens.

Mais attention.

« Ce n'est pas parce qu'on a un métier qui est utile qu'il a pour autant du sens au quotidien pour les équipes. Il ne faut pas se leurrer là-dessus. »

Willy Siret : On a tous été applaudis à 20 heures il y a quelque temps, et ça s'est vite refermé. Il ne faut pas confondre l'utilité et le sens. Évidemment que soigner, accompagner les derniers instants – et les premiers, puisqu'on a aussi des crèches – c'est utile. Mais le sens de ce que je fais dans mon métier, le sens de ce que fait le collectif, la façon dont l'entreprise a envie de faire ce métier : des métiers utiles, on peut les exercer avec des objectifs très différents. Donc on y travaille, sans doute autant que n'importe quelle autre entreprise.

Ce qui nous oblige davantage, c'est qu'on est en contact continu avec les personnes qu'on accompagne. Chez nous, il n'y a pas d'usine avec des clients que nos équipes ne voient jamais : nos équipes vivent avec elles 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

À lire aussi : notre guide sur la culture d'entreprise.

Une histoire familiale, avec un « s »

Vincent Aboyans : Présente-toi, et présente LNA Santé.

Willy Siret : J'ai rejoint en septembre 1999 l'entreprise créée par mon père. À l'époque, c'était une PME : environ 200 salariés sur quatre sites, et sept personnes aux bureaux, on ne disait pas encore « le siège ».

Aujourd'hui, notre métier c'est de soigner et prendre soin de personnes fragilisées : par la maladie, par les accidents de la vie, par l'âge. On a des cliniques de chirurgie, de réadaptation, de psychiatrie, de l'hospitalisation à domicile, des EHPAD, des centres de santé et des crèches. Environ 9 000 salariés, 86 établissements, essentiellement en France.

Vincent Aboyans : Tu parles d'une entreprise familiale « avec un s ».

Willy Siret : L'histoire d'une entreprise, c'est toujours la rencontre de sujets personnels et professionnels. Mon père avait créé une entreprise de promotion immobilière, et il regrettait le lien discontinu avec ses clients : une fois la maison livrée, en général vous ne les revoyez plus. Il avait envie d'un lien continu. Le deuxième élément, c'est qu'il avait vu de près ce que devient une personne âgée dépendante quand les proches s'épuisent : plus elle change de lieu, plus son état se dégrade. Ça l'a beaucoup marqué.

Il s'est associé à différentes familles pour financer la création du premier établissement, avec un principe très clair : « si vous avez un peu d'argent à perdre, ça tombe bien, confiez-le-moi, parce que je ne vous garantis rien du tout ». En 1993, la crise immobilière emporte sa première entreprise en quelques semaines, et tout bascule vers ce nouveau métier.

Vincent Aboyans : Et la transmission ?

Willy Siret : Mon père a fait un choix fort : je ne céderai pas l'entreprise, et je ne la vendrai pas à mes enfants, je ne veux pas qu'ils la paient, donc je vais la leur transmettre. Il a transmis ses parts à mes deux sœurs et à moi il y a une bonne dizaine d'années. Ça a fait tache d'huile : les autres familles ont transmis à leurs enfants aussi, et le cercle actionnarial s'élargit maintenant à la deuxième génération.

Ce que je remercie beaucoup mon père d'avoir fait : m'avoir fait confiance pour y apporter ma touche – je ne suis pas lui et je ne manage pas de la même façon – et avoir eu l'intelligence de se retirer progressivement. Pas une rupture brutale du type « voilà les clés, débrouille-toi ». Et ce n'est pas évident, pour un dirigeant qui a créé son entreprise, de se dire : petit à petit, je m'efface, je ne suis plus celui qui la représente pour les salariés.

On s'était fixé un principe crucial dès le départ : on ne se fâcherait pas pour le travail. Si ça ne marchait pas, on arrêterait. On ne s'est pas fâchés.

Le piège de la stratégie implicite

Vincent Aboyans : Vous êtes devenus entreprise à mission. Pourquoi ce cadre formel ?

Willy Siret : C'est une suite logique, et un moyen de passer un cap.

Le principal intérêt d'une entreprise familiale, c'est la vision long terme. On n'est pas là pour faire notre carrière, pour faire un coup, pour être là deux ou trois ans : on est là pour durer. Et dans nos métiers, c'est très important.

