Sébastien Béquart (Gymlib) : « Je pense que la culture, c'est le socle de départ »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré début 2024 et diffusé le 6 mai 2024. Les chiffres d'entreprise cités sont ceux de Gymlib au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Que devient la culture d'entreprise après un rachat par un concurrent ? Sébastien Béquart, cofondateur et CEO de Gymlib au moment de l'entretien, a vécu la question de l'intérieur. Gymlib, créée par deux anciens auditeurs, donne aux salariés un accès à des milliers de salles de sport, cofinancé par leur employeur ou leur CSE. Au printemps 2022, l'entreprise est rachetée par le groupe allemand EGYM, une opération présentée comme une alliance.

Il décrit un rapprochement qui démarre sur une forte proximité entre fondateurs, puis des écarts qui apparaissent un ou deux ans plus tard sur les process, entre une culture d'autonomie et un groupe qui a choisi de beaucoup structurer. Ce qui a tenu : des piliers de culture communs et une mission partagée, dans une entreprise dont la culture avait déjà traversé l'arrêt brutal de mars 2020.

Pour un comité de direction qui prépare ou digère une acquisition, l'épisode donne un retour de terrain daté sur ce qui frotte, sur ce qui rassemble, et sur ce qu'un diagnostic des deux cultures permet d'anticiper.

De l'audit à Gymlib : entreprendre à deux, puis se tourner vers les entreprises

Vincent Aboyans : Tu viens du monde de l'audit, et tu le quittes pour créer Gymlib. À ce moment-là, quels sont les drivers ? Et pourquoi cette boîte, et pas une autre ?

Sébastien Béquart : Le driver numéro un, c'est de créer quelque chose : c'était un peu enfoui chez moi. Et puis il y a ce dîner avec un ami, auditeur lui aussi, Mohamed Tazi, qui me dit : je me lance. Le sport, c'était son idée. Mais je m'étais fixé une règle : si un jour j'entreprends, c'est parce que je rencontre quelqu'un de confiance avec qui je sens que je vais y aller. Je ne me voyais pas lancer mon business seul. J'avais énormément confiance en Mohamed, je le connaissais bien depuis Deloitte. Donc on y va : il fallait suivre cette espèce d'intuition qu'on a au fond de soi.

Vincent Aboyans : Onze ans après, à quoi ressemble Gymlib ?

Sébastien Béquart : L'idée de base reste la même : on agrège des milliers d'infrastructures sportives, pour que les salariés aillent beaucoup plus facilement dans les clubs de sport. Notre job, c'est de lever les freins, notamment celui de la motivation et le frein financier. On a pivoté en 2017 pour distribuer notre service en B2B : le CSE ou l'entreprise cofinance, ça coûte beaucoup moins cher au salarié, et on arrive à remettre au sport des non-sportifs. C'est notre mission.

Pourquoi l'argument productivité ne convainc pas les dirigeants

Vincent Aboyans : Pour une entreprise, quel est le gain à s'engager sur le bien-être et le sport ? Beaucoup y voient une perte sèche.

Sébastien Béquart : C'est une super question, parce qu'on arrive sur ce qui fait que les employeurs prennent notre service. Initialement, on se disait qu'il fallait prouver qu'on améliore la rentabilité de l'entreprise parce qu'on améliore la productivité des salariés : ils seront plus concentrés, en meilleure forme, donc ils feront leurs tâches plus rapidement. En fait, ce discours-là ne marche pas.

Vincent Aboyans : C'est marrant, j'aurais pensé que c'était direct.

Sébastien Béquart : Et pourtant, comme on a beaucoup de cabinets de conseil en clients, on s'était dit qu'on allait appliquer ça. Ce discours ne marche pas parce que c'est trop difficile de le prouver. Oui, on a tous l'impression que c'est vrai. Mais si je fais perdre une heure à mes salariés pour aller faire du sport, est-ce que je vais retrouver cette heure-là ? C'est très théorique.

