Nicolas Le Pochat (Gammeo) : « Il y a 14 voix, j'en ai qu'une »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 10 juillet 2024. Les chiffres d'entreprise cités sont ceux de Gammeo à cette date. Écouter l'épisode

Actionnariat salarié et culture d'entreprise : que se passe-t-il quand un fondateur très majoritaire choisit de n'avoir qu'une voix parmi ses salariés actionnaires ? Nicolas Le Pochat a fondé Gammeo, éditeur d'une application de gestion de l'immobilier très présent dans la santé et le médico-social. Au moment de l'entretien, en 2024, il détenait plus des trois quarts du capital, l'avait ouvert aux salariés, et les décisions entre actionnaires se prenaient à une voix par personne : 14 voix, dont la sienne. Son salaire était voté de la même façon, et salaires comme comptes étaient accessibles à tous dans l'entreprise. Il gardait la main sur la vente et l'entrée d'investisseurs.

Né vers 2013 comme un projet du soir entre trois associés, Gammeo comptait une trentaine de personnes au moment de l'entretien. Son fondateur a aussi remis les valeurs fondatrices sur la table avec les salariés et confié le pilotage à trois directeurs de pôle. Il ne présente aucun de ces choix comme un modèle. Pour un comité de direction, la conversation pose une question concrète : quels pouvoirs un fondateur accepte-t-il de partager pour que l'entreprise cesse de reposer sur lui ?

Les valeurs comme boussole d'une entreprise tech aux process éphémères

Vincent Aboyans : Tu es ingénieur, tu as créé une boîte tech. Ce sont des boîtes où, en général, on aime bien avoir des process propres, bien huilés, bien cadrés. Et toi, ce que tu dis souvent, c'est : les valeurs plutôt que les process. Comment est-ce qu'on en arrive là ?

Nicolas Le Pochat : Je pense que c'est une adaptation à ce qu'est une startup. Je viens d'un monde industriel, de la gestion immobilière, où on est capable de faire des process qui durent dans le temps, qui ont le temps d'être créés, mis en place et amortis. En créant une boîte tech, j'ai compris qu'il y avait deux sujets. D'un côté, les valeurs, qui permettent d'embarquer des collaborateurs sur une vision, une ambition, un mindset. De l'autre, une boîte qui doit changer très régulièrement : je pense qu'on n'a pas un bout de process qui dure plus de trois ou quatre mois. Ça va tellement vite qu'en deux, trois, quatre mois, vous vous dites que ça ne marchait pas bien, qu'on n'est plus la même taille. Vous changez tout, tout le temps.

Ces process, on n'a pas le temps de les expliquer, de les appliquer, qu'il faut déjà les remettre à plat. On s'est dit que c'était plus intelligent de s'appuyer sur nos valeurs. On a quand même un bout de process, mais on dit aux équipes :

« Vous avez le droit d'adapter un process, vous avez le droit de changer un process, vous avez le droit surtout de ne pas le respecter, si c'est dans le cadre des valeurs, si c'est pour le bien de l'entreprise ou du client. »

D'un jeu entre associés à une entreprise d'une trentaine de personnes

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux te présenter et nous expliquer ce qu'est Gammeo ?

Nicolas Le Pochat : Je suis ingénieur de formation. J'ai travaillé une quinzaine d'années dans l'industrie et l'immobilier, en finissant dans le monde de la santé. On avait beaucoup de contraintes réglementaires et pas d'outils : si je fais simple, tout le monde utilisait Excel. J'étais côté client, je suis passé côté prestataire, avec une application pour aider tous ceux qui ont de l'immobilier à mieux gérer leurs risques, leurs finances, leurs équipes techniques.

Vincent Aboyans : Gammeo a deux périodes assez distinctes : cinq ans de side project, puis, à partir de 2019, une vraie entreprise avec une vraie croissance. Qu'est-ce qui explique que tu as décidé d'en faire plus ?

Nicolas Le Pochat : Au départ, une entreprise, elle est son entrepreneur : elle lui ressemble, elle transpire ce qu'il est. On l'a créée à trois, et on n'avait pas envie de se retrouver sans filet de sécurité sans savoir si ça allait marcher. Je le disais récemment à mes équipes : c'était un jeu. Il y a des gens qui regardent des séries Netflix ; nous, notre truc, c'était créer une boîte. On a travaillé comme ça jusqu'à se rendre compte que ça dépassait les soirées et les week-ends, et j'ai quitté mon job. Ensuite, il y a eu une étape qu'on n'avait pas du tout anticipée à cette vitesse-là : sur 2019-2024, on a fait x8 en chiffre d'affaires et presque x10 en salariés, Covid compris.