Mais le défaut d'une entreprise familiale, c'est que comme les dirigeants et les équipes autour durent, on a l'impression que la stratégie implicite est explicite. Elle ne l'est pas du tout. On n'avait jamais rien formalisé jusqu'en 2010. Puis on a pris des tournants stratégiques, et on s'est rendu compte que même dans un cercle très restreint, il y avait des façons différentes de voir la stratégie. On s'est dit : il faut poser quelque chose.

On a travaillé en collectif, une quarantaine de personnes au départ, et on a beaucoup élargi depuis. Là, on en est à la saison 3 de notre projet stratégique, et plus de mille salariés y ont contribué.

Dans notre ADN, il y avait cette responsabilité de long terme, qui colle bien avec le statut d'entreprise à mission. En revanche, il y avait un retard clair sur le volet environnemental. Devenir entreprise à mission était donc aussi un moyen d'élever le niveau d'exigence.

Sur le projet stratégique précédent, on avait construit le projet, puis la politique RSE par-dessus. Ce n'était pas discordant, mais ça faisait une couche supplémentaire, compliquée à gérer et à comprendre pour les équipes. Cette fois, on a complètement intégré la démarche RSE dans le projet stratégique. Et dans les actions, on s'était fixé de devenir entreprise à mission avant 2027. Finalement, on s'est dit : on y va maintenant, ça impulsera quelque chose de fort, très vite.

Vincent Aboyans : Et ça t'a apporté quoi ?

Willy Siret : D'abord, ça ne se négocie plus. J'ai une de mes sœurs qui a été responsable RSE dans une entreprise à l'étranger, et c'était exactement le schéma : la démarche allait bien quand l'entreprise allait bien, et dès que ça se tendait au niveau business, « c'était sympa, tes trucs, mais là on n'a plus le temps ». On voulait absolument éviter ça. Puisque c'est dans le projet stratégique, ce n'est pas quelque chose qu'on fait éventuellement s'il reste du temps.

Ensuite, ça apporte de l'exigence et de la discipline. Le reporting économique est natif : tous les mois, tu as ton chiffre d'affaires. Le reporting sur des indicateurs d'entreprise à mission, il faut le construire : beaucoup de choses qualitatives ne remontent pas toutes seules.

Et ça nous enrichit. On a mis en place un comité de mission avec des profils très différents : un ancien DRH de la Marine nationale, un patient expert, des spécialistes de la RSE et de l'environnement, présidé par un ancien ministre de la Santé. Il nous challenge et nous bouscule, de manière bienveillante.

Vincent Aboyans : Un comité de mission est consultatif : tu pourrais très bien le mettre en place et n'en rien faire.

Willy Siret : On en a fait un lien opérationnel. Certains de ses membres interviennent ailleurs dans l'entreprise ; notre directrice médicale, membre du comité exécutif, y siège ; un membre de notre conseil d'administration aussi, ce qui fait le lien avec le conseil. On a tissé une toile d'araignée pour qu'il ne soit pas hors sol, pour éviter le rendez-vous obligatoire deux ou trois fois par an avec des gens déconnectés, qui produit de bonnes intentions et rien d'autre.

« Exigence bienveillante »

Vincent Aboyans : Comment tu décrirais la culture de LNA Santé ?

Willy Siret : J'aime bien la formule d'exigence bienveillante – ou de bienveillance exigeante, ça peut se retourner. On veut être de bons professionnels. On considère qu'on a une mission de service public, quel que soit notre statut privé. On est exigeants sur la qualité de service qu'on veut atteindre, et exigeants vis-à-vis de nos équipes.

Mais dans une bonne ambiance, dans la simplicité, et dans l'humilité, parce qu'on n'est pas parfaits, parce que nos métiers sont des métiers à risque, et qu'on ne fait pas tout bien tous les jours. Et l'humilité aussi parce que mes grands-parents étaient agriculteurs des deux côtés : je sais très bien d'où je viens.

Et il y a ce sur quoi on doit encore progresser, même si c'est déjà une base forte : le pouvoir d'agir de chacun, et la coopération. On ne veut pas devenir une grosse machine administrative malgré la croissance. J'ai entendu à chaque étape des équipes dire « ce ne sera plus pareil quand on sera 1 000, quand on sera 5 000 ». Je n'avais jamais dirigé une entreprise de cette taille, on apprend chemin faisant. Mais on n'a pas envie de perdre notre culture.

