Marie-Capucine Lemétais (Ring Capital) : « Est-ce qu'on dit ça parce que c'est la hype, ou est-ce qu'on a de vraies mécaniques ? »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 18 décembre 2023. Les chiffres cités sont ceux de Ring Capital au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment lier une part de la rémunération à des critères extra-financiers, pour qu'une mission engage vraiment ceux qui la portent ? Chez Ring Capital, société de gestion dédiée à l'investissement à impact fondée en 2017 par Nicolas Celier et Geoffroy Bragadir, la réponse passe par le carried interest, l'intéressement de l'équipe à la performance des fonds : au moment de l'entretien, explique Marie-Capucine Lemétais, la moitié dépendait de l'atteinte des objectifs d'impact des entreprises financées. Le principe figurait déjà dans l'annonce du fonds Ring Mission, en avril 2021 (Finyear, 8 avril 2021).

Associée de Ring, Marie-Capucine Lemétais travaille alors sur le fonds de growth, qui investit dans des entreprises de plus de 10 millions d'euros de chiffre d'affaires. Elle raconte ce que ce choix entraîne : une mission mesurable demandée à chaque entreprise financée, la part d'intéressement non touchée versée au fonds philanthropique de Ring, et une culture interne remise en cohérence quand une équipe de 12 personnes ne savait plus très bien qui elle était. Pour un dirigeant ou un DAF, c'est un cas concret de mission inscrite dans les règles de partage de la valeur ; pour celui qui prépare une levée, une méthode simple pour vérifier la culture vécue d'un investisseur : appeler les entreprises qu'il accompagne déjà. Harmony Inside a accompagné Ring Capital dans la définition de ses valeurs.

Financer l'impact : « les gens sont prêts à payer pour ces solutions »

Vincent Aboyans : Pour beaucoup, l'objectif d'un fonds d'investissement, c'est de gagner de l'argent et d'en faire gagner à ses investisseurs. Il y a six ans, Ring Capital se crée avec la volonté de combiner performance et impact. Comment est-ce possible ?

Marie-Capucine Lemétais : Peut-être que par le passé, ce n'était pas tout à fait possible. Aujourd'hui, il y a une telle urgence à résoudre de gros problèmes sociaux et environnementaux que, d'un seul coup, savoir les résoudre apporte de la valeur. De la valeur extra-financière, le fait d'apporter cette solution, et de la valeur financière, puisque les gens sont prêts à payer pour avoir ces solutions. On est donc à un moment où on peut combiner performance financière et performance d'impact. Il y a une vraie transition de la finance à opérer. Mais oui, long story short, c'est possible.

Vincent Aboyans : Peux-tu te présenter, et nous dire comment Ring est organisé ?

Marie-Capucine Lemétais : J'ai rejoint Nicolas et Geoffroy, qui avaient écrit le projet, quelques mois avant la levée du premier fonds et la création de la société de gestion, en 2017. Depuis, je suis une des associées de Ring. Je n'ai pas un parcours de pure financière : j'ai travaillé une dizaine d'années dans l'opérationnel, d'abord dans le conseil, ensuite dans le marketing en banque en ligne et en fintech. C'est aussi l'ADN de Ring : on est pas mal dans l'équipe à être venus avec un background d'opérationnels qui ont vécu la vraie vie des boîtes.

On est une société de gestion dédiée à l'impact, avec une mission unique : accompagner et financer les entrepreneurs qui proposent des solutions aux grands enjeux sociaux et environnementaux de notre temps, avec des modèles qui allient la performance financière et l'impact. Trois fonds répondent à cette même mission, à trois stades de maturité : un fonds d'amorçage, sur des dossiers très jeunes, parfois pré-revenus ; Mission, un fonds early stage, pour des sociétés qui font autour d'un million d'euros de revenus ; et Altitude, le fonds de growth sur lequel je travaille, pour des boîtes de plus de 10 millions d'euros de chiffre d'affaires, à l'équilibre, qu'on accompagne sur l'internationalisation, la croissance externe ou organique et la structuration de l'organisation.