Ce qui marche le mieux, et j'espère que mes clients ont aussi d'autres raisons, c'est la marque employeur. Il y a une guerre des talents, on veut attirer les meilleurs. C'est d'ailleurs beaucoup grâce aux salariés que notre service s'est répandu : ils disaient « moi, je voudrais une solution pour faire du sport le soir ». Il y a la marque employeur, et puis le côté cohésion.

Vincent Aboyans : Tu as développé un avantage salarié quasiment autoporteur en termes de marque employeur.

Sébastien Béquart : Et en même temps, on n'a que 1 500 entreprises. Le mieux, c'est quand c'est un candidat qui dit : « Désolé, mais il n'y a pas Gymlib, je vais chez le concurrent qui l'a. » C'est extrêmement puissant.

La culture comme socle, les avantages salariés ensuite

Vincent Aboyans : Arroser ses salariés d'avantages un peu au hasard ne suffit plus : c'est l'exemple éternel du baby-foot. Quel lien fais-tu entre la culture d'entreprise et les avantages salariés ?

Sébastien Béquart : Je pense que la culture, c'est le socle de départ. C'est extrêmement important, ça se travaille. Et les bénéfices, à mes yeux, c'est quand même beaucoup plus secondaire. C'est un aspect des choses, même si nous, on propose un bénéfice.

La culture, on y a pas mal réfléchi quand on était une quinzaine de personnes, grâce au Galion Project. Je me rappelle un atelier génial, qui m'a vraiment fait évoluer sur le sujet, avec Frédéric Mazzella, le fondateur de BlaBlaCar. Ils m'avaient dit : c'est super important que vous affichiez les valeurs. Si on se contente de les définir, après, ça reste dans les placards.

Des valeurs au mur aux valeurs vécues

Vincent Aboyans : En montant l'escalier, j'ai vu vos valeurs au mur. Comment fais-tu pour qu'elles ne restent pas juste au mur ? Comment ça se matérialise concrètement ?

Sébastien Béquart : Plusieurs choses. D'abord, personnellement : on n'est encore qu'une centaine de salariés, et je crois que je fais à peu près tous les entretiens, encore les derniers.

« Il n'y a pas un entretien lors duquel je ne parle pas des valeurs de la boîte. »

Sébastien Béquart : Deuxièmement, on a fait à plusieurs reprises, lors de team buildings, des ateliers sur les valeurs : c'est ça, nos valeurs, comment on les incarne, qu'est-ce que ça veut dire. Je me rappelle d'un atelier où chacun devait se mettre une note sur 10 pour chacune des valeurs. Un collaborateur, chez nous depuis six ans, s'était mis beaucoup de points sur l'esprit critique et pas beaucoup sur l'optimisme. On avait rigolé, parce que le sujet, c'était surtout qu'on n'ait pas un 0 sur 10 à une des valeurs, et qu'on se sente bien en phase avec elles.

Récemment, on a aussi fait des awards : sur une soirée Gymlib, on a démarré par le plus humble, le plus persévérant. On les fait vivre, tout simplement. Et quand je fais les entretiens au bout d'un an, les reviews annuelles, j'en reparle. Je pense que c'est souvent pour ça que des personnes quittent l'entreprise un peu plus tôt que prévu : il y a un misfit, d'un côté ou de l'autre.

Mars 2020 : l'activité s'arrête du jour au lendemain et le modèle perd de l'argent

Vincent Aboyans : Vous êtes passés par plein de phases : une très belle levée en 2018, puis le Covid, qui a mis à mal une activité où le sport n'existait plus, et depuis, c'est bien reparti. Comment la culture a-t-elle évolué au gré de ces montagnes russes ?

Sébastien Béquart : On savait à quel point c'était important de conserver ce qui faisait notre ADN. Mais le moment le plus difficile à vivre, c'est le Covid. C'est quelque chose qu'on ne peut pas imaginer : toute notre activité qui s'arrête du jour au lendemain. Sur le moment, tu ne sais pas si ta boîte va survivre, ni combien de temps ça va durer. Demain matin à 8 heures, les salles de sport ferment.

