Valentin Lautier (Homaio) : « Le gardien du temple, soit c'est les valeurs, soit il n'y en a pas »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 21 octobre 2024. Écouter l'épisode

Faut-il définir les valeurs d'une startup avant même d'avoir recruté ? Beaucoup de fondateurs remettent la question au jour où l'entreprise comptera cinquante personnes. Valentin Lautier a fait l'inverse : il a écrit les valeurs de Homaio seul, avant l'arrivée du premier salarié, pour qu'elles deviennent les gardiennes de la culture à mesure que l'entreprise grandit.

Au moment de l'entretien, il était fondateur et CEO de Homaio, une société d'un peu plus d'un an portée par une petite équipe. Homaio permet aux particuliers d'accéder au marché européen des quotas d'émissions. Avec Vincent Aboyans, il parle recrutement, solitude du dirigeant et valeurs qui guident les décisions. Les deux hommes se connaissaient avant l'enregistrement.

Découper une vision ambitieuse en petits morceaux

Vincent Aboyans : On s'est connus dans une autre vie, et c'est en voiture que tu m'as pitché l'idée de Homaio. Comment fais-tu sortir de terre une vision aussi ambitieuse avec une petite équipe ?

Valentin Lautier : Il faut, je pense, découper les problèmes en petits bouts et les faire un par un. C'est un peu comme l'alpinisme : on voit le sommet, mais pour l'atteindre, c'est un pied devant l'autre.

Quand on fait des plans à 18 mois pour une boîte qui a un an, c'est un rêve. Et en même temps, on a fait récemment une rétrospective sur un an, parce que les premiers membres de l'équipe venaient de fêter leur un an dans la boîte. C'est assez hallucinant, le progrès qui est fait en peu de temps.

C'est toujours une histoire de volume. Pour avoir quelques centaines de clients, il faut quelques milliers de discussions. Mais quelques milliers de discussions, ce n'est que quelques dizaines par jour. Un pas après l'autre, on gravit des sommets.

Embarquer une équipe sans chercher à convaincre

Vincent Aboyans : Toi, tu portes ta vision, ton risque, ta boîte. Comment embarques-tu des gens là-dedans ?

Valentin Lautier : Ce n'est pas un truc sur lequel je peux convaincre, et je ne cherche pas à convaincre. Soit tu l'as en toi et c'est ce que tu viens chercher, soit tu ne l'as pas en toi, et ça, ce n'est pas grave, mais je ne vais pas te convaincre.

Il y a une part de souffrance qui doit faire partie de ta recherche. On savait que ça allait être un vrai défi, et on est loin d'être sortis des difficultés. Mais je dis souvent que si c'était facile, ce ne serait pas drôle, et on ne le ferait pas. Dans l'équipe, tout le monde cherche ce défi. C'est comme ça qu'on les attire. Et la manière dont on les garde, c'est en étant extrêmement sincère et authentique.

« Le plus grand danger, c'est quand il commence à y avoir un écart entre l'histoire que tu sers au monde et l'histoire que tu vis au quotidien. »

Valentin Lautier : Surtout dans une petite équipe, tu ne peux rien cacher. Donc on est très transparents sur ce qu'on fait, sur pourquoi c'est différent, pourquoi c'est dur, mais pourquoi ça vaut la peine. Pour l'instant, on a la chance, je crois, d'avoir une équipe soudée.

Définir les valeurs d'une startup avant le premier salarié

Vincent Aboyans : Tu as réfléchi à tes valeurs avant même la création de la boîte. Pourquoi ? Solo founder, tu aurais pu attendre d'être cinquante.

Valentin Lautier : Je pense que c'est trois choses. Et je pense qu'on peut le dire : cette réflexion, on l'a eue ensemble. Je pense que tu es d'ailleurs une des premières personnes avec qui j'ai travaillé sur Homaio. Une des premières choses que j'ai faites, c'était définir les valeurs que j'allais chercher chez les premières personnes.

La première raison, c'est que ce qu'on allait faire était nouveau, assez « face nord ». Il fallait être extrêmement clair avec ceux et celles qui allaient rejoindre l'aventure sur ce que j'allais proposer : quelles sont les attentes, les responsabilités, les difficultés ? Tu n'as pas envie de t'engager dans un sommet avec des gens qui risquent de craquer à mi-chemin. Donc il vaut mieux être extrêmement clair en amont. Sinon, tu te retrouves avec des gens qui ne savent pas trop pourquoi ils sont là.

Distinguer l'entreprise de son fondateur : les valeurs comme gardiennes du temple

Vincent Aboyans : Et la deuxième raison ?