Je m'inspire beaucoup de lectures : l'histoire d'autres entreprises, des exemples de managers, de la philosophie, des sportifs de haut niveau. Et l'armée, que je ne connaissais pas du tout et dont j'avais l'image que beaucoup d'entre nous ont. Ça a été une révélation. On fait beaucoup intervenir d'anciens officiers en formation auprès de nos équipes, parce qu'il y a des principes de coopération et de pouvoir d'agir de chacun, sans nom et sans grade : ceux qui font, savent.

Créer de l'appartenance quand personne ne se croise

Vincent Aboyans : Comment tu fais vivre une culture commune sur 86 sites ?

Willy Siret : La particularité de nos métiers, c'est qu'on n'a aucune capacité à rassembler. On ne peut pas arrêter nos activités un ou deux jours par an pour faire un séminaire. Et on n'a pas une usine avec 9 000 personnes derrière : on a des sites, et par nature des équipes qui ne se rencontrent que très peu, voire jamais. Beaucoup de professionnels n'auront jamais vu un autre établissement du groupe : leur seul rapport avec l'entreprise, c'est l'établissement où ils travaillent.

Et on a renforcé ça nous-mêmes, parce que chaque établissement porte un nom propre, on est très attachés à l'ancrage territorial. Ce n'est pas « LNA Santé Nantes » ou « LNA Santé Bordeaux ». Donc le professionnel est d'abord rattaché au nom de son établissement. Il faut créer une double appartenance, et ce n'est pas simple.

Donc on investit beaucoup sur les temps où l'on sort des professionnels, pas en masse, par métier, pour les faire se rencontrer. Parce que la première culture d'entreprise, c'est de rencontrer des collègues d'autres établissements.

On a ce qu'on appelle les journées métiers : une trentaine de journées par an, qui réunissent au total un millier de professionnels, les infirmières, les chefs de cuisine, les médecins, presque tous les métiers. Un jour et demi à Nantes ou dans les environs, où on échange sur la culture et la stratégie, avec des ateliers de mise en mouvement et des sujets plus techniques. C'est un investissement fort : déplacements, hôtel, animation. Et il y a toujours un passage par le siège, pour le démystifier : quand on travaille à Bordeaux ou à Lyon, on se demande ce qu'ils font là-bas, ces gens qui n'ont ni patients ni résidents.

Il faut aussi incarner : je vais régulièrement sur les établissements, mon père aussi.

Vincent Aboyans : Et le partenariat sportif ?

Willy Siret : On est partenaire d'un club de football. À première vue, on peut se dire que ça n'apporte rien à la culture d'entreprise. Je me souviens très bien de la façon dont on a pris la décision : si les femmes présentes dans la réunion nous disent oui, on y va ; si elles nous disent que c'est un truc de mecs, on n'y va pas.

À tous les matchs, on invite des salariés avec un proche. Et surtout, chaque année, on a le stade pour nous : on organise un tournoi inter-établissements, avec un homme et une femme obligatoirement par établissement. Pendant une journée, les équipes se rencontrent et jouent ensemble, y compris avec la direction générale, qui joue ou qui arbitre. Et sur un terrain, il n'y a pas de « monsieur Siret » : c'est Willy, parce que sinon le temps de le dire, le ballon est parti.

Le retentissement est énorme. Je prends l'avion, peut-être pour la première fois de ma vie ; on m'emmène au stade ; je me change dans les vestiaires des professionnels ; j'entre sur le terrain avec la musique de la Ligue des champions pour la finale. Je repars ravi.

Le management de proximité, inventé là où il n'existait pas

Vincent Aboyans : Le management de proximité est une courroie de transmission clé. Qu'est-ce que vous mettez en place ?

Willy Siret : Deux éléments. Le premier, c'est de subdiviser nos équipes avec des managers de proximité. On a inventé chez nous des métiers qui, à ma connaissance, n'existent pas dans le secteur de la santé. Dans les EHPAD, ce sont des aides-soignantes qu'on appelle maîtresses de maison, managers de proximité de cinq à huit personnes : elles recrutent leur équipe, elles font le lien avec les familles et avec les personnes accompagnées.

On l'a mis en place dans les cliniques, et jusque dans nos équipes d'hospitalisation à domicile, c'est-à-dire là où il n'y a même pas de murs, puisque les équipes sont déployées sur un territoire. On a organisé du management de proximité par territoire, pour que chacun ait un manager avec qui échanger, un repère. Et comme les soignants ne sont pas formés au management, on a créé des formations internes avec des postes dédiés.

