L’entreprise peut-elle être une fabrique de sens ?

« Le travail reste l’un des derniers endroits où les individus peuvent avoir l’impression de servir à quelque chose, ensemble ».

Cet extrait d’un article de l’excellent Adrien Degouve m’a laissé songeur. En délaissant l’exposé philosophique autour de l’étymologie du mot, je ne peux que me demander si le but du travail, tel qu’il existe aujourd’hui, est vraiment de donner à l’individu le sentiment d’être utile.

L’entreprise du XXIème siècle reste majoritairement construite afin de maximiser ses propres ressources. La condition même de son existence reste sa rentabilité. Dit autrement, et comme vous l’entendrez de la bouche de tout dirigeant qui cherche à convaincre son neveu séduit par la promesse de lendemains qui chantent, « une entreprise ça doit gagner de l’argent ». Sinon, on ferme.

Organisation du travail et récit individuel

Cette condition existentielle se retrouve dans les règles du jeu économique : on se valorise en multiples de chiffres d’affaires ou d’EBITDA, on investit sur la promesse de la croissance future,  qu’il faut générer sous peine de ne pas tenir les promesses faites aux précédents investisseurs ou de déroger à la règle de la création de valeur pour l’actionnaire. 

Si l’on accepte cette nécessité de création de valeur comme prémisse, l’objectif de l’organisation du travail devient limpide. Produire plus, et mieux. C’est le rôle du dirigeant, de son comité de direction et de l’ensemble de l’appareil managérial que de structurer l’emploi des ressources de l’entreprise dans ce but. Y compris lorsque ces ressources sont humaines. 

L’entreprise génère donc nativement le sens du travail qui y est fait : être performant et/pour être rentable.  Cela devient le sens donné au travail de tous par ceux qui l’organisent. Mais est-ce compatible avec l’objectif de ceux qui le font, ce travail ? 

• Option 1 : ils sont eux-mêmes motivés par la croissance, la performance et la rentabilité. Cela se défend notamment si cette motivation est extrinsèque (actionnariat distribué, partage des bénéfices, etc.). Certaines entreprises comme Gammeo ou Shodo créent des modèles brillants dans ce sens-là. On peut arguer que certains individus peuvent également faire de la performance un ressort de motivation intrinsèque, surtout dans les fonctions commerciales. L’attribuer à l’intégralité de la population me parait en revanche, au mieux, hasardeux. 

• Option 2 : Leurs motivations sont différentes. Un désalignement survient donc si l’individu n’est pas en capacité d’influer directement sur les orientations collectives. Sans même m’aventurer sur le terrain de la gouvernance actionnariale et de la possession des moyens de production, on entendra qu’il est fort peu probable que tous les individus d’une même organisation disposent, par défaut, des mêmes ressorts motivationnels. Ce qui rend quasiment impossible l’alignement naturel des individus qui composent l’organisation. 

A défaut de pouvoir subjuguer les masses et faire fléchir le comité de direction, notre individu se retrouve confronté à un nouveau choix. Partir (et perdre son moyen de subsistance, entre autres conséquences désagréables) ou construire lui-même son propre récit individuel porteur de sens, par essence dérivé du récit commun. Dans le cadre imposé, l’individu doit, à force de créativité et d’auto-conviction, trouver seul le récit justifiant sa motivation et sa contribution – sous peine de ne se percevoir lui-même que comme un rouage.  

Surmonter l’absurdité

De cette disjonction entre le but collectif et le sens individuel ne peut surgir qu’un récit dérivé. Soit le travail est un moyen au service d’une fin : je travaille parce que je gagne ma vie ce qui me permet de insérez l’objectif de votre choix. Cela existe, et j’oserais même affirmer que c’est la réalité (avouée ou non) d’une majorité de personnes. Soit le travail est vu comme une fin en lui-même : alors, ce sens devient second, car créé sous la contrainte et dans le cadre du sens premier, ce sens collectif. J’y ressens personnellement la même chose que devant une publicité qui promet de changer ma vie en achetant un yaourt : du factice, une illusion consolatoire qui me laisse tantôt colérique, tantôt mélancolique. 

Albert Camus décrit cette sensation bien mieux que je ne pourrais y prétendre : 

« Lever, tramway, quatre heures de bureau ou d'usine, repas, sommeil et lundi mardi mercredi jeudi vendredi et samedi sur le même rythme, cette route se suit aisément la plupart du temps. Un jour seulement, le "pourquoi" s'élève et tout commence dans cette lassitude teintée d'étonnement.  La lassitude est à la fin des actes d'une vie machinale, mais elle inaugure en même temps le mouvement de la conscience. Elle l'éveille et elle provoque la suite. La suite, c'est le retour inconscient dans la chaîne, ou c'est l'éveil définitif. » Le mythe de Sisyphe, 1942

Cet éveil définitif, Camus nous en parle dans l’une des plus célèbres fin de la philosophie moderne : si la quête des sommets suffit à remplir un cœur d’homme, alors, il faut imaginer Sisyphe heureux. 

