Edouard Pick (Clinitex) : « Un business plan ne fait pas rêver »

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié le 25 mars 2024. Les chiffres cités sont ceux de Clinitex à cette date. Écouter l'épisode

Clinitex, c'est du nettoyage B2B : bureaux, écoles, entrepôts, sites industriels, établissements de santé. Au moment de l'entretien, l'entreprise fondée en 1980 par Thierry Pick compte 3 500 collaborateurs, une vingtaine d'implantations en France, 6 000 clients et 60 millions d'euros de chiffre d'affaires. Son fils Edouard, qui a repris le groupe, y a remplacé le business plan par un « human plan », l'objectif de rentabilité par un « seuil de prospérité » et la négociation salariale par des salaires autodéterminés.

Sur le papier, cela ressemble à des pratiques de start-up de trente personnes. C'est tout l'intérêt de cette conversation : elle montre qu'une entreprise de main-d'œuvre, dans un métier où « la saleté nettoyée le matin est revenue le soir », peut donner beaucoup de liberté à grande échelle, à une condition. Le cadre doit être explicite et partagé, et la transparence doit faire le travail que font ailleurs les règles et les contrôles.

Un dirigeant joignable par 3 500 personnes

La conversation démarre sur un détail qui en dit long : chez Clinitex, tout le monde a le numéro de portable du PDG.

Edouard Pick : Le numéro de téléphone est accessoire ; c'est la liberté de parole qui compte. Un jour, j'ai décidé de publier mon numéro aux 3 500 agents de propreté du groupe. Levée de boucliers : on va t'appeler la nuit, tu vas divorcer… J'ai fait une petite vidéo, avec mon numéro à la fin, pour leur dire : je ne veux pas que vous ayez le sentiment d'un patron dans une tour d'ivoire. C'était aussi un garde-fou : si j'ai du management toxique quelque part, j'ai une ligne directe. Nos agents sont partout en France ; pour tous les rencontrer, il me faudrait onze ans à temps plein.

Vincent Aboyans : Et le divorce, l'insomnie ?

Edouard Pick : Trois coups de fil en six ou sept ans. Sur des sujets pertinents, qui m'ont fait prendre conscience de choses que nous ne voyions pas assez.

Le geste est symbolique, mais il pose le fil rouge de l'entretien : la confiance se donne, et elle s'accompagne d'un mécanisme qui permet de voir ce qui dérape.

« Rendre le monde plus beau » : une raison d'agir plutôt qu'une raison d'être

Edouard Pick préfère parler de raison d'agir que de raison d'être d'entreprise. La nuance dit quelque chose du métier.

Edouard Pick : La raison d'agir met en mouvement. Nous sommes un métier de service, constamment dans l'urgence : la saleté nettoyée le matin est revenue le soir. La raison d'agir de Clinitex, c'est de rendre le monde plus beau. Ce n'est pas une baseline marketing. Un client aux locaux propres, on va lui rendre son monde un peu plus beau, parce qu'il y aura eu le sourire de l'agent, des prises d'initiative. Un collaborateur désenchanté ailleurs qui nous rejoindrait, on rendrait son monde plus beau par une collaboration plus saine et plus enthousiaste. Pareil pour la planète, avec nos process respectueux de l'environnement et notre certification B Corp.

« La raison d'agir de Clinitex, c'est de rendre le monde plus beau. Ce n'est pas une baseline marketing. »

À titre personnel, il résume son rôle de dirigeant en une phrase : « permettre le rêve professionnel de tous mes collaborateurs ».

Edouard Pick : Mon job, c'est un peu celui d'un jardinier : créer un terreau fertile pour que toutes sortes de fruits et de légumes puissent pousser, c'est-à-dire des carrières basées sur les qualités individuelles, sans faire rentrer les gens dans une case. Ce qui me fait kiffer, c'est la satisfaction de l'autre. Ce n'est pas que de l'altruisme, c'est un opportunisme sain : mon père le disait déjà, un collaborateur heureux fera un client satisfait, et un client satisfait fait de la performance économique.