Le jour où un nouveau salarié demande au fondateur qui il est

Vincent Aboyans : Quand ta boîte grandit très vite alors qu'au début, c'était un side project avec des copains, il y a un autre sujet à gérer : la séparation entre l'entrepreneur et l'entreprise. Tu t'en es rendu compte comment ?

Nicolas Le Pochat : Clairement pas au début. Un des marqueurs, pour moi, c'est le jour où quelqu'un est recruté sans que tu aies passé un seul entretien avec lui. Il arrive un jour où tu n'es pas là, et quand tu arrives le lendemain, il te demande qui tu es. Ça m'est arrivé. Là, tu te dis : OK, c'est une évolution, et c'est bien : des recrutements se font sans moi, les gens sont onboardés sans passer par moi. L'entreprise prend sa personnalité, son identité, son autonomie.

J'ai forcé le trait l'année dernière. J'avais créé des valeurs avec les associés de départ ; on les a gardées jusqu'en 2021-2022, puis on a décidé de les remettre sur la table avec les salariés : est-ce que ça vous va, est-ce qu'on les change ? On en avait huit, on les a fusionnées, mais globalement, elles n'ont pas trop changé. Il ne faut pas avoir peur de le faire, parce que sinon, ça peut être trop personnel.

Vincent Aboyans : Quel lien fais-tu entre ce détachement et ce travail sur les valeurs fait tous ensemble ?

Nicolas Le Pochat : C'est l'expérience. On avait écrit les valeurs avant le premier salarié, parce que j'avais bossé quinze ans dans de grosses boîtes, chez General Electric, chez LNA Santé, où les valeurs transpiraient. Chez LNA Santé, j'avais assisté à une intervention de Claude Onesta, qui était le coach de l'équipe de France de hand. Il avait dit un truc qui m'avait marqué : si vous voulez que votre projet réussisse, ça doit être le projet de l'équipe.

Aujourd'hui, nos équipes définissent elles-mêmes leurs objectifs et leurs KPI. Je me suis dit que pour les valeurs, ça devait être pareil, parce qu'en fait, c'est devenu notre entreprise.

Huit valeurs fusionnées en quatre, neuf principes et un jeu de cartes

Vincent Aboyans : Vous aviez huit valeurs au départ, vous en avez quatre aujourd'hui. Est-ce que tu peux nous les présenter ?

Nicolas Le Pochat : Sur les huit, on en a fusionné, donc il n'y a pas vraiment de perte, mais quatre sont devenues les boussoles de l'entreprise : l'esprit d'équipe, l'intégrité, la simplicité et user first. Je me demande d'ailleurs si je ne devrais pas mettre user first en premier, parce que c'est celle qui drive tout le reste. On a ajouté neuf principes d'application, pour que chaque valeur se traduise dans des actions du quotidien. Dans la simplicité, par exemple : « plus simple, plus efficient, plus vite ». Pour vraiment marquer le coup, on a imprimé un jeu de cartes. Les salariés l'ont, et on les encourage, en réunion, à sortir une carte sur un principe en disant : là, on y est, ou là, on ne respecte pas, il faut qu'on change le truc.

Vincent Aboyans : Beaucoup de boîtes ont des valeurs en trois ou quatre mots, et personne ne met la même définition derrière. Si je demande à 30 personnes de définir l'esprit d'équipe, j'aurai 30 définitions. Comment as-tu créé un alignement sur ce qu'il y a derrière ces mots ?

Nicolas Le Pochat : On a vécu le « pour moi, ça ne veut pas dire la même chose que pour toi ». On s'est dit qu'il fallait simplifier, on est passés de huit à quatre, et on s'est demandé comment incarner chaque valeur dans des exemples du travail au quotidien. Une valeur posait beaucoup d'incompréhension, et on l'a enlevée : la bienveillance. Elle veut tout et rien dire, les gens n'y mettent pas la même chose, et le contexte de la bienveillance dans l'entreprise diffère de celui de la famille. Les équipes ont voulu la transformer : aujourd'hui, on l'évoque avec l'esprit d'équipe et un principe, faire preuve de tolérance, d'humilité et d'écoute. Je ne sais pas si la bienveillance est une mauvaise idée ; nous, on n'y arrivait pas.