Vincent Aboyans : Pendant longtemps, avoir un impact social ou environnemental, c'était quelque chose qui ne pouvait pas gagner d'argent. Qu'est-ce que tu regardes pour savoir si une boîte à impact aura du succès ?

Marie-Capucine Lemétais : L'innovation dans la solution : être capable de dire « à tel enjeu, j'apporte une solution », souvent grâce à la tech ou à l'innovation. Il faut une vraie notion de réalisme sur le modèle économique, et toutes les logiques business : bien comprendre ses clients, être différencié, adresser des marchés importants. Tout ce qui était vrai dans l'investissement classique reste vrai sur l'impact. On va juste, en plus, s'assurer que tout ça est dirigé vers une mission qui est de résoudre un problème social ou environnemental.

Ce qu'un fonds à impact demande aux entreprises qu'il finance

Vincent Aboyans : Ce souci de cohérence, vous l'amenez aussi à vos participations : quand vous investissez dans une boîte, elle s'engage à construire un modèle de mission. Concrètement, ça veut dire quoi ?

Marie-Capucine Lemétais : En plus de la due diligence classique sur le business, deux choses sont importantes pour nous. La mesure de l'impact : les indicateurs d'impact et la construction d'un business plan d'impact, qui est assez central. Et le modèle de mission. L'entreprise à mission, c'est éminemment français, et c'est un modèle qu'on aime bien : il est hyper puissant pour structurer une stratégie d'impact et de business cohérente, alignée, qui se traduit en objectifs.

Donc notre engagement, c'est systématiquement, quand on investit dans une société, de l'aider à construire son modèle de mission. Et si elle en est d'accord, d'aller jusqu'à obtenir le statut d'entreprise à mission : autant aller au bout de la démarche. On vient d'investir dans une très belle société, Karos, la plateforme leader du covoiturage courte distance. Un des engagements qu'ils ont pris dans le cadre de notre investissement, c'est de devenir entreprise à mission.

Écrire la mission, la décliner en objectifs, s'assurer qu'on peut mesurer la capacité à la délivrer : le modèle est hyper cohérent, et il évite les effets pervers d'un éventuel arbitrage entre la performance d'impact et la performance business.

Vincent Aboyans : Sur une boîte pré-revenu, qui doit sortir son produit vite, tu n'as pas forcément envie de te dire que tu vas écrire des statuts d'entreprise à mission.

Marie-Capucine Lemétais : On essaie d'être pragmatiques : une boîte au démarrage a besoin d'agilité. On prend la même chose, et on la simplifie. Sur la mesure, on demande juste un indicateur : pas un panel d'indicateurs hyper compliqué, un seul. Mais c'est quand même important. Et si la boîte pivote, elle réfléchira à pourquoi elle pivote : est-ce qu'elle garde sa mission en changeant de modèle, ou est-ce que c'est un vrai changement de mission ? Ça posera les bonnes questions.

Rémunération et critères extra-financiers : 50 % du carried indexé sur l'impact

Vincent Aboyans : C'est rassurant de travailler avec des gens qui s'appliquent les mêmes contraintes qu'ils vont nous demander de nous appliquer. C'est quoi, des objectifs extra-financiers, pour un fonds, qui fait par essence quelque chose de financier ?

Marie-Capucine Lemétais : On est en plein dans l'écriture de notre propre modèle de mission et de nos objectifs, donc je ne les connais pas par cœur. Mais il y a un sujet d'alignement sur ce qu'on dit de la performance financière et de la performance d'impact. Est-ce qu'on dit ça parce que c'est la hype et le sujet du moment ? Ou est-ce qu'on a de vraies mécaniques qui fonctionnent pour s'assurer qu'on est bien alignés sur ces sujets-là ?

Ce qu'on a mis en place porte sur le carried interest, notre incentive à la performance du fonds. Il dépend à 50 % de l'atteinte de critères financiers, assez classiques, c'est comme ça qu'il est conçu à la base, et à 50 % de l'atteinte de critères extra-financiers : les niveaux d'atteinte des business plans d'impact des sociétés de notre portefeuille.