Cette chaîne se retrouve dans les trois indicateurs « phares » du groupe : le bien-être des collaborateurs, mesuré par un cabinet d'enquête externe, la satisfaction des clients et la performance économique. Les primes reposent uniquement sur ces trois indicateurs, avec une condition : avoir mené une action d'impact sociétal ou environnemental. « Sinon, la prime est trop nombriliste. »

La raison d'agir collective a été co-construite en 2023 avec les 200 collaborateurs des fonctions support, qui sont allés faire des prestations de nettoyage aux côtés des agents pour la nourrir. Elle a débouché sur du très concret.

Edouard Pick : Les agents de propreté nous parlaient de leur solitude : ils travaillent chez nos clients et ne viennent jamais dans nos locaux. On a organisé des arbres de Noël, des journées d'accueil. Ça a été une déferlante. Ils nous parlaient aussi d'une souffrance administrative autour de la paie. On a développé un outil qui permet à chacun de voir ce qu'il a cagnotté dans le mois et de se verser lui-même un acompte en cas de coup dur. De cette raison d'agir, on a décliné à peu près 200 projets, posés sur la table. Quand quelqu'un veut s'en saisir, il le fait.

C'est ce qui distingue une phrase affichée d'une boussole opérationnelle, comme nous l'explorions dans L'entreprise peut-elle être une fabrique de sens ? : une raison d'agir se juge aux projets qu'elle déclenche.

Le human plan : remplacer le business plan par les envies des collaborateurs

Diplômé d'école de commerce, Edouard Pick dit avoir « déconstruit » le business plan.

Edouard Pick : Cet outil ne sert qu'à une chose : servir l'intention qu'on a au départ. Si j'ai envie de faire peur à tout le monde, je fais un business plan pessimiste. Si je veux valoriser ma boîte, je mets des plus 5, des plus 10, des plus 12. C'est totalement bullshit. J'en fais toujours pour mes banquiers, qui en ont besoin, mais je n'y crois pas. Et on ne fait pas rêver une équipe en annonçant « cette année, on va faire plus 12 ».

« Un business plan ne fait pas rêver. Personne ne se lève en se disant : mon boss a fait un super business plan, je suis content d'aller bosser. »

Edouard Pick : Est-ce que j'ai envie de faire le milliard ? Je m'en fous un peu. J'ai envie que la boîte soit rentable, que ce soit un terrain d'expérimentation managériale et un terreau fertile. Si je décide qu'on ouvre Lyon et que je nomme quelqu'un, il ira peut-être pour de mauvaises raisons : le pouvoir, l'argent, le statut. Si on fait l'inverse, qu'on lance les collaborateurs sur ce qu'ils ont envie de faire et qu'on devient coach, sponsor, facilitateur, financeur de leur projet, ça change tout.

Il lance alors Clean Boost, une académie ouverte sur candidature aux quelque 200 collaborateurs des fonctions support. Pas un centre de formation, précise-t-il : un lieu pour aller chercher ses valeurs, ses talents, ses moteurs. Seule condition : avoir « une petite flamme au fond des tripes » et l'envie de se mettre en mouvement.

Edouard Pick : Je pensais avoir trois, quatre, cinq candidats. J'en ai eu 18. Résultat : on a ouvert des agences à Lyon, à Montpellier, à Orléans, trois en région parisienne, et on a créé cinq ou six postes qui n'existaient pas, sur l'expérience client, sur des sujets techniques de paie. Des choses que je n'aurais jamais imaginées. Mon business plan le plus ambitieux n'aurait pas été aussi ambitieux que ce human plan.