Valentin Lautier : C'est que l'identité de Homaio est relativement distincte de la mienne, même si je suis solo founder. Il y a des choses qui se confondent, d'autres qui sont très différentes. Sur certaines valeurs, je pense pouvoir apporter quelque chose ; sur d'autres, j'ai des faiblesses. Il fallait qu'on fasse ce travail, et on l'a fait ensemble, justement pour éviter l'écueil que Homaio soit Valentin.

Vincent Aboyans : Et de ne vouloir travailler qu'avec des Valentin. Je vois des fondateurs se noyer parce qu'ils sont les seuls gardiens du temple.

Valentin Lautier : C'est justement la troisième raison : se prémunir de ce risque. Y penser trop tard, c'est prendre le risque de recruter des gens qui ne correspondent pas aux valeurs que tu souhaites inculquer à la boîte. Et le jour où on est cinquante et qu'on fait un off-site pour générer des valeurs bottom-up, tu te retrouves un peu bête à la tête d'une boîte que tu ne reconnais plus.

Donc je préférais, et c'est peut-être un peu de control freakness de ma part, les définir moi, alors que j'étais tout seul. Les autres arrivaient ensuite dans un univers où les valeurs étaient définies, et ils pouvaient dire : oui, ça me correspond, ou non. C'était aussi une sorte de garde-fou au recrutement.

« Le gardien du temple, soit c'est les valeurs, soit il n'y en a pas. »

Valentin Lautier : Je préférais qu'il y en ait, pour que le jour où on est cinquante, il n'y ait pas de surprise. Sans elles, je recrute au feeling ou à l'opportunité, et un jour, je me retrouve dans une boîte que je ne reconnais plus, tout simplement parce que ce travail n'a jamais été fait. Les valeurs ne sont pas immuables pour autant, et elles n'ont pas à rester top-down tout le temps.

Surtout au début, quand tu as une thèse très forte à tester, il faut une grosse impulsion du ou des fondateurs pour aller dans la direction qui permet de la valider ou de l'invalider. On écoute nos clients, mais sur la direction générale, il n'y a pas beaucoup de souplesse. Et il n'y en aura pas.

Recruter au volume et laisser le candidat mener l'entretien

Vincent Aboyans : Puis de vrais gens se présentent, avec de vrais CV et de vraies envies. Comment ta vision a-t-elle résisté aux premiers recrutements ?

Valentin Lautier : Je suis assez adepte de la méthode bourrin, qui est aussi la méthode volume. Au début, c'était environ cent approches par poste. Personne ne te connaît, donc c'est toi qui contactes des gens plutôt préqualifiés, avec des messages personnalisés. Et je fais tout moi-même : j'ai essayé d'externaliser, je n'ai pas réussi. C'est de la vente : c'est toi qui lui vends un poste.

Ensuite, tu as ton entonnoir : un appel de présélection, un premier entretien rétrospectif, un second entretien prospectif, puis une inversion des rôles, où c'est le candidat qui me fait passer l'entretien. Je pense que tu ne peux pas faire autrement en pré-seed, surtout en solo founder. C'est normal que ton candidat te pose toutes les questions qu'il veut. S'il ne le fait pas, tu n'auras pas ce que tu attends d'un des premiers membres de l'équipe.

Vincent Aboyans : Un candidat sans questions, c'est un signal d'alerte.

Valentin Lautier : Oui, c'est un test en soi. S'il ne te challenge pas, tu as quelqu'un qui va rejoindre les premiers employés de la boîte en suivant ce que tu dis sans te questionner.

Vincent Aboyans : Tu dors la nuit ?

Valentin Lautier : Oui, plutôt pas mal. On aurait pu recruter plus, on avait les budgets pour. Depuis le début de l'année, on a huit postes ouverts, et on n'a jamais été huit : on est plutôt sur une moyenne de 4,5. Peut-être que si on avait été huit, on serait allés deux ou quatre fois plus vite. Moi, je ne crois pas.

Mettre fin vite à un recrutement qui ne prend pas

Vincent Aboyans : Préférer deux fois moins de personnes, mais les bonnes, c'est un gros statement. Et des gens sont venus puis repartis, malgré le temps investi.

Valentin Lautier : Clairement. Parfois c'était de mon fait, parfois du sien, parfois c'était un stage qui se terminait. C'est l'erreur des coûts irrécupérables : quel que soit le montant investi, si ce n'est pas le bon investissement, il ne faut pas le poursuivre. Si ce n'est pas le bon recrutement, tu recommences.

Vincent Aboyans : Facile à dire, mais pas si facile à faire.