Derrière, il y a des exemples : est-ce que tu es capable, en réunion, de ne pas prendre la parole tout le temps, de ne pas couper tes collaborateurs, de dire que tu n'es pas le meilleur partout ? Ce sont des choses qui parlent mieux.

Le coût de l'absence de valeurs, sans calcul de ROI

Vincent Aboyans : Beaucoup de dirigeants se disent : je vais mettre de l'argent et du temps de salariés sur la culture, et ça n'a pas forcément de ROI direct. Avec du recul, quel impact vois-tu ?

Nicolas Le Pochat : Je suis ingénieur : le ROI, les tableaux, c'est un truc que je maîtrise plutôt bien. Mais quand on est entrepreneur, il faut mixer les compétences. Je me suis fait aider d'une coach, qui est devenue DRH chez nous, à temps partiel. Même si je suis cartésien, je suis convaincu qu'un projet de 3 %, de 5 %, de 40 000 euros de résultat, un projet uniquement de chiffres, ça n'engage pas les gens.

« Vous bougez 30 personnes sur une mission, justement sur des valeurs, sur la capacité à être impactant pour des clients. Est-ce que c'est un ROI ? Oui, forcément. Est-ce qu'il faut le calculer ? Je ne sais pas comment faire, mais ce n'est pas très grave. »

Nicolas Le Pochat : Par contre, si vous n'avez pas ça, vous perdez des collaborateurs. Ça, c'est sûr et certain. Ou alors vous ne recrutez pas les bons, ou encore pire, vous avez à l'intérieur de votre entreprise des gens qui n'ont pas du tout les mêmes envies, les mêmes valeurs. Je fais du sport d'équipe depuis 35 ans : une équipe est performante quand elle a la même envie, la même ambition, un projet commun.

Recruter sur les valeurs et commencer par l'exemplarité

Vincent Aboyans : Trop souvent, les valeurs finissent dans un PowerPoint ou dans le document d'onboarding, et on ne les ressort jamais. Toi, tu recrutes avec. Comment vérifies-tu l'adéquation des candidats ?

Nicolas Le Pochat : Je les ai mises dès le premier salarié, et dans tous mes recrutements, c'est presque le truc le plus important que je présente. Quelqu'un qui faisait beaucoup de recrutement m'avait appris un truc : recrute sur les défauts que tu peux corriger, jamais sur des défauts que tu ne peux pas corriger. Et les défauts que tu ne peux pas corriger, ce sont les désalignements sur les valeurs. Un défaut technique, tu formes, tu expliques. Je dis toujours aux candidats : ne vous inquiétez pas si vous n'êtes pas alignés, ça se verra. Tu peux tricher en entretien, mais ça ne durera pas longtemps une fois que tu es là.

Le plus important, je crois, c'est l'exemplarité, à commencer par moi et par le comité de direction. Si vous êtes exemplaire, si les managers sont exemplaires, ça commence par ça. Des salariés exemplaires avec des dirigeants qui ne le sont pas, j'y crois pas beaucoup.

Actionnariat salarié et culture d'entreprise : une voix par actionnaire

Vincent Aboyans : Pour revenir à ce moment de dissociation entre toi et Gammeo : tu ne peux plus te contenter d'être toi, tu as plus de gens qui te regardent. Comment as-tu géré le fait d'incarner au quotidien les valeurs de l'entreprise ?

Nicolas Le Pochat : Pour que le virage se matérialise, on a fait plusieurs choses. Si je fais simple, on a partagé le capital avec les salariés. Tous ceux qui étaient en CDI depuis un an et qui voulaient entrer au capital ont pu le faire : il y avait quelques conditions, mais pas super fortes. Aujourd'hui, on a 13 ou 14 salariés au capital : c'est notre entreprise, ça commence par ça. Et dans les décisions entre actionnaires, j'ai fait un truc qui me correspond. Si tu parles de dépersonnaliser : même si j'ai fait entrer des salariés, j'ai quand même une grosse part de capital, mais j'ai décidé de prendre toutes les décisions à un pour un.