À Lyon, c'est une collaboratrice qui rêvait d'y aller qui a ouvert l'agence, avec « une énergie décuplée ». Le pari comportait une part d'inconnu, assumée dès le départ : « S'il ne se passe rien, c'est OK. » Deux des 18 participants ont découvert qu'ils voulaient autre chose et sont partis. Il y voit un bénéfice : « Plutôt que de subir un désengagement progressif, qui est très contagieux, on a tous gagné du temps. »

Le seuil de prospérité : savoir quand on a assez mangé

L'idée la plus déroutante de l'épisode vient d'un séjour aux Amanins, l'écocentre cofondé par Pierre Rabhi dans la Drôme, et de son livre Vers la sobriété heureuse.

Edouard Pick : Pierre Rabhi raconte que le lion mange son antilope, puis va boire paisiblement à l'étang entre le zèbre et la girafe sans leur sauter dessus. Parce qu'il a mangé à sa faim. Là, je fais eurêka : le capitalisme, ça devrait être ça. Il est devenu une forme de voracité, de toujours plus, qui crée une obésité qui n'existe pas à l'état naturel.

Retour aux tableurs, mais pour une autre question : de quoi Clinitex a-t-il besoin ? Payer les impôts, rembourser les investissements, verser participation, primes et augmentations, financer le besoin en fonds de roulement et les projets de développement, rémunérer l'actionnaire, avoir un impact sociétal et environnemental.

Edouard Pick : Je quantifie tout ça pour l'année suivante, et ça définit notre seuil de prospérité : une ligne de flottaison un peu au-delà du seuil de rentabilité. Et on fait la transparence là-dessus. En octobre 2023, j'ai pu dire : c'est bon, on a atteint notre seuil. Continuez à servir vos agents et vos clients de la meilleure des manières, mais on n'est plus dans la prédation. Préparez l'année prochaine.

Vincent Aboyans : C'est un discours à la fois génial et hallucinant. Il y a toujours quelque chose à faire, et on gouverne souvent par la peur : si on ne fait pas plus, d'autres feront plus. Comment les gens ont-ils réagi ?

Edouard Pick : Ce n'est pas chaque année ; certaines années, on se bat jusqu'au 31 décembre. La première fois que je l'ai dit, en comité de pilotage avec les directeurs d'agence, deux d'entre eux ont eu les larmes aux yeux. Ça percutait leurs schémas mentaux. Ce n'est pas du chill, c'est du relâchement : le lion, ou plutôt la lionne, se régénère pour une chasse peut-être plus prolifique la fois suivante.

« On a mangé notre antilope, on est repus. On a atteint la satiété. »

Il fait le parallèle avec le kitesurf : quand une rafale vous embarque, le réflexe est de se crisper sur la barre, ce qui donne encore plus de prise au vent. Il faut au contraire relâcher. « Mettre la pression en octobre pour atteindre les objectifs au 31 décembre, ce n'est pas créer les conditions de la réussite. J'ai eu de meilleurs résultats qu'en pressurisant les équipes. »

Vincent Aboyans y voit une sécurité psychologique propice à la prise d'initiative. On rapprochera ce choix des réflexions de Thibault Lamarque sur le sens et le profit en entreprise : la rentabilité n'est pas niée, elle est bornée.

La transparence totale comme garde-fou

Le corollaire de cette liberté, c'est une transparence radicale de l'information.

Edouard Pick : Tout le monde a accès à toute l'information, tout le temps. Moi, PDG, je ne dispose d'aucune information dont ne disposerait pas une gestionnaire de paie en agence ou un informaticien. Elle est vulgarisée, avec des outils de visualisation simples. Du coup, en réunion de direction, on ne parle jamais de chiffres : tout le monde les connaît, ils sont publics, chacun est responsable. Ça crée une autorégulation.

Sa règle de management, héritée d'un grand-père qui trouvait toujours sur un bulletin médiocre le détail à valoriser : valoriser ce qui est bien fait pour s'énergiser, plutôt que pointer ce qui ne va pas. De toute façon, tout est public : aucun sujet ne peut rester sous le tapis.

On retrouve une logique proche de celle de Jonathan Salmona, qui a d'ailleurs mis les deux hommes en contact, et de sa culture d'entreprise en open source chez Shodo.