Valentin Lautier : Si, en fait, c'est assez facile à faire. Ce qui est très dur, c'est l'aspect humain. Mettre fin à une période d'essai, c'est vraiment difficile pour tout le monde : pour le manager qui annonce la nouvelle, souvent moi, pour la personne qui la reçoit, pour le reste de l'équipe.

« Quand ça ne prend pas, dans une petite équipe, il n'y a pas de choix. C'est une évidence. »

Valentin Lautier : Et cette évidence s'impose en permanence, à chaque interaction. Ne pas agir, c'est déjà une souffrance pour tout le monde, et c'est une énorme erreur. Des choses aussi évidentes doivent être exécutées rapidement, efficacement, et de manière empathique et juste.

La solitude du dirigeant et la « conversation avec Homaio »

Vincent Aboyans : À ta place, je deviendrais un peu fou. Seul à la barre, il est facile de se raconter des histoires. Comment gères-tu le fait d'être un fondateur seul ?

Valentin Lautier : Peut-être que je suis déjà un peu fou ! Mais l'image du solo founder seul dans sa tour d'ivoire, c'est un mythe. Un solo founder est seul, mais je pense qu'un CEO est toujours seul, même avec des cofondateurs, parce qu'à la fin de la journée, c'est lui ou elle qui doit prendre les décisions.

Cette solitude se gère, justement parce qu'elle est si commune. Il y a des actionnaires avec qui j'ai une relation de confiance assez forte. J'ai aussi une sorte de coach, en qui j'ai une confiance aveugle, qui m'aide énormément sur beaucoup de décisions stratégiques. Avec lui, la discussion est presque plus franche qu'avec un cofondateur, parce qu'il est complètement externe : il y a moins de jugement, moins d'enjeux interpersonnels.

Et puis, c'est un peu étrange, mais mon rôle, c'est d'assurer la survie et le développement à long terme de Homaio. Donc j'ai une conversation avec Homaio. La question devient : de quoi Homaio a-t-il besoin ? Ça change beaucoup de choses, parce que les décisions s'imposent un peu à toi : c'est la boîte qui les impose. Tu te soustrais de l'équation, et ça évite de s'enfermer dans de fausses histoires.

Oui, j'aime bien la personne, elle a fait beaucoup d'efforts, elle s'entend bien avec toute l'équipe. Tout ça est sûrement très vrai. OK, mais est-ce que ça fonctionne pour Homaio ? Est-ce que dans six mois, on va atteindre les résultats ? On est dans une phase où il y a une obligation de résultat, et c'est à travers ce prisme qu'il faut juger la situation.

Rattacher chaque décision aux valeurs

Vincent Aboyans : Quel aspect de ta culture devras-tu renforcer pour faire grandir l'organisation ?

Valentin Lautier : La vérité, c'est que je ne sais pas exactement y répondre. Je suis très concentré sur le court terme, trois mois, six mois, et à six mois, les valeurs ne changent pas. Ce qui risque de changer à trois ans, c'est le passage d'un modèle très founder-driven à un modèle plus distribué. Et ça passe par l'appropriation de la vision par l'ensemble des équipes. Un des enjeux sera de mieux déléguer la vision, et donc la prise de décision stratégique.

Vincent Aboyans : Tu parlais d'inversion dans tes recrutements. Je fais pareil sur ce podcast : as-tu une question à me poser ?

Valentin Lautier : Tu passes beaucoup de temps avec des fondateurs qui ont mis en place des cultures plus ou moins fortes, parfois très polarisantes. Est-ce que tu vois des choses qui marchent de manière quasi systématique ? À ma place, qu'est-ce que tu ferais pour améliorer notre approche ?

Vincent Aboyans : Tes pratiques doivent dériver de ta culture. Ton défi sera que l'histoire que tu sers au monde reste celle qui se joue dans l'équipe. Vouloir tout maîtriser fait du fondateur le goulot d'étranglement de sa propre boîte. Ce qui marche, c'est d'outiller les gens pour qu'ils portent ta vision et tes valeurs sans venir te demander s'ils ont le droit.

Valentin Lautier : Ça me fait penser à une conversation qu'on a eue au déjeuner il y a quelques jours, quand tu m'as demandé comment je faisais au quotidien pour rattacher les décisions aux valeurs énoncées. Je pense le faire, moi, dans la prise de décision. On a énoncé cette valeur : comment est-ce qu'elle me guide dans la prise de décision ? Et si elle est incapable de le faire, alors est-ce qu'il ne faut pas la réécrire ou la redéfinir ? Mais je ne sais pas si je le partage suffisamment avec l'équipe. C'est beaucoup une conversation avec moi-même.