« Si on ne faisait que de la performance financière, mais pas de performance d'impact, on ne toucherait pas au moins 50 % de l'incentive. »

Marie-Capucine Lemétais : Ça, c'est le premier garant. Un autre sujet sur lequel on a décidé d'apporter des preuves : on a créé un petit fonds de dotation, sur lequel on renvoie 5 % de notre chiffre d'affaires, et qui finance des associations qui délivrent de l'impact, avec du don et de l'accompagnement opérationnel en pro bono.

Vincent Aboyans : Avec un portefeuille aussi varié, vos indicateurs d'impact n'ont rien à voir d'une société à l'autre. Comment les agrégez-vous au niveau de Ring pour vous fixer des objectifs ?

Marie-Capucine Lemétais : C'est une très bonne question, et c'est compliqué. Chaque participation a ses propres indicateurs, les tonnes de CO2 évitées ou le taux de retour à l'emploi, par exemple. Mais le seul indicateur qu'on arrive à avoir au niveau d'un fonds, c'est le pourcentage d'atteinte de nos objectifs d'impact. On a des business plans partout : est-ce qu'on les a atteints à 10 %, 20 %, 50 %, 100 % ? On pondère ça avec les montants investis, et on a notre indicateur d'atteinte des objectifs d'impact.

Et on a quand même une petite garantie. Si on fait de la performance financière sans performance d'impact, l'équipe ne touche pas 50 % du carried, parce qu'elle n'a pas atteint les objectifs extra-financiers. Pour ne pas laisser cet argent à nos investisseurs, qui sont des gens charmants, mais pour qu'eux aussi soient alignés avec nous, il va dans ce cas dans le fonds de dotation. Au moins, on a une garantie d'impact : si on n'a pas investi dans les entreprises qui délivrent vraiment cet impact, l'argent ira vers des associations dont on est à peu près sûrs de l'impact.

Mission et valeurs : quand une équipe de 12 perd sa cohérence

Vincent Aboyans : Vous aussi, vous avez retravaillé votre mission et votre culture, il y a deux ans. Pourquoi à ce moment-là ?

Marie-Capucine Lemétais : Au démarrage, quand on a créé le premier fonds, c'était un fonds généraliste. Ensuite, on a monté Mission, le fonds early stage, qui était un fonds d'impact. On s'est retrouvés avec un fonds généraliste et un fonds à impact early stage. On était un peu perdus, et ça a soulevé beaucoup de questions.

« De fait, notre mission, elle n'était pas claire. Nos valeurs, elles étaient plus compliquées à établir. »

Marie-Capucine Lemétais : Il y avait un manque de cohérence, alors qu'on était une équipe de 12 personnes. Ça a fait tilt chez tout le monde. On a trouvé une solution assez simple : une mission unique, qui est le dénominateur commun des fonds, et des spécificités qui portent plutôt sur le stade d'investissement. On a fait pivoter notre fonds de growth sur des sujets d'impact, en milieu de période d'investissement, et le fonds successeur qu'on vient de lever est full impact.

Les valeurs, on s'y était beaucoup essayés, quasiment depuis qu'on a monté Ring, avec plusieurs jeux plus ou moins simples. Il y a deux ans, j'ai le sentiment qu'on avait acquis une certaine maturité sur qui on était, et le fait d'avoir une mission fédératrice nous a guidés pour trouver aussi des valeurs fédératrices. On a été bien accompagnés, on a fait un super exercice, et on a sorti notre jeu de valeurs. Elles vivent bien depuis deux ans, elles sont très fondatrices pour la boîte, et on est ravis d'en parler à l'extérieur. Ce n'était pas le cas avant, parce que ce n'était pas tout à fait clair et qu'on ne savait pas où on allait.

Collectif : partager le carried avec toute l'équipe

Vincent Aboyans : La mission, c'est pourquoi on fait les choses ; les valeurs, c'est comment on les fait. Pourquoi avoir poursuivi le travail jusqu'aux valeurs ?

Marie-Capucine Lemétais : Quand on a créé Ring, on s'est dit : on n'est pas un fonds, on est avant tout une entreprise, des hommes et des femmes qui créent un projet d'entreprise. Pour savoir comment on fonctionne entre nous, il faut travailler ses valeurs : c'est vraiment le ciment de ce projet. Et on a une valeur très forte, le collectif, fondatrice pour deux raisons.