Avec le recul, on a beaucoup aimé ce moment, même s'il y avait évidemment beaucoup de stress. On avait créé un petit meeting qu'on appelait la daily, où il y avait les managers, et aussi les leads : on était passés des 7 ou 8 managers habituels à 12, 13, 14 personnes. On avait besoin d'une super synchro, tout le monde était en visio d'un coup. Tous les matins, on se faisait une heure, une heure et demie sur cette crise : qu'est-ce qu'on fait ?

Et les entrepreneurs sont d'éternels optimistes : dans un mois, ça rouvre, et c'est fini. Donc on s'est dimensionnés en disant : dans un mois et demi, on rouvre. Et ça s'est durci. L'été 2020 a été difficile, et en plus, notre cofondateur quitte la boîte à ce moment-là. Il faut se dire que l'entreprise doit continuer, qu'il faut la sauver. En interne, les équipes le sentent, elles sont là, elles continuent.

La complexité, c'est qu'en plus, notre modèle ne marchait pas financièrement. J'en parle assez peu. En janvier 2020, notre modèle cartonne d'un point de vue usage, notre chiffre d'affaires grandit très vite. Par contre, on reverse beaucoup trop aux salles de sport, et on perd de l'argent, comme beaucoup de boîtes qui se financent sur des levées de fonds avec un modèle économique non viable. La levée de fonds permet ça, mais sur quelques mois, si tu ne corriges pas.

« Le volume nous embêtait, parce que 1 euro de chiffre d'affaires, j'avais 1 euro 10 de reversement aux salles. C'était une catastrophe. »

Sébastien Béquart : Donc on s'est dit : dès que ça rouvre, il faut qu'on ait un autre business model. On l'a changé. Finalement, ça a été un mal pour un bien.

Les départs, dernier test de la culture

Vincent Aboyans : Dans les boîtes qui marchent bien, les process de recrutement et d'onboarding sont souvent soignés. L'offboarding, on n'investit pas dessus : la personne s'en va, c'est fini. Comment gères-tu les départs dans une culture d'entreprise ?

Sébastien Béquart : Je ne pense pas que ce soit moins important. Déjà, quand tu es assez exigeant à l'entrée, exigeant sur un point (est-ce que la personne est vraiment en phase avec nous ?), tu réduis ton risque que l'offboarding se passe mal. Et tu ne mens pas au candidat sur ce que tu es.

Ensuite, on a envie de laisser une bonne image. C'est comme dans un couple qui se sépare : on se met rarement d'accord au même moment. Nous, on n'est pas contents quand nos meilleurs partent, et logiquement, les salariés ne sont pas contents quand on a envie qu'ils partent. C'est pour ça que nous avons une politique de rupture conventionnelle.

Parfois j'entendais : « Non, chez nous, c'est mort, on ne fera pas de rupture conventionnelle. » Mais pourquoi c'est mort ? Une rupture conventionnelle, ça veut dire qu'on doit se mettre d'accord ensemble. Si c'est moi qui la propose, la personne peut aussi me dire : « Non, c'est mort. » On doit être dans un équilibre. Tout ça résulte d'une discussion, et je voudrais qu'elle ait lieu à chaque fois, que la proposition vienne de nous ou du salarié. Cette culture-là minimise à la fois la frustration de l'employeur et celle du salarié.

Celui qui m'a le plus bluffé sur l'offboarding, c'est la boîte qui nous a rachetés, EGYM. Leur directeur commercial est parti, pile avant la soirée du Nouvel An, et le CEO a eu un mot pour lui. Il le mettait en valeur, il le remerciait. Ça fait plaisir à celui qui part, et ça montre aussi à toute la boîte qui écoute comment ça se passe quand on part : merci pour le service rendu, bon vent. Chez nous, hier encore, quelqu'un est parti avec un message sympa sur Slack et un pot. Je pense que c'est pareil dans toutes les boîtes.

