Jonathan Salmona (Shodo) : une culture d'entreprise en open source

Interview de Vincent Aboyans, pour le 100e épisode du podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié le 20 novembre 2023. Les chiffres cités sont ceux de l'entreprise à cette date.

Shodo est une ESN – une société de services numériques – qui publie ses grilles de salaires, ses marges, et met son modèle d'entreprise en open source pour qu'on le copie. Cinq ans après sa création, elle affiche cinq départs en cinq ans dans un secteur où le turnover moyen tourne autour de 30 %, et recrute uniquement en candidatures spontanées.

Jonathan Salmona, qui l'a cofondée avec Guillaume Ferron après vingt ans de carrière commerciale dans ce même secteur, explique ici comment le modèle fonctionne, pourquoi il tient économiquement, et ce qu'il a fallu déconstruire – chez lui d'abord – pour en arriver là.

À retenir

• Un seul salaire fixe par niveau d'expérience, identique pour tous – et un taux journalier « seuil » au-delà duquel toute la marge excédentaire revient à la personne.
• 84 % du chiffre d'affaires redistribués, en salaire, en congés et en jours de communauté.
• Le capital a d'abord été ouvert aux trente premiers salariés – ce qui a créé « une société à deux vitesses », corrigée par un vote unanime d'ouverture à tous.
• Le modèle est publié en open source parce que la finalité est militante : changer le secteur suppose d'être copié.
• Documenter la culture par écrit – des centaines de jours-homme – est ce qui a rendu l'ouverture de filiales possible.

Mettre son actif le plus précieux en open source

Vincent Aboyans : Je commence par un syllogisme de bas étage. La culture est l'un des actifs les plus précieux d'une entreprise. Or tu as créé Shodo avec un modèle en open source, parce que vous vouliez être copiés. Tu laisses donc les gens copier ton actif le plus précieux ?

Jonathan Salmona : Oui, tout à fait. Et j'ai cofondé Shodo avec Guillaume Ferron, il faut rendre à César ce qui lui appartient.

Ce n'est pas naturel, effectivement. Avec la pensée standard de l'entrepreneur, on aurait pu se dire que le modèle de Shodo est un avantage concurrentiel qui nous aurait donné cinq ou dix ans d'avance. Mais notre but, ce n'est pas de phagocyter tout le marché.

Au tout début, avec Guillaume, on avait envie d'être un speakeasy – ces bars cachés derrière une pizzeria ou une laverie. Pour vivre heureux, vivons cachés : le modèle est cool, on va bien se payer et personne ne nous embêtera.

Mais on s'est heurtés à un paradoxe. Shodo, c'est un proof of concept plutôt concluant après cinq ans d'existence, qui montre qu'une autre voie est possible, qu'on peut redonner du sens au salariat et entreprendre différemment. Et ce qu'on veut, c'est contribuer avec d'autres acteurs à changer le monde du travail. Or pour ça, tu as beaucoup plus de résonance quand tu atteins une forme de taille critique. Au lieu d'avoir un tout petit micro et une toute petite enceinte, on veut un énorme micro et un mur de son.

La conclusion évidente, c'était donc qu'il fallait qu'on puisse inspirer d'autres entrepreneurs. Être copiés, et en vrai être dépassés.

Vincent Aboyans : Et vous avez été copiés ?

Jonathan Salmona : Copiés, la réponse est oui. On a eu le plaisir de voir ces deux dernières années des acteurs s'inspirer de notre modèle pour fonder des ESN sur un modèle de redistribution, de transparence et d'équité. Une partie de mon activité consiste d'ailleurs à donner du temps à des entrepreneurs qui ont des questions sur notre modèle et qui ont envie de bien le comprendre pour l'incarner avec leur propre vision.

La perte de sens d'un commercial qui gagnait très bien sa vie

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qu'il y avait dans ta tête, cinq ans en arrière, au moment où tu décides de créer ça ?

Jonathan Salmona : J'ai fait toute ma carrière dans la tech, presque vingt ans, exclusivement en ESN. Je viens du monde commercial, mais je pense avoir toujours eu une fibre très RH.