« Il y a 14 voix, j'en ai qu'une. »

Nicolas Le Pochat : Pour moi, c'était important de dire : je suis un parmi 14, donc je ne suis pas l'entreprise en tant que telle, et je ne vous écrase pas avec ce que je représente.

Vincent Aboyans : Tu restes actionnaire majoritaire, mais tu n'as qu'une voix sur 14. Question très pragmatique : à 14, vous pouvez avoir 7 voix contre 7. Comment as-tu anticipé les dysfonctionnements, et pourquoi te compliquer la tâche ?

Nicolas Le Pochat : J'ai largement plus des trois quarts du capital. En fait, si tu fais une réunion d'actionnaires, c'est comme si tu décides tout seul. Ça ne me plaisait pas. Comment motiver des gens quand ils savent que les décisions, tu les prendras tout seul ? Je l'ai fait comme je le sentais : on va le faire comme ça, puis on verra. Pour l'instant, ça se passe bien : les décisions ont toujours été votées à la très, très grande majorité. C'est comme ça qu'on a décidé, avec les 14 actionnaires, de partir à l'international dans les années à venir. Et la dernière décision, je me suis dit que j'étais joueur : on l'a prise à 14, avec une voix sur 14, à bulletin secret. Mon expert-comptable m'a dit que j'étais un peu fou. Mais je pense qu'il faut être aligné avec ce qu'on est.

Vincent Aboyans : En général, le capital, c'est un des derniers trucs qu'on ouvre pour porter ses convictions.

Nicolas Le Pochat : Je me suis quand même mis un garde-fou, pour être clair : sur la vente et le changement de capital, je garde la main. L'entrée et la sortie d'un investisseur, les mouvements importants : je ne suis pas fou non plus. Mais très honnêtement, je ne sais pas si ce que je fais, c'est bien. Je me sens bien comme ça, c'est tout.

Un salaire de fondateur voté et une fenêtre annuelle pour entrer au capital

Vincent Aboyans : Et c'est quoi, le mode de prise de décision entre actionnaires ?

Nicolas Le Pochat : Pour te donner un exemple, c'est aussi de cette manière qu'est voté mon salaire.

Vincent Aboyans : D'accord. Ça va jusque-là.

Nicolas Le Pochat : Comme ça, il n'y a pas de sujet. On fait d'ailleurs la transparence des salaires dans l'entreprise, pour que tout le monde ait accès à cette information. Aujourd'hui, et c'était une volonté des équipes, on a construit un career path : un chemin de carrière avec des évolutions de missions, de compétences et de salaires. La transparence va jusque-là. Les comptes de l'entreprise sont aussi accessibles.

Vincent Aboyans : J'ai parlé dans un autre épisode du podcast avec Jonathan Salmona, qui a créé Shodo. Il a voulu faire entrer au capital les 30 premiers salariés, je crois, et il a eu le problème du 31e, le seul qui n'était pas dedans : ils ont dû refaire tout un montage. Est-ce que tu t'autorises à faire entrer d'autres salariés ?

Nicolas Le Pochat : On l'avait anticipé dès le départ, avec un conseil juridique qui connaît bien ces sujets. Tous les ans, il y a une période où on peut faire entrer des salariés qui sont là depuis plus d'un an, et en faire sortir d'autres s'ils ont envie de vendre, avec un temps de détention minimum. On a aussi prévu un avantage à l'achat, pour que les salariés soient récompensés de cet effort. Si tu ne l'anticipes pas, c'est beaucoup d'administratif : avec des mouvements tous les mois, tu passes ton temps aux greffes du tribunal de commerce. Et le fait que ce soit connu des équipes, c'est une info : la personne sait que dans un ou deux ans, elle pourra accéder au capital.

Le capital, il faut aussi que les gens, une fois qu'ils y sont, comprennent ce que c'est qu'être actionnaire. On n'est pas parfaits, il y a plein de trucs qu'on a essayés qui n'ont pas marché. Il n'y a rien de gagné.

Trois directeurs de pôle et un fondateur qui ne descend plus en hélicoptère

Vincent Aboyans : Vous avez trois pôles, avec des directeurs qui, entre guillemets, font un peu ce qu'ils veulent dans leur pôle. C'est potentiellement la recette des silos et des guéguerres de territoire. Est-ce que la culture commune permet de garder une cohérence d'ensemble ?