Écrire le cadre, pas les règles : l'héritage Montessori

Autre influence revendiquée : la pédagogie Montessori, qu'Edouard Pick a suivie jusqu'au collège à l'Institution Jeanne d'Arc de Roubaix.

Edouard Pick : Maria Montessori fonde sa pédagogie sur l'auto-apprentissage, pas sur un sachant qui délivre un contenu. Son mantra : « Aide-moi à apprendre par moi-même. » Le rôle de l'enseignant, ou du manager, sans infantiliser personne, c'est d'aider chacun à prendre l'initiative. L'enseignant montre une fois comment fonctionne le matériel, puis l'enfant, à son rythme, fait et refait jusqu'à ancrer l'apprentissage. C'est le rythme de chacun qui rythme l'institution, pas l'inverse. Dans le human plan, on est là-dessus.

Vincent Aboyans : Devenir manager, ça s'accompagne. Souvent, le réflexe va vers le contrôle, le micro-management. Comment accompagnez-vous les managers ?

Edouard Pick : Le management n'est pas une promotion, c'est une compétence. On a cramé d'excellents commerciaux en les nommant managers alors qu'ils ne savaient pas manager. Et je n'ai pas de process écrits. Prends les notes de frais : pas de barème, pas de plafond. Plutôt que d'appliquer une règle sans réfléchir, les gens s'interrogent et deviennent intelligents. Elles sont remboursées en 24 heures, parce qu'un collaborateur qui avance de l'argent à son entreprise lui fait un cadeau. Et le garde-fou, c'est que toutes les notes de frais sont publiques, y compris les miennes. Tu peux prendre un 5 étoiles à 500 euros la nuit, mais tout le monde le verra.

Edouard Pick : On a écrit le cadre, pas les règles. Le cadre, c'est notre raison d'agir : toutes les actions menées dans l'entreprise, si elles ont tendance à rendre le monde plus beau, de nos agents, de nos clients, de la planète, c'est OK. Tu peux entreprendre et mettre les moyens en conséquence. On n'a pas de budget, on a des prévisions ; on n'a pas d'objectifs, on a ce seuil de prospérité. L'autre cadre, ce sont nos valeurs, co-définies avec les 3 500.

« On a écrit le cadre, pas les règles. Les règles sont implicites, le cadre est explicite. »

Cette distinction est au cœur de ce qui fait une culture d'entreprise solide : moins il y a de procédures, plus les repères partagés doivent être clairs.

Des valeurs d'entreprise mesurées deux fois par an

Les cinq valeurs de Clinitex, confiance, esprit d'équipe, bonne humeur, audace et responsabilité, figurent en première ligne des contrats de travail.

Edouard Pick : C'est une espèce de deal moral. On l'a construit ensemble, je n'impose pas ma vue. Il m'est déjà arrivé de me séparer d'un collaborateur chroniquement de mauvaise humeur, qui rendait le travail insupportable aux autres, après plusieurs années d'efforts.

Pour éviter que chacun interprète les mots à sa façon, des comportements attendus ont été définis pour chaque valeur. « L'engagement, c'est tenir ses promesses ou se défoncer ? La sémantique a son importance. » Et les valeurs sont mesurées.

Edouard Pick : Au printemps et à l'automne, on fait un baromètre des valeurs : une note sur 5 par valeur, par business unit. Au dernier, l'agence de Valenciennes avait 3,2 en audace quand les autres étaient autour de 4,5. Ils se sont demandé comment être audacieux. Aujourd'hui, ils font des offres commerciales en vidéo, des posts LinkedIn, ils sont allés sur l'agroalimentaire où nous étions peu présents. On est dans l'action, pas juste dans la posture.

En entretien professionnel, chacun indique aussi la valeur qu'il incarne le plus et celle qu'il veut développer, avec une subtilité : on peut accorder le droit à l'erreur aux autres et pas à soi-même.