J'ai eu un parcours en deux temps. Un premier parcours assez classique, où j'étais dans une forme de course de rat : jusqu'à quel niveau de salaire tu peux monter, jusqu'à quel niveau de pouvoir. C'est une caractéristique de la trentaine, en tout cas chez moi.

Et puis je me suis rendu compte que malgré tous mes efforts, il y aurait toujours quelqu'un de plus intelligent, de mieux payé. C'est une quête qui n'a pas de sens, et comme elle n'a pas de fin, j'en suis sorti. Ce n'était pas une désillusion : quand tu t'en rends compte, ça paraît évident.

L'épiphanie, elle est plutôt venue d'une perte de sens. J'étais dans une très belle boîte, qui commençait pourtant à avoir du turnover : on passait de 5 % à 15, puis 20 %. Sachant qu'on est dans un secteur où le turnover moyen est de 30 %. Et là tu réalises qu'il y a un non-sens à entretenir ça : tu pars du principe que le turnover est endémique et que c'est acceptable, donc tu recrutes de plus en plus de gens.

J'ai mis du temps, aussi parce que j'ai gagné beaucoup d'argent très vite, et que ça n'aide pas à être lucide. Tu te dis que si tu gagnes de l'argent, c'est que tu fais quelque chose de bien, que la société te récompense, donc que tu es sur la bonne voie. En fait, tu n'as pas les bons moteurs : ce sont des moteurs d'ego, tu te compares aux gens en termes de rémunération, pas en termes de sens.

« Shodo, ça a été l'occasion de me réaligner avec mes valeurs, de redonner du sens au salariat, et surtout d'aller faire de l'innovation sociale. »

J'adore la tech, pas parce qu'il y a plein de nouvelles technologies, mais parce qu'elle a des caractéristiques naturelles d'hypercroissance, de facilité de gouvernance – et parce que c'est un secteur relativement épargné comparé au BTP ou à la restauration. C'est un formidable laboratoire pour faire de l'innovation sociale.

Écouter les doléances des arrivants et les regrets des partants

Vincent Aboyans : Comment vous vous y êtes pris, concrètement ?

Jonathan Salmona : En recueillant patiemment les doléances de celles et ceux qui rejoignaient notre ancienne boîte, et aussi les regrets de celles et ceux qui nous quittaient, dans le cadre des entretiens de départ.

Qu'est-ce qui en ressort ? Que dans le monde des ESN, la perte de sens au niveau du salariat est liée à un problème de transparence. Dans la redistribution des richesses, dans le fait de savoir combien sont payés les collègues, dans le fait de découvrir que des collègues arrivés après toi sont mieux payés, dans le fait de ne pas savoir quel est le niveau de marge de l'entreprise. Et à cela s'ajoute un vrai problème d'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, qui pousse les gens à se dire qu'ils ont meilleur compte à devenir freelances.

Notre constat, c'est que parmi ceux qui passent à leur compte, environ 30 % le font par conviction, parce que c'est une vocation. Mais il y en a 70 % qui le font parce que c'est le moins mauvais modèle. Il y avait donc de la place, un market fit, pour un modèle de salariat différent.

Ce lien entre transparence, sens et fidélisation, nous l'observons aussi dans nos missions : voir notre guide sur l'engagement collaborateur.

Comment le modèle fonctionne, concrètement

Vincent Aboyans : Explique le mécanisme.

Jonathan Salmona : À chaque niveau d'expérience correspond un seul salaire fixe, le même pour les hommes et les femmes, pour les anciens et les nouveaux. Et à ce salaire correspond ce qu'on appelle un TJ seuil : le taux journalier qui permet de financer tous les avantages contractuels du membre, tout en permettant à la boîte d'atteindre son objectif de marge.

Le plus haut niveau de salaire fixe chez nous, c'est 70 000 euros, pour les personnes qui ont neuf ans d'expérience et plus. Le TJ seuil associé est de 678 euros. Ce qui veut dire que Shodo facture 678, 679 ou 1 200 euros, la marge collectée par Shodo sera la même. En revanche, chaque euro au-delà du seuil est intégralement reversé à la personne.