La première, c'est qu'au départ, on était pas mal dans l'équipe à ne pas venir de l'investissement. Des gens qui ne sont pas des idiots, mais qui manquent un peu d'expérience : il faut mettre en commun l'expérience de l'équipe pour arriver à faire les choses correctement. On se racontait toutes nos journées. Peut-être qu'on perdait un peu de temps, mais notre courbe d'apprentissage était commune, et on apprenait des échecs et des réussites des gens à côté de nous.

La seconde, c'est le partage de la valeur. Nicolas et Geoffroy l'avaient écrit, je pense, dès le premier jour. Dans les fonds, il se joue à deux niveaux. D'abord : qui est actionnaire de la société de gestion ? Historiquement, ce sont beaucoup les fondateurs, un petit peu les partenaires, et ça s'arrête là. Chez nous, chaque employé de la société de gestion, s'il est là depuis plus de trois ans, peut en devenir actionnaire. Ensuite, le carried interest : au-delà d'une certaine performance, une partie va aux investisseurs, une partie à l'équipe. Dans les fonds traditionnels, c'est très concentré sur le haut de la pyramide. Chez nous, c'est tout le monde, y compris les fonctions corporate. De façon directe, ce n'est pas notre directrice financière qui fait les deals. Mais si elle n'était pas là, il n'y en aurait pas.

Vincent Aboyans : Quand tu es jeune analyste dans un fonds, avoir du carried, c'est un peu le graal. Que tout le monde en ait chez vous, ça dit beaucoup de votre valeur de collectif.

Performance, fresh energy et échecs partagés

Vincent Aboyans : Et vos deux autres valeurs ?

Marie-Capucine Lemétais : La performance est peut-être moins différenciante : qu'un fonds ait une valeur de performance, personne ne va tomber de sa chaise. Elle porte notre engagement, notre envie de bien travailler, et elle nous oblige vis-à-vis de nos investisseurs comme des entrepreneurs qu'on accompagne : tenir nos engagements de soutien, leur dédier du temps, s'impliquer à leurs côtés. La troisième peut paraître un peu anodine : on l'a appelée « fresh energy ». On veut cultiver une bonne ambiance chez Ring. Il y a l'optimisme, l'humour, pour rigoler, mais aussi pour gérer les situations difficiles, dédramatiser un peu. Il y a la solidarité. Et pas d'ego : comme on se moque pas mal les uns des autres, ça évite d'avoir le melon.

Vincent Aboyans : Comment ces valeurs se vivent-elles au quotidien ?

Marie-Capucine Lemétais : Il y a une très forte transparence de l'information. On utilise Slack, comme beaucoup de gens, et on écrit beaucoup pour dire ce qui se passe. Ça permet de célébrer les bons moments, et aussi d'être assez humble : « je suis en galère sur cette situation-là », je le dis ouvertement, je ne mets pas le truc sous le tapis. Et tout de suite, les autres réagissent : « Attends, comment je peux t'aider ? Je connais quelqu'un de super, je peux te mettre en relation. »

Dans notre métier, il y a des deals qu'on gagne ou qu'on perd, des levées qui marchent ou pas, des participations qui ont un gros coup dur. Se sentir soutenu quand on a un coup dur, c'est hyper important. Chez Ring, les succès sont collectifs, mais les échecs aussi. On rate un deal, on a une participation qui va au tapis : jamais on ne pointera du doigt celui qui était en lead en disant « c'est quand même de ta faute ». Tout le monde se dit : on n'a pas réussi.

Vincent Aboyans : Dans le monde de l'entrepreneuriat, quand tu gagnes, tu gagnes en collectif. Quand tu perds, c'est toi qui as planté ta boîte.

La prise de références inversée : vérifier la culture vécue d'un investisseur

Vincent Aboyans : Les valeurs disent aussi comment vous parlez à vos participations. Est-ce que vous en parlez dès les premières rencontres avec une future participation ?