Sur l'homogénéité entre agences, Edouard Pick prend le contre-pied. « Les réunions ne sont pas aux mêmes heures ni aux mêmes jours. Le comment m'importe peu. Quand les gens sont dans le pourquoi, la raison d'agir et les valeurs, c'est OK. » C'est ce que nous défendons dans notre méthode pour définir des valeurs d'entreprise vraiment incarnées : des comportements observables, une mesure régulière, de la liberté sur les modalités. Tous nos repères sont réunis dans le guide des valeurs d'entreprise.

Salaires autodéterminés : comment fonctionne l'autodétermination des salaires chez Clinitex

C'est le dispositif qui a fait connaître Clinitex dans la presse. Edouard Pick insiste : il est l'aboutissement d'un long chemin, et d'un premier échec.

Edouard Pick : Ça a commencé par la transparence des salaires. Un vendredi soir, j'ai publié tous les salaires nominatifs sur l'intranet. Si c'était à refaire, je ne le ferais pas un vendredi soir : tu passes un mauvais week-end. Le lundi matin, deux ou trois personnes attendaient devant la porte en parlant d'injustice. Malgré notre rigueur, il y avait un loupé, on les a revalorisées. On a aussi revalorisé tout un métier sous-valorisé chez nous. Et on a dégonflé le fantasme des hauts salaires.

Deuxième étape : lors d'un rachat en 2015, les salariés de l'entreprise reprise lui demandent quelle sera leur prime de fin d'année, une prime sans critère écrit qui allait de 250 à 2 500 euros. Il leur propose d'en choisir eux-mêmes le montant, publié ensuite. Résultat : une enveloppe globalement cohérente, beaucoup de gens qui se versent moins que l'année précédente, et une personne qui s'attribue 3 500 euros et quitte l'entreprise six semaines plus tard, rejetée par ses collègues.

« C'est comme une cellule vivante : un virus entre, les globules blancs se mettent autour et le sortent. »

Troisième étape, la plus risquée : ouvrir aux administratifs la possibilité de choisir leur salaire, avec très peu de garde-fous.

Edouard Pick : Les demandes arrivent : un magasinier qui se rajoute 1 000 euros mensuels, une personne qui double son salaire. Je me suis dit : je vais dans le mur, je ne suis plus dans mon rôle de gestionnaire. J'ai tout arrêté. Je ne voulais pas juger au cas par cas : c'était tout le monde ou personne. Je me suis accordé le droit à l'erreur, qui est un de nos principes : j'ai tenté, j'ai joué, j'ai perdu.

L'expérience a été relancée l'année de l'entretien auprès des 200 collaborateurs administratifs, avec trois garde-fous.

Edouard Pick : D'abord, une demande écrite et justifiée. Chez nous, le salaire est fonction des responsabilités qu'on a prises, pas de la performance ni de l'ancienneté. La question, c'est : qu'est-ce qu'il y a de plus dans mon sac à dos cette année ? L'écrit gomme la timidité : on peut se faire relire. Ensuite, une grille, la grille des sacs à dos, de S à XXL, avec cinq paliers par taille. Si tu demandes M5, c'est M5 ou tu restes à ton niveau : ce n'est pas une négociation. Enfin, un comité tiré au sort pour chaque demande : un pair qui fait le même métier, un client interne, un spécialiste des rémunérations et un collègue sans lien avec le poste. Ils ne sont pas juges, ils sont garde-fous d'une demande farfelue. Et tout est rendu transparent une fois les décisions prises.

Edouard Pick : Il y a eu un effet que je n'avais pas anticipé. Avant, les directeurs d'agence étaient juges et parties. Désormais, en entretien professionnel, le collaborateur vient dire : « Je pense demander deux échelons, qu'est-ce que t'en penses ? » Le directeur devient coach en rémunération : est-ce que tu as pensé à ceci, regarde ce qui se pratique sur le marché. Mes directeurs m'ont dit que ça avait tout changé : on s'est dit des choses qu'on ne se disait pas, parce qu'il n'y avait plus le parasite du salaire.