Cette marge excédentaire est redistribuée par défaut en trois tiers : un tiers en bonus financier, un tiers en congés, un tiers en journées communautaires bonus.

Vincent Aboyans : Tu parles d'un salaire fixe plafonné à 70 000 euros, mais d'une rémunération globale illimitée. C'est ça, le mécanisme ?

Jonathan Salmona : Exactement. La rémunération moyenne chez nous est de 73 000 euros bruts, ce qui montre bien qu'il y a une redistribution de la marge excédentaire.

Et chacun peut choisir de convertir ses jours bonus en cash, dans une limite : tu dois prendre au moins vingt-cinq jours de congés payés par an. On n'est pas des libertariens : ta santé mentale, c'est la limite du nombre de jours que tu peux aller facturer. On n'a pas envie d'avoir quelqu'un qui nous claque dans les doigts.

Comme tout ça est très abscons dans notre métier – on parle de TJ, de taux de staffing, d'acronymes affreux – on a très tôt fait l'effort de programmer un simulateur, disponible sur notre site. Tu indiques ton nombre d'années d'expérience, ta ville, le tarif auquel tu penses être facturé, tu appuies sur un bouton, et tu obtiens exactement ce que tu auras en salaire, en jours de congés bonus et en jours communautaires.

Vincent Aboyans : Et sur le chiffre d'affaires global ?

Jonathan Salmona : On redistribue en moyenne 84 % du chiffre d'affaires, sous forme de salaire et de congés. Pour donner les chiffres de la structure historique en 2022 : en moyenne 50 jours de congés, 12 jours de communauté – du travail non facturé, qui permet de faire de la veille, de la formation, de profiter de sa communauté sur du temps de travail plutôt que sur la sphère privée – et 73 000 euros de rémunération brute.

Auxquels il faut ajouter ce qu'on finance sur les 16 % de marge : des jours pour préparer des conférences, des formations, des podcasts techniques. Et des séminaires – on a dû dépenser 150 000 euros en 2022, on est partis quatre fois. C'est de l'argent qu'on aurait pu tirer en dividendes ou mettre en salaire. Mais le sens qu'on donne à l'entrepreneuriat, c'est de partager avec les gens des moments de qualité.

Ce que ça change côté clients

Vincent Aboyans : Dans un secteur sous pression sur les prix, ça tient ?

Jonathan Salmona : On a rendu publics tous les salaires et toutes les marges. La transparence recrée de la confiance, à la fois auprès de nos membres et auprès de nos clients. Et quand on se compare à nos concurrents directs, on est à peu près 5 % moins chers. Tu n'es plus obligé de vendre très cher pour entretenir le modèle.

Le modèle se résume simplement : on définit ce dont on a besoin pour investir sereinement, et tout le reste, on le redistribue. Nos clients le savent, nos membres le savent. Ça aboutit à une forme de frugalité, de croissance raisonnée.

Vincent Aboyans : Le risque, c'est le client qui se dit : puisque ton seuil est à 678, je te presse jusqu'à ton minimum de marge.

Jonathan Salmona : C'est une chose qu'on a expérimentée, avec une surprise plutôt positive. Pendant la crise sanitaire, quand l'activité a été impactée et que des missions ont été gelées dans tout l'écosystème, on a eu des clients qui nous ont dit : ce que vous faites est cool, donc on préfère arrêter des missions chez de grands acteurs qui ont beaucoup plus de trésorerie, plutôt que chez Shodo qui se lance avec un modèle équitable.

Et il y a d'autres cas. Parfois un client demande quel est le taux journalier. Quand je lui présente la grille et le mécanisme, je réponds par une autre question : selon toi, quel taux serait juste, sachant qu'à 678 pour un senior on serait au seuil, mais que le marché va probablement monter à 750 ou 780 ? Et je suis très surpris, parce que dans l'extrême majorité des cas, à partir du moment où les clients savent où va l'argent, ils sont cool.