Une de nos valeurs, c'est « être encordé », avec cette notion d'alpinisme, et des références à Alain Damasio, qu'on aime beaucoup, et à La Horde du Contrevent : cette horde, cette cordée. Depuis notre conversation, je me dis qu'il faut que je rattache systématiquement les décisions du quotidien à nos valeurs, et que je les rende explicites, omniprésentes, pour que tout le monde puisse se les approprier.

Vincent Aboyans : La plupart du temps, en rejoignant une boîte, on se dit que les valeurs sont du pipo. Quand les gens te voient t'en servir pour décider, ils se disent qu'il y a du vrai.

Valentin Lautier : Tout à fait. Depuis le début, pour limiter les inconvénients du solo founder, j'essaie de mettre en place un système de check and balance où moi-même, même lorsque la tentation peut être grande, je ne peux pas aller à l'encontre des valeurs. Les choses sont faites de manière très transparente, et l'équipe, mais aussi les clients, les investisseurs, les partenaires me regardent. On est tous forcés à l'exemplarité, même dans les moments où on aurait envie de tricher un petit peu.

Il y a un effet de mimétisme vis-à-vis des autres, et un effet d'entraînement vis-à-vis de soi-même. Plus on pratique les valeurs, plus c'est facile. C'est comme le sport : la première fois, c'est horrible, et après, on a envie de le faire. Les contraintes qu'on se force à pratiquer deviennent une seconde nature, et on reste nous-mêmes, même en position d'autorité, soumis à ces valeurs.

Grandir sans diluer la vision : rester petit, un tête-à-tête par semaine

Vincent Aboyans : Pour moi, aucune vision ne résiste à l'inertie d'une organisation qui grandit. Comment évites-tu que la tienne s'use ?

Valentin Lautier : C'est sûr. Pour l'instant, on fait deux choses. La première, c'est de ne pas trop grandir. Je crois beaucoup aux petites organisations, avec des personnes très compétentes, très autonomes, très responsabilisées. Peut-être qu'un jour, Homaio comptera quelques dizaines ou une petite centaine de personnes, mais on peut faire de très grandes choses avec peu de personnes.

La seconde, ce sont les one-on-one. C'est aussi pour ça que, dans cette phase de pré-seed, je n'ai pas envie qu'on soit plus de huit. Une demi-heure de management avec chaque personne, ça fait une demi-journée par semaine pour huit personnes. C'est ce qui se passe tous les lundis matin. Quelle est la valeur ajoutée à l'équipe ? Quel est mon rôle dans la feuille de route ? Quelle est la charge de travail ? Quels sont les points de blocage ? Comment est-ce que j'évolue ?

C'est peut-être un peu overkill. Pour l'instant, je n'ai pas eu de pushback de l'équipe, pas du tout même. Et c'est super important pour moi.

Vincent Aboyans : C'est rarement overkill. Ces sujets sont faciles à déprioriser.

Authenticité, cohérence, introspection : le conseil d'un fondateur

Vincent Aboyans : Quel conseil donnerais-tu à un autre dirigeant pour faire de sa culture un levier de développement ?

Valentin Lautier : C'est le genre de question que je n'aime pas, parce qu'elle force à faire un truc général. Je pense qu'il y a plein de modèles. Ce qu'on fait est très loin de la doxa entrepreneuriale habituelle. Donc la seule règle, peut-être, c'est d'être très sincère. Savoir exactement ce qu'on veut faire, pourquoi, d'où viennent les motivations, sans mettre de jugement derrière. Il faut simplement les comprendre, et faire quelque chose de cohérent avec ses motivations, avec ses forces et ses faiblesses.

« Je pense que l'authenticité et la cohérence, c'est le point de départ de toute construction d'équipe. »

Valentin Lautier : C'est aussi pour ça qu'on a fait ce travail ensemble, il y a deux ans et demi maintenant, presque un an et demi avant que la boîte soit créée. J'avais besoin d'un regard extérieur et bienveillant sur mes motivations. Est-ce que je n'étais pas en train de me mentir à moi-même ? Quelle était l'équipe que je voulais créer ? Au fil des discussions, les valeurs se sont dégagées d'elles-mêmes. Mais elles étaient évidentes, parce qu'elles étaient sincères et authentiques.

Vincent Aboyans : Il faut trouver ce qui est vraiment là, trier entre ce qu'on se raconte et ce qui est vrai. Pour créer des valeurs de groupe, il faut d'abord connaître ses valeurs perso.

Pour aller plus loin

• Définir des valeurs d'entreprise vraiment incarnées : la méthode complète

• Stéphanie Talevis (Circul'R) : porter les valeurs à plusieurs

• Nos réponses sur les valeurs d'entreprise

• Culture d'entreprise : le guide

• Écouter l'épisode avec Valentin Lautier

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