Le départ d'un salarié, premier acte de la marque employeur

Vincent Aboyans : Pas forcément dans toutes les boîtes. Et c'est tout bête, mais c'est là que commence ta marque employeur.

Sébastien Béquart : Complètement. Parce que les gens vont partir ailleurs. Ils étaient bons avant, ils seront bons après, et ils vont parler de toi. Tu auras toujours quelqu'un qui a entendu, par le pote d'un pote, que cette boîte est horrible. Dans un process de recrutement, ça fait pencher la balance tout de suite. Et ça, c'est dramatique.

C'est beaucoup du bon sens. Il existe des boîtes où, quand tu es démissionnaire, tu n'existes plus : on te coupe tout, tu n'es plus invité aux soirées. Je ne comprends pas. Je me souviens d'une discussion où l'on me disait qu'il fallait couper les accès de quelqu'un dès le soir même, surtout chez les commerciaux, parce qu'on a toujours peur que les gens partent avec des choses.

« Ça veut dire que la confiance est brisée du jour où la personne a dit “j'ai envie de quitter l'entreprise”. Mais pourquoi, en fait ? »

Sébastien Béquart : Toutes ces pratiques, au motif que c'est la compliance, la sécurité… Souvent, tu n'as pas la culture qui va avec. Et cette culture de la défiance fait que les gens vont saisir la moindre faille pour te piquer un document, pour le faire sortir.

Culture d'entreprise après un rachat : ce qui frotte au bout d'un ou deux ans

Vincent Aboyans : Le mindset du fondateur au premier jour, il va forcément évoluer. Tu n'as que 24 heures dans une journée, tu ne peux pas être partout. Tout l'enjeu, c'est de le prolonger, et qu'il soit partagé par toute l'entreprise.

Sébastien Béquart : C'est très intéressant ce que tu racontes. Ça m'inspire d'autant plus que quand tu fusionnes deux boîtes, le sujet est là. On a failli être achetés par une boîte brésilienne, et je pense que la culture d'entreprise n'était pas forcément la même. Avec le groupe allemand, nos cultures d'entreprise sont très proches. Mais il y a quand même des différences, quand tu creuses, quand tu vis au quotidien.

« Au début, extrêmement aligné humainement avec les fondateurs, donc tu te dis, on est vraiment hyper proche, la culture va être la même. Et en fait, après un an, deux ans, tu vois certaines choses. »

Sébastien Béquart : Typiquement, sur les process. Chez nous, un des dirigeants pousse beaucoup pour donner de l'autonomie aux gens, responsabiliser les salariés, leur donner cette confiance qui fait qu'on ne va pas se recharger de process : on va les laisser grandir, automatiser, sans trop rigidifier. Et sur cet aspect-là, eux sont très process-driven. On était une start-up de 80 personnes rachetée par un groupe de 600 ou 700, la start-up dans l'ADN lui aussi, qui a décidé, une fois la barre des 200 ou 250 dépassée, de processer extrêmement l'entreprise, avec la conviction qu'il ne pourrait pas grandir sans un maximum de process. Il y a des discussions : on ne veut pas perdre notre agilité.

Vincent Aboyans : Quand tu prépares une acquisition, il faut regarder la compatibilité des cultures. Ta culture est claire, l'autre culture est claire : tu fais ce diagnostic culturel, tu regardes où sont les points d'achoppement potentiels, comment les travailler. Et surtout, qu'est-ce qui nous rassemble ? C'est là-dessus qu'on va bâtir la collaboration.

Sébastien Béquart : C'est intéressant, ce point : qu'est-ce qui nous rassemble ? Les piliers de notre culture, et les piliers étaient les mêmes. Donc ça fait que, OK, on est en phase. Globalement, on est très proches là-dessus.