L'erreur du capital ouvert à trente personnes

Vincent Aboyans : Vous êtes allés jusqu'à l'actionnariat salarié. Raconte.

Jonathan Salmona : On redistribuait déjà 84 % du chiffre d'affaires et on avait mis en place la transparence des salaires avec une grille publique. Mais on n'était pas parfaits, parce qu'on restait dans un modèle vertical : quatre associés – deux cofondateurs et deux associés minoritaires – détenaient 100 % du capital. Ce qui veut dire que ces quatre personnes s'enrichissaient sur les autres. On n'était pas à l'aise avec ça.

Je reste capitaliste, mais pour un capitalisme très social, très transformationniste. Dans ce modèle-là, on trouvait qu'on n'était ni exemplaires ni justes. C'est là qu'on s'est dit qu'on allait ouvrir le capital aux salariés.

On a ouvert le capital aux trente premiers salariés, idée présentée au tout premier séminaire de Shodo en septembre 2020. Et figure-toi qu'on se rend compte qu'on a créé un monstre : le trente-et-unième n'est pas content. Comme des abrutis, on avait créé une société à deux vitesses. Un jour on se réveille, on est 45, 46, et il y a dans la même boîte des salariés associés et des salariés qui ne le sont pas.

Comment réparer ça ? On rappelle notre avocate, on lui dit qu'il faudrait ouvrir le capital à tout le monde. Et là on découvre que, vu la façon dont on avait construit l'ouverture, il fallait l'accord de tous les salariés associés – puisqu'ils se diluent. Si une seule personne dit non, tu es face à une forme de blocage.

« Là, encore une fois : intelligence collective. On avait besoin d'un vote unanime, et la décision à l'unanimité a été d'ouvrir le capital à tout le monde. »

Tous les salariés qui le souhaitent y accéderont pour la modique somme de 102,30 euros. C'était une de nos conditions : quand on a demandé à notre avocate d'ouvrir le capital, on voulait que ce soit accessible, et pas à des niveaux de valorisation rédhibitoires. Sinon tu crées une discrimination entre ceux qui peuvent se permettre d'investir et ceux qui ne le peuvent pas.

C'est la même logique pour les filiales : on demande aux mandataires sociaux de racheter leurs parts par un apport industriel – par leur travail, par une privation de rémunération – et pas avec leur épargne personnelle. Moi j'ai mis mon argent personnel quand on a lancé Shodo, je pouvais me le permettre et le risque était en réalité très modéré : quand tu as fait vingt ans de tech et que tu lances une ESN, tu ne prends pas un risque énorme. Ça déconstruit aussi un peu la valorisation du risque et la méritocratie.

Ce type d'arbitrage dit beaucoup de ce qu'une entreprise appelle ses valeurs : nous détaillons la question dans notre guide des valeurs d'entreprise.

Être qui on est : la sécurité émotionnelle

Vincent Aboyans : Dans votre manifeste, il y a la notion d'emotional safety. On entend souvent l'argument inverse : ce n'est pas le rôle de l'entreprise. Comment tu crées ce cadre ?

Jonathan Salmona : Ce n'est pas que moi. Et je pense que ça consiste d'abord à marteler le message que tu peux être qui tu es dans le monde du travail. Ce qui compte, ce sont tes compétences.

Là je te parle avec les cheveux longs et un bonnet, et c'est OK. Mais si tu m'avais posé la question quand j'étais à la direction dans mon précédent job, vers 2014-2015 : on avait une collègue qui s'était fait un tie and dye, et je la vois arriver avec les cheveux oranges, et j'étais catastrophé. Qu'est-ce que c'est que ce délire, des cheveux oranges au travail ?

Je suis la même personne, et aujourd'hui je dirais : vas-y, pourquoi pas. Ce qui compte, c'est est-ce que ça impacte son travail, est-ce que ça la fait kiffer, est-ce que ça pose un problème fondamental. Et quand tu arrives à la conclusion que ce n'est pas très grave, eh bien ce n'est pas très grave. C'est un processus long, ça s'appelle déconstruire.

Vincent Aboyans : C'est intéressant, parce que depuis le début tu dis « ce n'est pas moi », tu parles de tes associés – et là, quand on te demande comment créer ce cadre, la réponse repart de toi.

Jonathan Salmona : Tout à fait. Il faut être capable de déconstruire tes jugements et tes croyances. On a tous un biais au début, qui prend un temps fou à défaire : le biais de penser qu'il faut être conforme pour être légitime. À partir du moment où tu comprends que tu n'es pas obligé d'être conforme pour être légitime, tu crées cet espace où il y a de la place pour l'anticonformisme.

Et concrètement, on a aussi mis en place une plateforme en libre-service qui permet, de manière anonyme, de consulter des spécialistes sur les questions de santé mentale. Parce que quand tu mets le bien-être au centre de ton modèle, tu dois faire en sorte que les gens qui en ont envie puissent se confier – et il est probable qu'ils n'aient pas envie de venir nous raconter leur vie à nous.

Avec Guillaume, on voit un peu l'entreprise comme une forme d'État providence : tu es là pour mettre bien les gens financièrement, mais aussi pour les mettre bien tout court.

Les indicateurs qu'il préfère au résultat

Vincent Aboyans : Vous avez des résultats. C'est ce qui rend le discours incontestable.

Jonathan Salmona : Oui, et c'est aussi quelque chose qu'on a déconstruit. Aujourd'hui, je préfère te sortir d'autres indicateurs : le turnover, la capacité à recruter, l'attractivité, le bien-être au travail. On est dans la tech, où il y a un vrai problème d'inclusion – il n'y a quasiment que des hommes. Donc un indicateur qu'on trouve cool, c'est dans quelle mesure on arrive à féminiser Shodo. Et on a des résultats.

Attention : on est dans une économie capitaliste, tu ne raconteras pas longtemps une histoire crédible si tu n'es jamais rentable. Mais maximiser le résultat n'est plus notre objectif. Quand on part en séminaire, quand on redistribue du salaire, quand on donne des jours pour créer du contenu, on prend du résultat et on l'envoie dans le ciel.

Concrètement, en cinq ans : on a recruté en trois ans plus de 80 personnes sur Paris, Lyon et Nantes, sans recruteurs, sans cabinets et sans approche directe – uniquement en candidatures spontanées, ce qui n'existe pas dans le monde des ESN. Et on a eu cinq départs en cinq ans sur cinq filiales. Tu ne comptes plus en pourcentage, tu comptes en nombre de personnes. Dont un salarié boomerang, qui est revenu.

Ça permet de faire quelque chose de très détendu quand quelqu'un part : se réjouir pour lui. Les gens partent quand ils ont quelque chose de mieux. Il n'y a pas cette culpabilisation du « tu quittes ta famille, c'est mal », ni cette sensation qu'ont tous les managers du secteur de se dire qu'on aurait pu faire mieux.

Mesurer ces signaux plutôt que le seul résultat, c'est exactement ce que permet notre Baromètre.

Grandir sans se diluer : la culture de l'écrit

Vincent Aboyans : Comment tu fais pour que tout ça ne se dilue pas avec la croissance ?

Jonathan Salmona : On procède de manière raisonnée : on ne passe pas à l'échelle comme des bourrins.

Notre passage à l'échelle répond d'abord à une logique militante : pour que Shodo s'entende, il faut que Shodo s'étende. Et à une logique très simple : quand tu as un modèle qui fait kiffer les gens localement, pourquoi mettre un numerus clausus qui exclut des salariés et des clients ? C'est un peu comme se faire refuser à l'entrée d'une boîte de nuit alors que la personne devant toi entre.

C'est comme ça qu'on a délocalisé le modèle à Nantes, puis sur un autre métier à Paris avec Shodo Studio, puis à Lyon en juin 2023. On ouvrait une filiale par an au début ; on va commencer à en faire deux, voire trois.

Et pour ça, on est allés progressivement. On a accompagné un premier binôme de mandataires sociaux locaux – et c'est en les accompagnant qu'on a appris, ce qui nous a conduits à basculer vers une culture de l'écrit.