Le deuxième élément, c'est une équipe du siège qui accompagne les établissements sur les principes managériaux qu'on veut renforcer à partir des valeurs. Des formations sur site et en inter-établissements, parce que mixer les équipes aide vraiment à ancrer les choses. On travaille le réflexe du questionnement, celui de la coopération, celui du pouvoir d'agir. La pédagogie, c'est la répétition.

À lire aussi : notre guide sur l'engagement collaborateur.

La symétrie des attentions, et comment elle se mesure

Vincent Aboyans : Si demain j'ai besoin qu'on s'occupe de mon père ou de ma mère, j'ai envie de savoir comment cette entreprise s'occupe de ses salariés.

Willy Siret : La symétrie des attentions, chez nous, elle est de fait. À partir du moment où nos équipes sont en contact continu avec les personnes qu'elles accompagnent, si elles ne vont pas bien, le service rendu ne peut pas être bon. Dans une usine, à la limite, le produit fini peut être corrigé et le client ne s'en rend pas compte. Là, ce n'est pas possible.

Vincent Aboyans : Ça se mesure ?

Willy Siret : Pas facilement. Ça se mesure par le fait que nos activités se développent. Ça se mesure aussi parce qu'après la crise sanitaire et après le scandale qui a frappé le secteur, les niveaux d'activité dans les EHPAD ne sont pas du tout revenus à leur niveau antérieur chez la plupart des acteurs, alors que chez nous, ils y sont presque revenus. Ce n'est pas anodin.

Ça se mesure par les enquêtes de satisfaction auprès des patients, des résidents et des familles, et par un baromètre social auprès des équipes, deux fois par an. Cela dit, des courriers de plainte, on en reçoit aussi, et ils arrivent directement sur le bureau de mon père et sur le mien, sans aucun filtre.

Et puis les personnes qui viennent visiter nos établissements nous le disent : « chez vous, il y a quelque chose, les gens ont le sourire ». Moi je suis dedans, j'ai plus de mal à le mesurer.

Après le scandale du secteur : des preuves, pas des paroles

Vincent Aboyans : Ton secteur a été dévasté par un scandale majeur. Comment tu fais pour ne pas être mis dans le même sac ?

Willy Siret : Ça a été un choc, mais un choc paradoxal. J'ai échangé avec l'ensemble de nos directions d'établissement puis avec les équipes sur le terrain quelques jours après la sortie du livre : elles ne se sont jamais senties concernées. Ce qui était décrit, ça ne se passait pas chez nous. Ça ne veut pas dire que tout est parfait chez nous, ça veut dire que les principes managériaux n'avaient rien à voir.

Pour autant, ça a beaucoup inquiété les familles. Il y a eu des questions légitimes, du type « comment se fait la cuisine chez vous ? ». Et surtout, chez ceux qui ne nous connaissaient pas, le niveau de défiance de départ est devenu très fort : il faut déjà beaucoup faire pour revenir à un niveau neutre, avant de pouvoir créer de la confiance.

« On travaille beaucoup sur la preuve. La transparence, ce n'est pas de construire des éléments de langage : c'est de dire concrètement ce qu'on fait, et d'ouvrir nos établissements. »

Willy Siret : On incite beaucoup nos directions à faire visiter la lingerie et la cuisine dès la première visite d'une famille, à montrer le back-office. On n'a rien à cacher. On ne rend pas un service parfait 365 jours par an, 24 heures sur 24 : on fait des erreurs, on les corrige. Mais l'intention est là, et l'organisation aussi.

L'axe sur lequel on doit encore progresser, c'est de donner un vrai rôle aux familles. Entrer en établissement est un déchirement et un renoncement, avec un sentiment de culpabilité très fort. Il ne faut pas que ce soit une rupture : « je me suis épuisé à accompagner à domicile, et maintenant j'ai confié mon parent à une institution et je n'ai plus aucun rôle ». Il faut mieux intégrer les familles, avec le rôle qu'elles souhaitent, pas celui qu'on leur impose.

Attirer et fidéliser dans des métiers en tension

Vincent Aboyans : L'expérience employé est un pilier de ton projet stratégique. Qu'est-ce que ça donne ?

Willy Siret : On a beaucoup travaillé sur l'intégration. Notre métier est un métier d'accueil de personnes fragilisées : comment accueille-t-on les personnes qui vont elles-mêmes accueillir les patients ? Se sentir attendu, accueilli, accompagné le premier jour, les premières semaines, le premier mois. Parce qu'on peut mettre tout ce qu'on veut en attractivité : s'il n'y a pas de fidélisation derrière, c'est un seau percé qu'on remplit.

L'accord sur la qualité de vie au travail et l'évolution des compétences, on l'a co-construit avec nos partenaires sociaux. On ne leur a pas donné un document à amender : on a travaillé avec eux en ateliers sur ce qu'ils imaginaient que l'entreprise devait faire. Ça ne veut pas dire qu'on a dit oui à tout, mais l'accord est vraiment co-construit, et il se déploie sur trois ans.

On a créé une cellule de recrutement interne, une petite équipe spécialisée qui source des médecins, des pharmaciens, des thérapeutes, des chefs de cuisine. Ça ne décharge pas les directions d'établissement : on leur amène des candidats qualifiés, et c'est à elles de les convaincre.

Et on a une école de formation interne. Des professionnels de terrain repérés comme de bons professionnels sont accompagnés pour devenir formateurs. Ils restent sur le terrain, on y tient beaucoup, et consacrent deux à quatre jours par mois à former leurs pairs dans d'autres établissements. Ils sont une centaine. Et là, on revient à la culture : je vais former mes pairs ailleurs, je découvre d'autres établissements, je reviens avec de bonnes idées. Et parfois aussi je reviens en me disant que chez nous, finalement, ce n'est pas si mal.

À lire aussi : notre guide sur la marque employeur.

Plus de 2 000 salariés actionnaires

Willy Siret : Un autre élément, c'est l'actionnariat salarié. Plus de 10 % de l'entreprise est détenue par les salariés, et environ 2 150 salariés sont actionnaires.

Il y a deux niveaux. Un actionnariat que je qualifierais d'indirect, via la participation et l'intéressement placés dans le plan d'épargne, avec un abondement de l'entreprise : c'est de l'argent que je choisis de ne pas percevoir. Et un actionnariat plus actif : on a créé une structure qui rassemble près de 700 salariés, représentés au conseil d'administration, qui ont mis plus de 40 millions d'euros entre investissement et endettement.

On tient beaucoup à ce que ça se renforce, parce que ce n'est pas tout à fait la même chose quand c'est aussi mon entreprise. Même si on a encore énormément à faire sur la culture économique : découvrir qu'être actionnaire n'est ni un gros mot ni une rente. Je prends un risque, j'ai investi de l'argent, et rien ne dit que je le retrouve.

Vincent Aboyans : Comment tu évites les effets de seuil entre ceux qui entrent au capital et les autres ?

Willy Siret : On a beaucoup communiqué sur le fait qu'il n'y a pas de sous-salariés et de super-salariés. Ceux qui sont actionnaires n'ont aucun droit particulier en tant que salariés, et les directions d'établissement ne savent pas qui l'est, parce qu'on ne s'est jamais adressés aux équipes par leur intermédiaire, mais directement à chaque salarié.

Il y a bien un ticket d'entrée sur le dispositif actif, ce qui met une barrière. Mais on a été très surpris par la diversité des métiers représentés : il ne faut surtout pas préjuger de l'histoire personnelle des gens. On a des agents de service qui ont investi plusieurs dizaines de milliers d'euros.

Et on n'en a jamais fait une obligation. On a été très clairs : vous venez si vous voulez, mais ne nous faites pas le procès dans sept ans de vous avoir incités.

Le plus compliqué, c'est de le faire vivre. On avait une assemblée générale par an, et on voyait la participation baisser. On va passer à trois réunions du même type, dans les territoires, pour être au plus près des équipes et échanger sur l'économie, l'avenir et la stratégie de l'entreprise. Parce qu'on voit bien que c'est autour du premier ou du deuxième verre qu'il y a le plus de questions, pas en séance plénière.

« Plus la mer est agitée, plus le cap doit être clair »

Vincent Aboyans : Où vous vous projetez ?

Willy Siret : Je parle de projet stratégique plutôt que de plan : un plan, c'est établi, alors que dans un monde incertain c'est chemin faisant qu'on adapte. Pour autant, le cap est clair. Je ne suis pas marin, mais on a pris une image maritime : plus la mer est agitée, plus le cap doit être clair.

Et on fixe ce cap d'une manière particulière : on s'amuse à rédiger un article de presse fictif qui parle de l'entreprise dans cinq ans. Voilà l'horizon qu'on se donne. Ce qu'il contient : l'expertise médicale, une mission de service public dans une entreprise privée, un esprit de proximité et de PME auquel je tiens beaucoup, ambitieux mais humble, avec une croissance ancrée dans nos territoires. On n'a jamais rêvé d'une croissance la plus rapide possible, je pense que c'est ce qui a fait tomber certains de nos confrères.

Il y a une formule que j'aime : héritage et mutation. S'appuyer sur notre héritage pour faire face aux mutations, parce que cet héritage n'est pas figé, il doit nous aider à affronter les évolutions du monde de la santé.

Vincent Aboyans : Et sur quoi vous devez progresser, culturellement ?

Willy Siret : Renforcer la coopération et le pouvoir d'agir. Que ce soit au comité exécutif, dans un comité de direction d'établissement ou dans une équipe de soins : je ne suis pas en compétition, je suis en coopération, et j'ai du pouvoir d'agir individuellement.

Pouvoir d'agir, ça ne veut pas dire que chacun fait n'importe quoi dans son coin : ça veut dire que j'ai de l'autonomie – pas de l'indépendance – et une capacité à faire. Et qu'on peut sortir du cadre.

Deux exemples. On ne faisait pas de transfusion sanguine dans nos hospitalisations à domicile il y a encore quelques mois. Un de nos établissements s'y est mis, d'autres sont allés voir, se sont formés, s'en sont inspirés, et aujourd'hui on en fait énormément dans une région, ce qui évite au patient une journée entière à l'hôpital. Il n'y a pas eu besoin d'autorisation du siège.

L'autre exemple : une famille s'inquiétait de ne pas trouver son parent lors d'une visite en EHPAD. La soignante a répondu qu'il était parti faire un baptême de l'air. La famille a cru à une plaisanterie. Quand le résident est revenu et a raconté qu'à plus de 90 ans il venait de faire son baptême de l'air et qu'il en était ravi, la famille était sidérée. Tout n'est pas possible avec des personnes fragilisées, évidemment. Mais on ne s'interdit pas de sortir du cadre.

Et ça suppose le droit à l'erreur, même dans des métiers à risque, très protocolés, où on a parfois la vie des gens entre les mains. On a le droit d'essayer : ce qui compte, c'est de corriger vite. Mon père a échoué avec sa première entreprise, liquidée en 1993, et il est resté longtemps fiché à ce titre. C'est très stigmatisant en France. Il en a relancé une autre.

Vincent Aboyans : Ton conseil à un dirigeant qui hésite à travailler sa culture ?

Willy Siret : J'ai lu récemment cette formule : la culture mange la stratégie au petit-déjeuner. Donc c'est un choix volontariste d'y consacrer du temps et de l'investissement.

« Travailler sur la culture d'entreprise, ce n'est pas une charge. C'est un investissement absolument nécessaire, et même primordial. »

Ce qu'il faut retenir

• Utilité et sens ne se confondent pas. Un métier indispensable n'exonère d'aucun travail sur le sens ; il l'oblige plutôt.
• Quand on ne peut pas rassembler, il faut faire circuler. Journées métiers, formateurs internes qui vont chez les autres, passages par le siège : la culture se transmet par le déplacement.
• Le management de proximité s'invente si les postes n'existent pas, y compris là où il n'y a pas de murs.
• La symétrie des attentions est un impératif opérationnel dans les métiers de contact continu, pas une belle idée.
• Après une crise de réputation sectorielle, seule la preuve compte. Ouvrir la lingerie et la cuisine vaut mieux que des éléments de langage.
• L'actionnariat salarié n'a de sens que s'il ne crée aucune caste. Aucun droit particulier, aucune visibilité pour les managers, et rien d'obligatoire.

Pour aller plus loin

• Notre guide sur la culture d'entreprise : la faire vivre sur des sites dispersés
• Notre guide sur l'engagement collaborateur : intégration, fidélisation, pouvoir d'agir
• Notre guide sur la marque employeur : recruter dans des métiers en tension
• Toutes nos ressources et guides

Faire vivre une culture commune sur des dizaines de sites, ou structurer un management de proximité : Harmony Inside accompagne les directions générales et RH sur ces sujets. Parlons-en.