Valentin Konrad (Flatchr) : « On était en train de perdre carrément notre culture »
Culture d'entreprise en forte croissance : Valentin Konrad (Flatchr) l'a écrite, défendue par un veto d'équipe, et compte plafonner ses embauches.
Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 7 octobre 2024. Les chiffres d'entreprise cités sont ceux de Flatchr à cette date. Écouter l'épisode
Comment garder une culture d'entreprise en forte croissance, quand l'effectif change plus vite que les habitudes ? Valentin Konrad, cofondateur et CEO de Flatchr, éditeur d'un logiciel de recrutement, a vu la sienne se diluer. Au moment de l'entretien, l'entreprise était passée de 15 à 70 personnes en deux ans : des anciens partaient avec une partie de la culture, de nouveaux managers arrivaient avec la leur, et le fondateur ne pouvait plus être partout.
Sa réponse tient en trois gestes : formaliser sa culture d'entreprise avec un outil qui relie les valeurs aux objectifs, la défendre à l'embauche par un recrutement collaboratif où un seul refus de l'équipe suffit à écarter un candidat, et se fixer, pour la suite, un plafond de croissance des effectifs. Le veto de l'équipe lui a coûté le CRO qu'il voulait recruter. Pour un comité de direction, une question se pose : à partir de quand la culture cesse-t-elle de se transmettre toute seule ?
Un poulpe, une candidature sans réponse et un pari sur le recrutement
Vincent Aboyans : Dans vos bureaux, il y a des poulpes partout. Pourquoi le poulpe, chez Flatchr ?
Valentin Konrad : Il faut remonter à la jeunesse de Flatchr, il y a à peu près dix ans. J'étais étudiant, j'envoyais des candidatures pour un stage, et j'arrivais dans une espèce de néant. Je ne savais même pas si j'aurais une réponse, même négative. On est en 2015 : quand tu commandes une pizza, tu sais dans quelle rue elle est en temps réel. Et ta candidature, le truc le plus impactant dans ta vie, tu l'envoies et tu n'as plus rien. Je me suis dit qu'il y avait probablement des choses à faire sur ce marché du recrutement.
Avec mon associé Martin, qui est ingénieur, on a lancé une première version qui faisait du matching entre les CV et les besoins du recruteur. Un de nos premiers clients nous envoie 20 CV, et dans le top 5 qu'on avait identifié, il y en a 4 qui ont été recrutés. On s'est dit qu'on pouvait prédire qui tu allais recruter. D'où le poulpe : pendant la Coupe du monde, un poulpe qui s'appelait Paul mettait sa tentacule sur le drapeau de l'équipe qui allait gagner. On l'a pris en mascotte, et on a même une valeur qui s'appelle la Poulpe Attitude.
Vincent Aboyans : Et Flatchr aujourd'hui ?
Valentin Konrad : Notre mission, c'est de rendre le recrutement simple, rapide et même agréable, pour les recruteurs mais aussi pour les candidats. Pour la mener à bien, on a créé un logiciel de recrutement. Je suis un fervent du recrutement collaboratif, on pourra en reparler. Aujourd'hui, on est à peu près 70 salariés.
Culture d'entreprise en forte croissance : quand la présence du fondateur ne suffit plus
Vincent Aboyans : Tu as récemment reposé et formalisé toute ta culture. Pourquoi, et pourquoi maintenant ?
Valentin Konrad : On a grossi assez rapidement : on est passés de 15 à 70 en seulement deux ans. Ça peut frotter un peu. L'hypercroissance fait rêver tout le monde, mais elle a aussi des effets néfastes.
Je suis un CEO très opérationnel, très dans les équipes. Quand on était 15, je connaissais tout le monde, je participais à tous les recrutements, à l'onboarding, aux formations. J'arrivais vraiment à faire transpirer les valeurs par cette proximité. Quand tu te retrouves à 70, tu as du mal, parce que tu n'es plus le N+1. Tu es le N+2, le N+3, parfois même le N+4 de certaines personnes. Et là, tu te dis : on était en train de perdre carrément notre culture.