« On s'est rendu compte que pour mieux transmettre la culture de Shodo, il fallait qu'elle soit écrite. En 2021-2022, on a investi des centaines de jours-homme pour écrire Shodo. »

Résultat : une documentation qui permet à tous les nouveaux arrivants de découvrir la boîte de manière très détaillée. Tous les sujets qui peuvent exister sont documentés. Quand tu étends ta culture de manière distribuée, le modèle est déjà écrit. Parce que devenir mandataire, c'est nouveau : tu gères de la trésorerie, du juridique, des avocats, de la comptabilité, de l'opérationnel.

Vincent Aboyans : Et comment tu maintiens à jour des centaines de jours-homme de documentation ?

Jonathan Salmona : Comme quand tu produis du code : il faut le maintenir. C'est le prochain chantier – voir quels moyens mettre en face. Cela dit, une culture ne change pas tous les jours : la temporalité, c'est probablement le semestre ou l'année.

Et on a fait cette année un atelier de formalisation des valeurs, qu'on a gamifié. On était une dizaine, avec des salariés très anciens et des gens arrivés récemment. C'était intéressant de refaire ce travail – quelle est notre identité, qu'est-ce qu'on veut faire – parce que ça permet de formaliser, puis de le graver dans le marbre par écrit.

Le conseil : « plus tu t'y prends tard, plus c'est coûteux »

Vincent Aboyans : Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant d'un autre secteur qui veut créer une entreprise dont la culture soit alignée avec ses valeurs personnelles ?

Jonathan Salmona : La culture, c'est fondamental. C'est ton identité. Quand tu as une culture très claire, c'est un phare. Mais c'est aussi un véhicule : c'est ce qui te permet d'aller, de manière dynamique, là où tu as envie d'aller.

Et ma réponse, c'est que plus tu t'y prends tard, plus c'est coûteux. Si on fait une métaphore avec la construction : quand tu construis un immeuble, tu fais des fondations, puis le rez-de-chaussée. C'est une idée de merde de commencer le rez-de-chaussée quand tu es au dixième étage.

Le deuxième conseil, c'est qu'il ne faut pas avoir peur d'être authentique. Et il ne faut surtout pas avoir peur que des gens partent. À partir du moment où tu as une culture très tranchée, tu ne peux pas plaire à tout le monde – et c'est une erreur, dans la vie, de vouloir plaire à tout le monde.

Ce qu'il faut, c'est avoir quelque chose de clair, dans lequel des gens vont se reconnaître et venir te voir : c'est ça qui te permet de faire de l'inbound. Et qui permet aussi à d'autres de se dire que ce n'est pas leur délire et de ne pas venir. Au moins, tu ne perds pas de temps.

Ce qu'il faut retenir

• La transparence n'est pas un supplément d'âme, c'est un mécanisme. Publier les salaires et les marges change la relation avec les salariés comme avec les clients.
• Redistribuer suppose de définir d'abord ce dont l'entreprise a besoin – et de considérer le reste comme n'appartenant pas aux dirigeants.
• Ouvrir le capital à une partie des salariés crée une injustice nouvelle. Mieux vaut poser la règle pour tous dès le départ.
• Publier son modèle en open source n'a de sens que si la finalité dépasse l'entreprise. Ici, elle est explicitement militante.
• Une culture qui doit être transmise à distance doit être écrite. C'est ce qui rend une ouverture de filiale réplicable.
• Une culture tranchée fait partir des gens, et c'est le but. Elle sélectionne à l'entrée au lieu de décevoir plus tard.

Pour aller plus loin

• Notre guide des valeurs d'entreprise : ce qui distingue une valeur affichée d'une valeur qui engage
• Notre guide de l'engagement collaborateur : turnover, attractivité, et ce qui retient réellement les équipes
• Notre guide de la culture d'entreprise : la formaliser, l'écrire, et la faire vivre en croissance
• Toutes nos ressources et guides

Formaliser une culture, la documenter pour qu'elle se transmette, ou repenser le partage de la valeur : Harmony Inside accompagne les dirigeants sur ces chantiers. Parlons-en.