Il n'y a pas d'enveloppe : le système tient par le seuil de prospérité. « Si tout le monde triple son salaire, ça repousse d'autant le seuil. Il faudra chasser trois gazelles au lieu d'une. » « On n'est jamais déçu par la confiance à ce point-là. » C'est la métaphore du pilote d'avion : on lui fait confiance parce qu'il est lui-même dans l'appareil.

Sur le lien entre reconnaissance, rémunération et implication, voir notre guide sur l'engagement des collaborateurs.

Pas de DRH, pas de DAF : le « freelariat »

Vincent Aboyans : Tu fais tout ça pour 3 500 personnes, et tu n'as pas de DRH ?

Edouard Pick : Pas de DRH, pas de DAF, pas de directeurs régionaux. Les seuls directeurs, ce sont les directeurs d'agence, au sens de donner la direction. On a des gens spécialisés sur la paie, les systèmes d'information, la formation, le recrutement, avec un champ d'autonomie très large. J'ai une soixantaine de personnes en direct : je ne peux pas les manager de façon classique. J'avais inventé un mot un peu barbare, le « freelariat », un mélange de freelance et de salariat : ils déterminent leur salaire, leurs horaires, leurs méthodes de travail, leurs critères d'évaluation. J'y trouve mon intérêt : l'engagement et la performance.

Et les 3 500 agents de propreté ? Edouard Pick retourne la question : ce sont peut-être eux qui ont poussé l'entreprise à donner de la liberté aux 200.

Edouard Pick : Nos agents interviennent souvent en horaires décalés, seuls, avec les clés de nos clients. J'ai 6 000 clients, je n'ai pas 6 000 contrôleurs. Il y a déjà une grande liberté d'action. On n'anime donc pas des fiches de fonction, mais des fiches de mission.

Pour repérer ces dépassements de fonction, Clinitex a un outil baptisé « le Waouh ». À Valenciennes, une agente passionnée de jardinage, qui trouvait le hall de son client bien triste, l'a fleuri un week-end sans que personne ne le lui demande. Ces initiatives, environ cinq par mois, sont mises en lumière dans le journal interne.

Edouard Pick : On mesure : 88 % de nos agents de propreté se disent heureux ou très heureux de travailler chez Clinitex. Mais on a aussi des sujets disciplinaires, des gens désengagés. Ce n'est pas une garantie de perfection. Je ne pense pas qu'il y ait un milieu plus difficile qu'un autre : c'est une question d'intention et de flamme intérieure, pas de secteur.

« Découvrez-vous, et assumez-le »

À la traditionnelle question du conseil à un autre dirigeant, Edouard Pick se méfie du prosélytisme.

Edouard Pick : J'adore ce que je fais, mais ce n'est pas une méthode universelle. Certains collaborateurs ne sont pas à l'aise avec l'autonomie ; en école Montessori non plus, tout le monde n'y trouve pas son compte. Certains ont besoin qu'on leur dise quoi faire le matin, avec du feedback le soir. Chez nous, ils seraient très malheureux. Plutôt qu'un conseil : découvrez votre fonctionnement, ce qui vous anime, allez vers les entreprises qui pratiquent ça, et assumez-le. Si vous rejoignez Clinitex, ne vous plaignez pas de la liberté et du manque d'instructions : vous ne les aurez pas.

« Assumer qui on est, assumer sa culture », conclut Vincent Aboyans. Les pratiques de Clinitex ne se copient pas telles quelles, mais la cohérence entre raison d'agir, valeurs, transparence et rémunération peut inspirer n'importe quelle organisation.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide
• Valeurs d'entreprise : le guide
• Raison d'être et entreprise à mission : le guide
• Jonathan Salmona (Shodo) : une culture d'entreprise en open source
• Thibault Lamarque, Castalie : « Le sens n'exclut pas le profit »
• Écouter l'épisode avec Edouard Pick

Donner de la liberté sans perdre la cohérence suppose un cadre clair : une raison d'agir, des valeurs incarnées et mesurées. Si vous voulez travailler ce cadre dans votre organisation, parlons-en.