Marie-Capucine Lemétais : Vis-à-vis des participations, il y a d'abord l'intégration à la communauté, le sens du collectif : on essaie de faire entrer chaque société dans un écosystème qui crée de la valeur, avec nos investisseurs, d'autres participations, les associations qu'on soutient. Et l'exigence se vit, j'espère, dans la façon dont on est présents. Je ne sais pas tout ce qu'on dit de nous, mais je pense qu'on ne dit pas qu'on est du genre à laisser le truc au moment où ça ne marche pas, à ne plus répondre au téléphone. On se retrousse les manches. Est-ce qu'on fait tout bien ? J'en sais rien.

Tout ça, on l'explique, on le montre en phase de pré-investissement. Et ensuite, on encourage beaucoup les entrepreneurs qu'on aimerait accompagner à appeler ceux qu'on accompagne déjà. Je pense que c'est le meilleur truc.

« Les investisseurs, ils font des ref calls. C'est marrant, c'est la prise de ref inversée. Elle est hyper importante. »

Marie-Capucine Lemétais : Savoir ce qu'on fait quand tout va bien, ce qu'on fait quand ça va mal, est-ce qu'on décroche quand le téléphone sonne, est-ce qu'on se bouge un petit peu : ce sont des choses importantes. La prise de références, elle est extrêmement importante dans les process, dans les deux sens.

Vincent Aboyans : C'est comme pour un candidat : le pire, c'est quand on te drague pour te faire entrer, et qu'une fois entré, tu découvres que la façade était jolie, mais que derrière la porte, c'est l'enfer. Tu ne veux surtout pas ça avec un investisseur : il détient un bout de ta boîte.

Marie-Capucine Lemétais : Il faut bien se connaître, et avoir les idées claires sur ce que ça veut dire, quand on est entrepreneur, d'avoir un investisseur à son capital.

Ce que la mission et les valeurs ont changé, et le conseil final

Vincent Aboyans : Deux ans après ce travail sur la mission et les valeurs, qu'est-ce que ça a changé ?

Marie-Capucine Lemétais : On sait mieux qui on est, ça, c'est sûr. On est tous plus cohérents sur la façon dont on se présente : chacun n'a pas sa propre interprétation de ce qu'est Ring. Le deuxième point très important, c'est le recrutement. Sur les deux dernières années, on est passés de 12 à 20 personnes : on a quasiment doublé de taille. Ça a été extrêmement utile pour le recrutement et l'onboarding. On a gagné en maturité sur notre capacité à identifier avec qui on voulait travailler, à recruter les bonnes personnes, qui matchent avec ces valeurs et qui sont au service de la mission.

Vincent Aboyans : Une dernière question, traditionnelle sur ce podcast. Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant pour faire de sa culture d'entreprise un levier de croissance ?

Marie-Capucine Lemétais : J'aimerais dire un truc très intelligent… Moi, je crois beaucoup à la cohérence.

« Si ta culture est très cohérente avec ta mission, tu as plus de chances que ça marche. »

Marie-Capucine Lemétais : C'est vraiment se poser la question : dans quelle mesure les éléments constitutifs de ma culture sont-ils directement au service de ma mission, sans incohérence, sans arbitrage à faire entre l'une et l'autre ? J'ai un peu été biberonnée aux sujets de marque, et les marques fortes, ce sont des marques où il y a une forte cohérence, une assez grosse discipline, du cadre. Les valeurs, je pense qu'il faut être discipliné : si on voit des trucs qui ne sont pas en phase avec les valeurs, il faut avoir une approche un peu systématique. Ensuite, c'est un travail progressif. Mais si tu acceptes de vivre avec des trucs qui ne marchent pas complètement bien ensemble, a priori, ça ne va pas bien le faire.

Vincent Aboyans : Et quand tu dois concilier impact et performance sans cohérence, ça va être vraiment très compliqué de réussir à concilier les deux.

Pour aller plus loin

• Raison d'être et entreprise à mission : nos réponses aux dirigeants et DRH

• Culture d'entreprise : le guide

• Notre conseil en culture d'entreprise

• Mesurer la culture d'entreprise : nos baromètres

• Écouter l'épisode avec Marie-Capucine Lemétais

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