« Les anciens qui étaient là depuis cinq ou six ans, certains sont partis, et ils sont partis aussi avec la culture, parce que c'est les anciens qui dégageaient la culture. »
Valentin Konrad : On a eu aussi de nouveaux managers, qui sont arrivés avec leur culture. Tout ça a fait que ma présence ne suffisait plus. Il fallait l'écrire, l'expliciter. Les rites qu'on faisait de manière informelle, il fallait les formaliser pour que cette culture puisse se répéter à plus grande échelle.
Formaliser sa culture d'entreprise avec la Strategic Pyramid
Vincent Aboyans : Comment t'y es-tu pris pour accoucher de quelque chose d'exhaustif ?
Valentin Konrad : J'ai testé pas mal de choses, mais dernièrement, j'ai utilisé un framework qui s'appelle la Strategic Pyramid. En haut de la pyramide, tu mets ta mission ; un peu plus bas, tes valeurs ; puis ta vision, ta stratégie, ton plan d'action, tes objectifs. L'idée, c'est que ta stratégie soit alignée avec ta mission et tes valeurs. En faisant cet exercice, tu te rends compte que les valeurs et la culture vont te permettre de te différencier de tes concurrents, d'atteindre ta vision, d'atteindre tes objectifs.
Vincent Aboyans : Et ce travail de formalisation, qu'est-ce qu'il te permet de faire ?
Valentin Konrad : L'écrire, ça permet déjà de le scaler. Quand tu dépasses les 50 salariés, tu as besoin de faire ce genre de travail. Ça permet aussi de faire une piqûre de rappel, parce que je pense que la culture, il ne faut pas hésiter à la marteler tout le temps. Tu as des nouveaux qui arrivent tous les mois, avec la culture de leur ancienne boîte et pas mal d'a priori.
Ça permet aussi de montrer que tout est lié. Sur l'année prochaine, on doit faire 40 % de croissance, ce qui est assez ambitieux pour une boîte de notre taille, tout en gardant des clients contents. Pour faire ça, il faut que tes valeurs soient respectées, parce que nos valeurs correspondent au fait d'être ambitieux, d'aller chercher le business plus loin.
Trois valeurs, dont l'excellence comme prix de la liberté
Vincent Aboyans : Comment décris-tu la culture de Flatchr ?
Valentin Konrad : On a eu du mal, parce que c'est souvent quelque chose d'assez inné : « if you know, you know ». C'est plein de petits trucs, et on n'avait pas un mot pour englober tout ça. Alors on a créé notre propre terme, la Poulpe Attitude, qui est une de nos trois valeurs. C'est d'avoir des gens passionnés par leur job, qui sont dans l'entraide, dans la bienveillance. Pour garder ça, on recrute à l'unanimité. Et un de nos trois OKR principaux porte sur l'eNPS, l'employee Net Promoter Score, pour savoir si les salariés sont heureux ou pas.
On est un peu des ovnis, avec tous ces rites pour que les gens arrivent avec le smile tous les matins. On a des séminaires, des croissants tous les lundis matin. On ne va pas non plus fliquer les gens : on a pas mal de liberté sur le télétravail, chacun s'organise un peu comme il veut. Tout ça, c'est beau et ça fait rêver. Je pourrais m'arrêter là.
« Cette liberté, ça a un prix. Et il y a un prix à payer pour avoir cette liberté. Sinon, ça ne marche pas. Et le prix à payer, c'est l'excellence. »
Valentin Konrad : C'est ma deuxième valeur, l'excellence. C'est un peu le yin et le yang. Si tu viens chez Flatchr, il faut accrocher ta ceinture, parce que ça va très vite. Quand tu n'as pas l'excellence, que tu as juste le côté kiff, derrière, ça ne marche pas.
L'excellence, pour moi, c'est d'avoir des gros objectifs, et que chaque salarié aille chercher l'extra mile. S'il y a un truc qui n'est pas dans sa fiche de poste, c'est pas grave. S'il doit finir quelque chose, il le finit, quitte à partir un peu plus tard, et il peut rattraper le lendemain : il s'organise comme il veut, mais il faut que le travail soit fait.
Et on a une petite dernière qui vient d'arriver : la simplicité. On était un peu en train de la perdre, parce que tout devenait compliqué : les process, les discussions, les projets. Quand on grossit, on complexifie pas mal de choses.
Vincent Aboyans : Ces valeurs se retrouvent jusque dans ton produit ?
Valentin Konrad : Tu as totalement raison. Les trois valeurs, la Poulpe Attitude, l'excellence et la simplicité, c'est du business. C'est un enjeu business, et ça se retrouve dans notre produit. Avoir ces valeurs-là nous permettra d'aller chercher nos 40 % de croissance.
Recrutement collaboratif : l'entretien d'équipe et la règle de l'unanimité
Vincent Aboyans : Dans le recrutement, je me bats contre le gut feeling : je le sens, je ne le sens pas. Ça ne peut plus marcher dans une organisation qui grandit. Toi, tu recrutes à l'unanimité. Qu'est-ce que ça veut dire ?
Valentin Konrad : Le recrutement, c'est hyper important. Un recrutement loupé, ça coûte bien cher : les frais de recrutement, le temps des managers qui vont devoir onboarder, former, le manque d'opportunités, les coûts pour se séparer. Et ça a un impact social énorme : c'est un salarié qui va arriver avec la boule au ventre le matin, qui va peut-être douter de lui.
Pendant le process, la RH fait une présélection. Si ça passe, le manager fait un entretien technique pour évaluer les hard skills. Et si ça passe, on a ce qu'on appelle l'entretien team. Tu as trois personnes totalement random dans la boîte, qui n'ont rien à voir avec le poste : un ingénieur, quelqu'un de la finance, un commercial. On ne parle que des soft skills. Le candidat peut se projeter dans une journée type chez Flatchr, et nous, on peut voir s'il a nos valeurs, cette bienveillance, cette entraide, cette excellence. Ça permet à la tribu de donner son avis. Et si on a un no-go, la personne ne sera pas recrutée chez nous.
Vincent Aboyans : Parfois, tu ne sens pas quelqu'un, c'est épidermique, sans qu'il soit mauvais. Comment tu objectives ça ?
Valentin Konrad : Déjà, il faut faire confiance. Ensuite, on essaie de ne pas avoir trop de gut feeling : à chaque étape du process, on configure des questions à poser. La curiosité, par exemple : il n'y a pas un candidat recruté chez Flatchr à qui on n'a pas posé la question « est-ce que tu es curieux ? ». Il va peut-être te dire oui pour te faire plaisir, donc on interprète. Moi, j'aime bien lui demander ce qu'il sait de moi. Ceux qui ont tout regardé, écouté trois podcasts où j'interviens, j'adore : quand ils auront un rendez-vous avec un client, ils vont le profiler et beaucoup mieux le cerner.
Renoncer à un coup de cœur : le recrutement d'un CRO
Vincent Aboyans : L'unanimité, ça doit un peu piquer, des fois. Comment tu t'y tiens ?
Valentin Konrad : L'année dernière, on recrutait un CRO, un chief revenue officer. C'est un poste très stratégique, très compliqué à recruter. On avait deux ou trois cabinets, on avait investi beaucoup d'énergie et de temps. Comme il allait aligner un peu toute la boîte, je voulais qu'il rencontre des personnes de tous les pôles : une vingtaine de personnes, sur une demi-journée. Sur les vingt, une ou deux ont mis un no-go, alors que pour les autres, c'était go, super. C'était une personne que je me voyais bien intégrer dans la boîte, je me voyais bien bosser avec lui.
« Vraiment, j'avais eu un vrai, vrai coup de cœur. Et en fait, on a kill le process. »
Valentin Konrad : En plus de repartir sur un nouveau process, le taf du CRO, c'est moi qui me le suis tapé. J'ai bossé comme un malade pendant six mois, le temps de recruter un CRO, que j'ai fini par trouver et qui a eu l'unanimité. Donc oui, de temps en temps, c'est compliqué. Mais je me dis que si j'avais recruté ce CRO il y a un an, on aurait peut-être eu des mauvaises surprises. C'est peut-être un mal pour un bien.
Faire vivre la vision chaque mois, et les limites de la transparence
Vincent Aboyans : La vision et la stratégie, ce sont souvent les sujets sur lesquels il est le plus dur d'aligner. Tu présentes ta vision une fois, tu penses que les gens l'ont comprise ; ils ont surtout compris qu'il y avait une vision. Comment fais-tu pour qu'elle ne reste pas dans ton codir ?
Valentin Konrad : Je pense qu'on a les mêmes problèmes que tout le monde. Il faut toujours la marteler. Ça, c'est vraiment la clé : la marteler tous les trois mois, ou tous les mois si on peut. La Strategic Pyramid explique notre vision, pourquoi on veut aller là-bas, comment on va y aller. Et tous les mois, on a une réunion avec toute l'entreprise où, avec mon associé et les chefs d'entités, on présente les atteintes d'OKR, les chiffres, les projets. On essaie à chaque fois de remettre tout ça en corrélation avec la vision de la boîte. L'idée, c'est d'être transparent.
Vincent Aboyans : Avec quel niveau de transparence ?
Valentin Konrad : Je pense que les gens n'ont pas forcément besoin ni envie de tout connaître. On partage nos chiffres, notre MRR. On dit aussi quand ça va mal. On le fait depuis le premier jour, parce qu'on fait confiance à nos salariés. Mais certains n'y sont pas du tout sensibles : je pense qu'il n'y a pas de règle.
Être transparent, ça peut aussi peut-être avoir des effets néfastes. Il y a tellement d'infos que de temps en temps, des gens comprennent mal une info. Tu dis que tu vas faire une levée de fonds, et les gens pensent que ça y est, on va ouvrir les vannes. Alors que faire une levée de fonds, ça peut aussi vouloir dire qu'on va devoir se serrer un peu la ceinture pendant les prochains mois, et peut-être faire un peu plus d'extra mile.
Une culture qui trie à l'entrée et un plafond de croissance des effectifs
Vincent Aboyans : Qu'est-ce que tu garantis qu'on va trouver à l'intérieur de Flatchr ?
Valentin Konrad : Je n'aime pas les promesses. Souvent, aux entretiens d'embauche, je fais carrément de l'anti-vente. Je force le trait sur les choses négatives, pour voir si la personne est à l'aise avec ça. Mais toute cette culture et tous ces rites permettent surtout aux personnes qui ne partagent pas tes valeurs soit de ne pas être recrutées, soit de s'en rendre compte vite.
C'est arrivé, c'est véridique : des gens viennent pour la Poulpe Attitude, mais pas pour l'excellence. Ils vont kiffer, ils vont arriver avec le smile tous les matins, mais ils ne vont pas aller chercher l'extra mile, et ils ne vont pas atteindre leurs objectifs. C'est le reste de la tribu qui va devoir travailler plus pour compenser. Et quand tu as 20 %, 25 % ou même 30 % de ta boîte dans cette dynamique-là, parce que tu as recruté rapidement, ça te tue ta boîte. Ces rites et ces valeurs te permettent de mettre, un peu comme en boîte de nuit, un videur qui fait le tri des personnes qui entrent dans ta boîte.
Vincent Aboyans : Je vois ce côté de la culture presque comme un système immunitaire. Et dans trois ans, le même rythme de croisière ?
Valentin Konrad : On a de grosses ambitions. Mais un sage entrepreneur m'a dit un truc que je trouve hyper vrai.
« Il ne faut pas faire grossir tes effectifs de plus que 30 % par an. »
Valentin Konrad : Si tu es 100 et que tu dis que l'année prochaine, tu vas être 200, c'est trop. Passer de 100 à 130, c'est pour moi le maximum si tu veux garder cette cohérence, cette culture. Si on suit ce schéma tout en restant ambitieux, je nous vois dans trois ans à 100 ou 120 salariés, présents dans au moins trois pays, avec 2 000 à 3 000 clients. Aujourd'hui, on est à peu près à 1 500 clients.
La simplicité, réponse à la complexité de la croissance
Vincent Aboyans : Quel élément de ta culture aurais-tu besoin de renforcer pour atteindre ces objectifs ?
Valentin Konrad : Je dirais la simplicité. Elle vient d'arriver dans nos valeurs, mais c'était aussi notre premier slogan, en 2015.
Dans l'entreprise aussi, les gens restent de moins en moins longtemps. Si ton onboarding met six mois avant qu'ils aillent voir un client, ce n'est plus possible aujourd'hui. Il faut que ton onboarding tienne en deux mois maximum. Même dans l'entreprise, la simplicité, ça a un impact. Et peu d'entreprises le font : on aimerait se différencier par ça.
Mesurer l'alignement et recruter en tribu : les conseils de fin d'entretien
Vincent Aboyans : À ton tour : est-ce qu'il y a une question que tu veux me poser ?
Valentin Konrad : Maintenant que tu connais un peu mieux Flatchr, est-ce que tu aurais des conseils à me donner pour qu'on puisse s'améliorer ?
Vincent Aboyans : Ne t'endors pas sur tes lauriers. Mesure autant que possible à quel point les gens restent alignés, à quel point ils continuent d'adhérer à ta mission, ta vision, tes valeurs. Il suffit d'une période de six mois où tu es un peu moins là, en levée de fonds ou en roadshow, avec deux ou trois problèmes en même temps : d'un seul coup, ça décroche, et il n'est pas évident de t'en rendre compte avant que ça ait fait de vrais dégâts. D'où l'intérêt de le mesurer régulièrement.
Valentin Konrad : Je prends, et je suis assez aligné.
Vincent Aboyans : Quel conseil donnerais-tu à un autre dirigeant pour faire de sa culture un levier de croissance ?
Valentin Konrad : S'entourer de personnes qui ont les mêmes valeurs, ça rend les fondateurs plus heureux, et on a un peu plus envie de se lever le matin. Et s'il y avait un rituel à conseiller à toutes les boîtes, c'est celui qui a fait que notre culture est aussi forte : faire du recrutement collaboratif et impliquer toute la boîte dans le processus de recrutement. Comme une tribu qui, chaque fois qu'elle fait entrer un nouveau membre, a besoin du consentement d'une partie de la tribu, puisque celui de toute la tribu serait impossible. Il y a plein de boîtes qui le font, peut-être sans le pousser assez, mais il y a surtout plein de boîtes qui ne le font pas.
Vincent Aboyans : Souvent, on fait un entretien RH, un entretien avec le manager, un entretien avec le fondateur parce que c'est lui le dépositaire de la culture, et on s'arrête là.
Valentin Konrad : Et ces boîtes se retrouvent avec dix cultures, avec des dynamiques différentes, et ça freine énormément la croissance. Tout ça, ce sont des enjeux business.
Pour aller plus loin
Quand l'effectif grandit vite, la culture que l'on décrit et celle que vivent les équipes peuvent s'éloigner sans que la direction le voie. Le Culture Scanner, un auto-diagnostic gratuit, permet de mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue.
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