Nicolas Le Pochat : Le comité de pilotage, ce sont les directeurs de pôle : ils appliquent la stratégie. Un pôle construit l'outil, Care met en place et suit les clients, Grow vend et fait le marketing de la solution. Les directeurs ont tout pouvoir dans leur service, avec un règlement intérieur et une base RH : ce sont eux qui représentent l'entreprise pour faire réaliser les objectifs, recruter, manager. Si je ne vous donne pas de latitude, vous êtes quoi, comme directeur ? Pas grand-chose. Et vous ne pouvez pas engager vos équipes : chaque fois que vous voudrez faire un peu différemment, on vous dira « ce n'est pas dans le process ». L'exercice, c'est de garder des objectifs qui sont ceux de l'entreprise. Il y a des objectifs à tenir, il faut les tenir.

Aujourd'hui, je retourne dans certains services où je ne mets plus les pieds depuis quelque temps, et je vois des process bien différents de ceux que j'avais mis en place. Mais ça me va. À partir du moment où le job est fait et où les clients et les collaborateurs sont contents, c'est le plus important. Je m'interdis d'intervenir tout le temps pour dire comment j'aurais fait.

Vincent Aboyans : Ce n'est pas facile pour un ingénieur de formation de lâcher prise.

Nicolas Le Pochat : Je conseille à ceux qui ont des sujets là-dessus de prendre un coach. Moi, ça m'a beaucoup aidé. Et mon ancien DG, chez LNA Santé, parlait du phénomène de l'hélicoptère. Quand vous êtes patron, tout en haut, vous regardez les équipes et vous avez une capacité d'analyse.

« Si vous descendez sur le terrain, vous arrivez avec vos pales d'hélicoptère et vous pétez tout, en fait. »

Nicolas Le Pochat : Vous avez le droit de le faire, dans des circonstances exceptionnelles. On a le droit d'être proche des gens, d'être humain. Mais il faut laisser aux managers leur rôle : chaque fois que vous entrez dans leurs décisions, vous les perturbez, et vous leur marchez un peu dessus.

J'avais aussi fait cette introspection avec ma coach : je suis rendu à mon niveau, il faut que j'aille chercher quelqu'un. J'ai recruté un DG venu d'un grand groupe. Quand il est arrivé, il a été capable de me challenger et de mettre en lumière des trucs que je n'avais pas du tout vus. Je me disais qu'on était calés ; il a fallu changer beaucoup de choses, et heureusement qu'on les a faites.

Faire comme on a envie de faire : le conseil de fin d'entretien

Vincent Aboyans : Dernière question, la question traditionnelle : quel conseil donnerais-tu à un dirigeant pour faire de sa culture un levier de développement ?

Nicolas Le Pochat : Recruter sur les valeurs. Tu les affiches dès l'entretien, et la personne se dit qu'il doit y avoir un truc. Quand tu recrutes un collaborateur, c'est un petit mariage : tu mets ça en avant dès le début, et après, tu le fais vivre dans le temps, au quotidien. Le deuxième conseil, pour un entrepreneur, c'est de faire comme il a envie de faire.

« Si on n'est pas à l'aise avec un truc, il ne faut pas le faire. Parce qu'il n'y a rien de pire pour un entrepreneur que d'être désaligné avec sa décision ou sa manière de faire. »

Nicolas Le Pochat : Si on est aligné, le jour où on se plante, on se dit : pourtant, c'était comme ça que je le voyais. Si on est désaligné et qu'on se plante, on a échoué, et en plus avec un truc auquel on ne croyait pas.

Pour aller plus loin

• Valentin Lautier (Homaio) : écrire les valeurs avant le premier salarié

• Jonathan Salmona (Shodo) : open source, transparence et capital ouvert

• Willy Siret (LNA Santé) : l'exigence bienveillante

• Valentin Konrad (Flatchr) : une culture d'entreprise en forte croissance

• Culture d'entreprise : le guide

• Nos réponses sur les valeurs d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Nicolas Le Pochat

Chez Gammeo, un jeu de cartes permet de dire en réunion « là, on ne respecte pas, il faut qu'on change le truc ». À l'échelle d'une organisation, l'écart entre les valeurs écrites et les pratiques se mesure aussi : le Culture Scanner, un auto-diagnostic gratuit, permet de mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue.