Pascal Portelli (Delta Dore) : « Des valeurs, il y en avait évidemment, mais elles étaient implicites »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 22 avril 2024. Les chiffres d'entreprise cités sont ceux de Delta Dore au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Que fait un nouveau dirigeant d'une entreprise familiale des valeurs qu'il trouve en arrivant ? Pascal Portelli a rejoint Delta Dore en 2017, après une carrière de cadre dirigeant dans de grands groupes technologiques, et en est devenu président du directoire en 2018. Fondée en 1970 et contrôlée par la famille Renault, l'ETI bretonne conçoit et fabrique des équipements pour l'habitat connecté, au service de la transition énergétique. Un plan stratégique à dix ans, lancé en 2018, visait 70 % du chiffre d'affaires à l'international.

Sa première année, il l'a consacrée en partie à nommer, avec les équipes et sans consultants, des valeurs qui existaient déjà sans avoir jamais été écrites : Simple, Open, Focus, Trusted, réunies sous l'acronyme SOFT. Il raconte comment elles servent depuis à trancher : priorités de R&D, demandes de clients, recadrages internes, jusqu'au rachat en 2021 de l'entreprise allemande Rademacher.

Quitter la tech pour une ETI familiale bretonne

Vincent Aboyans : En 2017, tu arrives chez Delta Dore. Tu as un profil de cadre dirigeant dans de grands groupes technologiques américains, et tu décides de reprendre la direction d'une entreprise familiale bretonne, ancrée dans la transition énergétique. Pourquoi ce changement de carrière qui peut paraître radical ?

Pascal Portelli : Il est radical, et en même temps très réfléchi. Je ne suis pas tombé du lit un matin en me disant : je file en Bretagne et ça doit être Delta Dore. C'était une maturation de plusieurs années. Dans des grands groupes où je me sentais bien, j'avais envie de quelque chose d'un petit peu plus à taille humaine, et d'un secteur qui ait vraiment du sens.

Et puis la rencontre d'une entreprise qui cherchait un dirigeant, qui voulait s'internationaliser davantage, au moment d'un changement de génération. Elle a fait un vrai travail de sélection : plus de 100 personnes ont été considérées. Et c'était mutuel : que la famille ait des valeurs, que l'entreprise ait des valeurs et une mission, pour moi, c'était fondamental.

Vincent Aboyans : Sept ans plus tard, Delta Dore, ça ressemble à quoi ?

Pascal Portelli : Ça ressemble quand même beaucoup à ce que ça faisait quand j'y suis arrivé, mais j'ai un petit peu fait bouger la trajectoire. Il y a sept ans, on faisait aussi de la gestion technique de bâtiment, pour des immeubles de bureaux ou des salles de spectacle. Et on était très franco-français : 70 % de notre chiffre d'affaires en France. Hors de France, il y avait 25 à 30 personnes, uniquement des commerciaux.

La gestion technique de bâtiment, 12 % du chiffre d'affaires, demandait beaucoup de temps de management pour un métier assez différent, sur lequel on n'était pas forcément les meilleurs. J'ai assez vite été voir mon actionnaire familial favori pour lui dire : je pense qu'on se fatigue. C'est une des valeurs de l'entreprise, Focus : on va se concentrer sur ce sur quoi on est le meilleur, le logement. Et s'internationaliser : les problématiques énergétiques se ressemblent entre la France, l'Allemagne, l'Espagne, l'Italie, il n'y avait aucune raison que la France domine autant.

Aujourd'hui, on est purement sur le logement, et pratiquement à 50-50 entre la France et les autres pays. On avait une petite trentaine de personnes hors de France ; on en a plus de 200. Des commerciaux, qui restent le nerf de la guerre, et aussi une usine en Allemagne, des équipes de R&D, de logistique, de support client. C'est une entreprise qui commence à devenir vraiment européenne.

Nouveau dirigeant : nommer les valeurs d'une entreprise familiale

Vincent Aboyans : Quand tu reprends la direction d'une entreprise, a fortiori familiale, tu as deux impératifs qui ont l'air contradictoires : préserver une tradition, montrer que tout ne va pas changer, et impulser une nouvelle dynamique. Comment résous-tu ce paradoxe ?

Pascal Portelli : En allant chercher l'essentiel des valeurs, la substantifique moelle, et en s'appuyant dessus. Déjà, en les nommant. Avant mon arrivée, il n'y avait pas de valeurs écrites. Il y en avait évidemment, mais elles étaient implicites : il n'y avait pas de mots dessus.

La première année, j'avais un tuilage avec mon prédécesseur. J'en ai passé une partie à identifier les impératifs stratégiques, la raison d'être et les valeurs. Je n'ai pas été chercher des consultants pour le faire : on l'a fait en interne, en impliquant les équipes, pour arriver à une compréhension commune. Si on devait résumer ces valeurs en deux, trois, quatre, cinq, six mots, ce serait quoi ? On s'est arrêtés à quatre. C'est un travail qui prend des mois. Mon objectif, c'était d'identifier les valeurs existantes, puis de s'appuyer dessus. Je ne voulais pas plaquer des valeurs parce qu'elles me plaisaient ou parce qu'elles venaient de moi. Ce travail a impliqué beaucoup de monde, ce qui a l'avantage de beaucoup écouter, et puis d'avoir de l'adhésion. À l'issue du tuilage, la première chose que j'ai faite, c'est un séminaire stratégique avec les principaux cadres, une petite centaine. Après beaucoup d'ateliers et de discussions assez ouvertes, pendant 48 heures : voilà ce qui est remonté, est-ce qu'on est tous d'accord pour dire que ce sont ces quatre valeurs-là qui nous servent de boussole ?

On a choisi de les mettre en anglais : symboliquement d'abord, pour se dire qu'on n'est pas que français, et parce que c'est plus facile à retenir.

Vincent Aboyans : Quelles sont ces quatre valeurs ?

Pascal Portelli : L'acronyme, c'est SOFT : Simple, Open, Focus, Trusted. Ce sont volontairement des mots courts. Ensuite, on les a déclinées, sans écrire une encyclopédie : quatre, cinq, six objectifs pour dire ce qu'on entend par simple, par open, dans les interactions en interne, en externe, dans sa façon d'aborder un problème.

Dans ces quatre valeurs, on en a identifié deux comme assez bien inscrites, déjà très solides : on peut dire fondatrices. Et deux présentes, mais avec des besoins de progrès. Parmi celles-là, il y avait Open. Les collaborateurs de Delta Dore ne sont pas des gens obtus : ils écoutent, ils sont curieux. En même temps, on avait historiquement tendance à tout faire en interne, à être très intégrés verticalement, et à faire appel à des partenaires de façon un peu épisodique. Et puis il fallait être plus international. La conclusion du séminaire, c'est que ceux qui avaient du mal en anglais, on allait les aider à monter en niveau, parce qu'on allait en avoir besoin.

Des valeurs d'entreprise qui servent à trancher

Vincent Aboyans : Ce travail que tu fais dès ta première année à la tête de l'entreprise, qu'est-ce qu'il a permis ?

Pascal Portelli : D'abord, une boussole. Quand il y a des choix à faire, ça donne une boussole simple.

« On n'a pas besoin de sortir le livret d'instructions ou un plan stratégique de 100 pages. En trois, quatre mots, on peut se dire : ça, c'est cohérent avec ce qu'on doit être, ce qu'on doit faire, ou ça ne l'est pas. »

Pascal Portelli : Un exemple, la transition énergétique. On fait aussi, pour des raisons historiques, des produits qui ne sont pas stricto sensu dans la transition énergétique, des produits de sécurité par exemple. Quand on fixe les priorités de développement R&D, on regarde quelle ligne est plus rentable, et on se demande aussi ce qui a du sens stratégiquement. Un thermostat, ça a du sens. Un visiophone, un interphone, ça en a moins.

On l'a décliné en petits KPI. On peut faire dix produits cette année, lesquels on prend ? Il y avait une note stratégique : transition énergétique, oui ou non. Toutes choses égales par ailleurs, ce produit-là est prioritaire. Tout le monde le comprend, pas besoin de faire une thèse. Et quand un commercial ou un chef de produit arrive en disant « il y a un client qui m'a demandé ça », si on a la capacité de le faire, on peut dire oui. Mais si ce n'est pas cohérent avec les priorités stratégiques, c'est assez clair : servir le client, c'est important, mais là, on ferait un pas de côté.

Les valeurs, c'est la même chose. Si quelqu'un dit « ils n'ont qu'à parler français, on est quatre fois plus nombreux qu'eux », je réponds : « Oui, mais ça, ce n'est pas open. » Tu as adhéré aux valeurs ; dire « c'est moi qui impose », ce n'est pas cohérent. Si on dit à nos collègues espagnols de faire comme ci ou comme ça sans discuter, ce n'est pas trust. Les valeurs jouent positivement et négativement : tu t'es inscrit en cours d'anglais, bravo, tu es open.

Vincent Aboyans : Tu fais passer ce qui a du sens par rapport à votre mission avant ce qui est le plus rentable : tu décorrèles quelque part la stratégie et le profit. Ce qu'on t'apprend à l'école, c'est que le but d'une entreprise, c'est de gagner de l'argent.

Pascal Portelli : On décorrèle, oui, mais ça ne veut pas dire qu'on ignore la profitabilité. Je ne jette pas l'entreprise dans le fossé : si on veut remplir notre mission de participer à la transition énergétique, en faisant faillite, on ne la remplira pas. Les deux aspects sont complémentaires. Entre deux projets de rentabilité équivalente, on va évidemment prendre celui qui est stratégiquement aligné.

C'est aussi le propre des entreprises familiales. La famille se verse un peu de dividendes, mais à des taux pas très élevés : ce qui l'intéresse, c'est le développement de l'entreprise, investir pour sa croissance. Pour les fondateurs, c'est leur bébé : ils veulent que l'entreprise croisse, qu'elle contribue à sa mission, que les salariés soient contents. Il faut gagner de l'argent, sinon on ne survit pas et on ne remplit pas notre mission, mais ce n'est pas le but unique.

Gagner la confiance des fondateurs et renouveler le comité de direction

Vincent Aboyans : Quand tu arrives, tu rencontres les fondateurs. L'entreprise, c'est leur bébé, pour reprendre tes mots. Comment crées-tu la confiance qui fait qu'ils vont te laisser t'en occuper ?

Pascal Portelli : Déjà, la confiance n'est pas instantanée. Il y a eu plusieurs mois de superposition avec mon prédécesseur : il m'a regardé à l'œuvre. C'est un dosage. Ne pas ignorer des valeurs qui ont mené l'entreprise là où elle était, une entreprise qui marchait bien. Et donner une vision : on est très bons, avec une conception franco-française des choses, sur un canal particulier, les professionnels, mais ça ne va pas suffire pour se développer et réussir notre mission. Donc, tout en s'appuyant sur nos valeurs, soyons ambitieux : il faut sortir vraiment de notre pré carré.

Et ça suppose de s'équiper. Le comité de direction s'est renouvelé pour un bon tiers en deux ans. Les personnes en place étaient bonnes ; il manquait certaines compétences. Pour l'international, il manquait une aisance culturelle, linguistique. On peut se former, mais c'est mieux si on a des collègues qui sont, comme Obélix, tombés dedans quand ils étaient petits. On veut des gens qui ont déjà vu le film, et qui peuvent aider les autres à le dérouler plus vite, plus sûr, plus fort.

Fabriquer en France quand le tableur dit le contraire

Vincent Aboyans : Le discours cynique qu'on entend souvent, c'est que le vrai monde est très concurrentiel. Ton marché est très délocalisé, on va chercher une main-d'œuvre qui coûte moins cher, souvent en Asie. Toi, tu fais le choix du made in France. Pourquoi, alors que d'un point de vue purement tableau Excel, c'est handicapant ?

Pascal Portelli : Il est handicapant si on raisonne seulement sur la rentabilité à court terme. On ne peut pas se permettre d'être 50 % plus cher que les concurrents. Mais les différenciants de Delta Dore existaient avant moi, et j'ai fait en sorte de les préserver et de les accentuer : la qualité des produits, le fait qu'ils tombent très peu en panne. Quand je suis arrivé, je travaillais dans l'électronique depuis plus de quinze ans.

« Quand j'ai regardé les taux de panne, les coûts de garantie, j'ai cru qu'il y avait une erreur de calcul. »

Pascal Portelli : Je me suis dit : vous avez mis un zéro de trop. Nos clients, notamment les professionnels et les grands comptes, de grandes entreprises industrielles, ont besoin d'avoir confiance dans nos standards de qualité, et de savoir que dans les rares cas où il y a un problème, on le résoudra vite. On a tendance à travailler avec des clients qui ont eux-mêmes un positionnement qualité, fiabilité. Et en termes de valeurs, on ne va pas travailler avec quelqu'un qui nous dit : j'ai une super idée, on va faire de l'obsolescence programmée, le produit tombera en panne au bout de deux ans et six mois et on en vendra plus. Il se trouve d'ailleurs qu'assez naturellement, aucun de nos clients n'a jamais eu cette idée-là.

Recruter en testant les valeurs, et être testé en retour

Vincent Aboyans : Dire aux collaborateurs « voilà nos convictions, notre mission, la cohérence de ce qu'on veut faire, et on a besoin de vous » : est-ce un levier d'engagement fort ?

Pascal Portelli : C'est un levier d'engagement, on le voit chez ceux qui sont chez nous depuis longtemps, et chez ceux qu'on recrute, qui nous interrogent beaucoup sur les valeurs, sur l'engagement environnemental. Quand on recrute des cadres, ils ont presque tous été sur notre site web et ils ont lu notre rapport RSE. On passe l'examen d'embauche dans les deux sens, et on doit montrer patte blanche sur le fait que ce qu'on fait en RSE, ce n'est pas du greenwashing.

Les valeurs aussi, on les teste dans les entretiens d'embauche, explicitement et implicitement. Les candidats un peu sérieux ont regardé notre site, ils savent quelles sont nos valeurs et s'attendent à être testés là-dessus.

Vincent Aboyans : Au-delà de « est-ce que tu peux me citer les quatre valeurs ? », parce que c'est souvent là que ça s'arrête.

Pascal Portelli : S'il ne les connaît pas, ça peut être un peu inquiétant sur la motivation. La question, c'est comment vous les incarnez. Et la plupart des candidats nous posent des questions : est-ce que vous pouvez me donner plus de détails sur ce que veulent dire ces valeurs ? Ce n'est pas une garantie absolue, mais ça aide. Le fait qu'il n'y ait pas d'ambiguïté évite certaines erreurs de casting.

Les valeurs d'une ETI industrielle face à l'internationalisation

Vincent Aboyans : Quand tu es arrivé à la tête de Delta Dore, 70 % du chiffre d'affaires se faisait en France. Comment exporte-t-on une culture dans laquelle la France a autant de place, par l'ancrage local comme par la fabrication ?

Pascal Portelli : Il y a d'abord le fait d'interagir davantage avec des collègues étrangers. Dans les métiers transverses, les achats par exemple, il y a une seule équipe achats, française et allemande. Ils travaillent pour le compte commun et se parlent quotidiennement. Ça crée une ouverture culturelle : le jour où on grossit encore, les réflexes sont déjà là.

C'est toujours quand on se confronte à la réalité que tout le monde est plus motivé. On a défini les valeurs en 2018 et fait une acquisition en Allemagne en 2021. Là, il y a eu une augmentation massive des formations en anglais. Le jour où on s'est retrouvés avec 150 collègues de plus de l'autre côté du Rhin, on était au pied du mur. Mais l'intention avait été posée des années en amont. Il aurait été très facile de s'enliser dans des conflits culturels : nous, on est français, on parle français, pourquoi faire de l'anglais ?

Peu de temps après l'acquisition, au bout de trois mois, on a fait un séminaire de management sur les différences interculturelles. On a pris des points de référence dans des livres très connus sur le sujet : qu'est-ce qui est une caricature, qu'est-ce qui est réel, est-ce que votre expérience y correspond ? On a essayé de voir le meilleur de chaque monde.

Vincent Aboyans : Réussir l'acquisition d'une entreprise de la même culture est déjà très difficile. Dans un contexte interculturel, c'est au carré. Cette stratégie de rapprochement culturel, elle était conscientisée ?

Pascal Portelli : Oui, complètement. Est-ce qu'on l'a fait assez vite, assez bien ? Probablement pas, parce que c'était la première grosse acquisition qu'on faisait. C'est toujours plus compliqué et plus lent qu'on l'imagine. Les acquisitions précédentes, plus petites, on les avait laissées gérer comme des filiales quasiment autonomes, et l'interculturel n'arrivait jamais : il y avait un patron de filiale, choisi en prenant bien soin qu'il parle français, à peu près seul à interagir avec la France. Cette fois, on s'est dit : si on veut progresser, il faut des interactions. Donc on a monté des équipes fonctionnelles communes. Ce n'est pas parce que c'est le Français qui acquiert que tout ce qu'on fait est nécessairement meilleur : on a regardé pratique par pratique, fonction par fonction, ce qui était le mieux, sans a priori. Ce n'est jamais facile, parce qu'il y a les habitudes, et si on fusionne, il y en a qui vont devoir apprendre. Et il faut que ça redescende dans les équipes, sinon ça reste superficiel : c'est là que le management intermédiaire local est très, très important.

On a aussi regardé les valeurs de l'entreprise qu'on a acquise. On s'est rendu compte qu'elles étaient assez proches des nôtres, mais formulées différemment. On a reformulé : ça, ça correspond à ça. Avec des mots différents, on était fondamentalement d'accord. Ces nouveaux collaborateurs ne sont pas passés par l'entretien d'embauche, puisqu'ils ont été rachetés, mais il n'y a pas de malentendu.

« On n'est pas en train de leur dire : devenez ce que vous n'êtes pas. »

Pascal Portelli : On leur demande d'évoluer un peu, sans passer du blanc au noir du jour au lendemain. C'est un ajustement.

Le conseil final : des valeurs que 100 % des salariés comprennent

Vincent Aboyans : Une dernière question, traditionnelle sur ce podcast. Quel conseil donnerais-tu à un autre dirigeant, d'ETI ou pas, pour faire de sa culture d'entreprise un levier de développement ?

Pascal Portelli : Déjà, qu'elle soit comprise.

« Il faut que 100 % des employés la comprennent et s'y retrouvent. Si c'est la moitié, ça ne marche pas. »

Pascal Portelli : Ce n'est pas une mince affaire, parce que ça commence par verbaliser, par mettre des mots dessus, pour qu'elle soit vraiment explicite. Et ça continue en la vivant, en l'incarnant. Si je ne suis pas open, les salariés vont se dire que les valeurs, ce n'est pas si important, puisque le patron se permet des fantaisies avec. Il m'est arrivé une ou deux fois, je le reconnais, d'être rappelé à l'ordre par des collaborateurs : est-ce que c'est assez focus ? Est-ce que tu n'essaies pas d'en faire trop ? Et je réponds : oui, tu as raison. De temps en temps, la boussole qu'on a définie, il faut la ressortir de la poche. Il faut l'évangéliser, il faut l'incarner, et il faut parfois savoir l'adapter.

J'essaie de donner l'exemple, de montrer que je me forme moi-même. J'ai fait une petite formation hier, sur l'intelligence artificielle, et j'essaie d'en parler : voilà ce que j'ai appris. C'est ce qu'on demande à nos salariés : après une formation, en faire un résumé pour les collègues pour qui c'est pertinent.

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : nos réponses aux dirigeants et DRH

• Comment définir des valeurs d'entreprise ? La méthode pour des valeurs vraiment incarnées

• Culture d'entreprise : le guide

• Notre conseil en culture d'entreprise

• La culture après un rachat : le témoignage de Gymlib

• Écouter l'épisode avec Pascal Portelli

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