La posture existentielle de la révolte permet à chacun, de manière non feinte, de trouver du sens au moment de pousser son propre rocher. Mais si Sisyphe avait pu choisir, aurait-il passé sa vie à pousser un rocher ? N’y a-t-il donc aucune alternative ?

C’était sans doute vrai en 1942, dans un monde contraint et sans perspective. Mais le monde de Camus n’est plus le nôtre. Et l’organisation ne peut se contenter de se reposer sur la capacité de l’humain à fabriquer son propre sens.

La mission, réponse à tous les maux ?

Un paradigme existant - et bien moderne - tente d’apporter une réponse : l’entreprise à mission. Si vous avez levé les yeux au ciel en lisant ces mots qui vous semblent bien galvaudés, repensez-y : il n’y avait que 2411 sociétés à mission en France fin 2025. Sur 3,82 millions d’entreprises. La marge est réelle.

Le concept est simple. Toute entreprise peut inscrire dans ses statuts sa raison d’être, qui vise à refléter sa contribution au monde au-delà de l’accumulation de profit (on notera le coup symbolique porté à la théorie économique de la firme). Cette mission s’accompagne d’objectifs concrets et d’une feuille de route pour les atteindre. L’entreprise en question est régulièrement auditée par un organisme tiers indépendant, qui publie un avis public, indication de la sincérité de la démarche.

Ces impacts sociétaux et/ou environnementaux explicités, il est permis de penser que notre postulat de départ peut, de nouveau, être vérifié : le travail au sein d’une entreprise à mission peut être un endroit où les individus peuvent avoir l’impression de servir à quelque chose ensemble. 

L’entreprise à mission nous offre, en explicitant une raison d’être, une optionalité nouvelle. On passe d’un sens unique, la maximisation du profit via une activité X ou Y, à la volonté d’ avoir un impact précis, unique,  et vers lequel tendent les activités et l’organisation.

L’entreprise donne à voir à ses salariés un « Pourquoi » clair. Et pour le philosophe Viktor Frankl, « celui qui a un « pourquoi » peut vivre avec n’importe quel « comment » ». Le problème est-il donc résolu ?

Pas tout à fait. 

Si l’entreprise à mission établit l’entreprise comme créatrice de sens, le problème de son assignation à l’individu, et de la faible chance de compatibilité entre ses motivations profondes et la raison d’être de l’entreprise demeure.

Une double réponse : co-construction et optionalité

Un premier élément tient aux modalités de détermination de cette fameuse mission d’entreprise. Qui peut la décréter ? 

Si le fondateur ou le dirigeant en est le seul dépositaire, alors les salariés se retrouvent rapidement dans le cas de figure exposé plus haut. Cela peut fonctionner lors des débuts de l’entreprise, qui ne peut attirer que des passionnés parmi ses premiers employés. Mais le passage à l’échelle doit, pour continuer d’être porteur de sens, s’accompagner d’une évolution de la gouvernance du sens : la mission ne peut en être réellement porteuse que si elle est co-construite avec les salariés (et même au-delà : avec les clients, les administrateurs, et toutes les parties prenantes). Dans ce cas de figure, la mission est issue d’un compromis, et émerge avec le consentement mutuel de chacun – ce qui n’empêche pas le dirigeant de trancher sur la formulation finale : c’est même son rôle. Mais c’est cette logique de consentement qui permet à chacun d’être souverain dans l’alignement de ses motivations individuelles et du sens collectif donné à l’action. 

La seconde partie de la réponse, c’est l’augmentation des possibilités de choix. L’optionnalité est devenue notre mode d’existence par défaut : jamais un individu n’a eu autant de possibilités de choix au quotidien. Les plus jeunes d’entre nous sont nés dans un monde de possibilités infinies, qu’il s’agisse de se divertir, de se nourrir ou même d’aimer. Tout est construit pour inciter et pour informer ce choix. Et le travail demeure tristement à la traîne, quand il ne devient pas le théâtre des incompréhensions intergénérationnelles. Et oui, ce n’est pas parce que vous êtes restés 35 ans dans la même entreprise, attendant patiemment de gravir les échelons, que votre stagiaire aura envie de faire de même.

Qu’est-ce qui, alors, participe de cette information du choix et du même coup de la capacité d’attraction de l’entreprise ? C’est sa capacité à formuler clairement le sens qu’elle offre au travail de ceux qui décident de la rejoindre. Dans un monde économique où toutes les entreprises ont par défaut la même mission, celles qui surnagent sont celles capables de s’en distinguer.

Pour une fois, ce qui est rationnel au niveau individuel le deviendrait aussi au niveau collectif : la multiplication des entreprises revendiquant leur propre mission aboutirait à une augmentation des possibilités de choix pour chacun. 

Et à un monde où les probabilités de trouver un travail où chaque individu puisse se sentir réellement utile seraient décuplées. Où chacun pourrait choisir et transformer le rocher qu’il décide de pousser.

De quoi remplir, à nouveau, le cœur des hommes ?