Après la fusion : l'anglais, des équipes mixtes et une mission commune

Vincent Aboyans : Avec tout ce qui s'est passé, quel est le cap ? Quelle ambition as-tu pour Gymlib dans les prochaines années ?

Sébastien Béquart : Cette opération de fusion, c'était en mai 2022, il y a un peu moins de deux ans. Elle nous donne enfin les ailes pour aller faire notre développement international. On était trop petits pour le faire nous-mêmes. Le groupe a levé 200 millions d'euros cet été, donc on s'est donné les moyens de faire des acquisitions.

Ce qui me fait rester, et ce qui fait que je suis toujours autant engagé, c'est qu'on est unis dans cette mission. C'est ce qui drive les équipes, les fondateurs allemands aussi : on veut remettre les gens au sport, qu'ils aient un mode de vie actif. Quand un salarié nous dit « j'adore la boîte, vous avez changé ma vie », c'est tellement puissant. C'est le truc de base qui fait qu'on reste, qui fait qu'il y a peu de départs, en tout cas depuis qu'on a fait cette fusion.

On se sent avec eux. On a à peu près tous, dans l'entreprise, de nouveaux rôles, plus transverses : on manage une équipe allemande, ou on est dans une équipe managée par un Allemand. On est en train d'aller outre-Atlantique aussi. Du jour au lendemain, on a décidé de parler en anglais, d'avoir tous nos écrits en anglais. Au-delà de la petite appréhension initiale, je sens que ça a plu à tout le monde, même si quelques-uns ne sont pas très à l'aise. Tout le monde a pris le pli, parce que tout le monde sent qu'il progresse, pour la langue et pour une façon de travailler.

Et on pèse vraiment : on fait 30 millions d'ARR, même un peu plus, on a une croissance super forte. On apporte notre culture française, qui est un peu différente et qui est appréciée. Ils comptent sur nous. C'est ça qui donne à toute l'équipe l'envie de continuer.

Le conseil final : incarner ses valeurs avant de les afficher

Vincent Aboyans : Une dernière question pour terminer. Quel conseil donnerais-tu à un autre dirigeant pour faire de sa culture d'entreprise un atout pour son développement ?

Sébastien Béquart : Premier conseil, je pense : incarner. Vraiment. Il ne faut pas s'inventer une culture si on n'est pas bien à l'aise soi-même avec ça. Il y a des fondateurs qui ont une tchatche d'enfer, dont l'humilité n'est pas la première valeur. Il y en a plein, et ça marche très bien. Mais alors, ne mets pas l'humilité dans tes valeurs.

Vincent Aboyans : Si tu ne l'incarnes pas.

Sébastien Béquart : Voilà. Mets des valeurs qui te vont bien à toi, parce que les gens te suivront dans ce que tu proposes.

Ensuite, on a quatre piliers du leadership. Un, proposer une vision, pour que les gens voient bien la direction. Deux, l'engagement : est-ce que tu y crois, à cette vision ? C'est le côté terrain : les petits problèmes du quotidien, le feedback négatif du client. Trois, et ça a été une leçon pour nous, la communication interne. On ne communiquait pas assez bien. Aujourd'hui, si tu n'es pas extrêmement bon en communication interne, on va te le reprocher rapidement : « On n'était pas au courant. » Quatre, la codécision. Évidemment qu'on n'est pas tous d'accord, mais on a réfléchi, on a débattu, des tendances se dégagent, et on y va.

C'est super, tu l'as définie, maintenant fais-la vivre. Il n'y a pas de raison que ça ne marche pas.

Pour aller plus loin

• Sécuriser votre rapprochement d'entreprise : pourquoi l'intégration culturelle est une clé de succès

• Cécile Lassus-Carrois (Groupe VYV) : stratégie et culture sont indissociables

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• Culture d'entreprise : nos réponses aux dirigeants

• Écouter l'épisode avec Sébastien Béquart

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