Vincent Maillard (Octopus Energy France) : « On prend notre part de la crise »

Entretien du podcast Harmony Inside, diffusé en septembre 2025. Les chiffres cités sont ceux de l'entreprise au moment de l'entretien, tels que les donne l'invité. Écouter l'épisode

Comment fidéliser ses salariés pendant une crise ? La question se pose à tout comité de direction confronté à une flambée des coûts, à des tensions entre actionnaires ou à un rachat. Vincent Maillard a traversé les trois. Il présidait Octopus Energy France au moment de l'entretien. Il a fondé l'entreprise en 2016-2017 sous le nom de Plüm Énergie ; elle est devenue Octopus Energy France après son rachat par le groupe britannique Octopus Energy, opération annoncée le 31 janvier 2022. Selon lui, elle a doublé son nombre de clients en 2024, de 250 000 à 500 000.

Sa thèse : pendant ces crises, les salariés sont restés, selon lui, parce que la direction a tenu le cap, leur a dit où elle en était, et a tenu ses valeurs, y compris à ses frais. Pour un dirigeant, l'intérêt de la conversation tient à un mécanisme qui s'observe dans des décisions concrètes. Vos valeurs se voient à ce qu'elles vous coûtent quand l'entreprise est sous pression, et vos salariés, vos clients et vos financeurs le regardent en même temps.

Le point de situation sur l'entreprise depuis l'entretien figure dans un encart, en fin d'article.

Une entreprise qui a traversé plusieurs crises, et qui en tire une leçon

Quand l'intervieweur lui demande comment il explique la capacité de son entreprise à traverser les moments les plus compliqués, Vincent Maillard commence par l'inventaire. Des tensions entre actionnaires, au début de l'histoire de l'entreprise. Le Covid, au moment où l'équipe pensait sortir des premières crises. Puis la crise de l'énergie, avec l'arrivée d'Octopus Energy comme actionnaire en 2022. Il parle à ce propos d'un « record de France » des crises.

Sa leçon est optimiste.

Vincent Maillard : C'est la rigueur, la vertu et le respect de nos valeurs qui nous ont sauvés, qui ont fait que pendant toutes les crises, les salariés sont restés à bord.

Cette phrase est son analyse ; aucune donnée de départs n'a été partagée dans l'entretien. L'article la prend comme l'explication qu'un dirigeant donne de ce qui a tenu chez lui, avec le mécanisme qu'il décrit.

Fidéliser ses salariés pendant une crise : tenir le cap, être sur le pont, dire où l'on en est

Pour Vincent Maillard, le premier capital d'une entreprise est le capital humain, « encore plus peut-être pour une start-up ». Il explique pourquoi, selon lui, les équipes sont restées.

Vincent Maillard : Ils sont restés à bord parce qu'ils nous ont fait confiance. Et ils ont vu justement que pendant les temps de tempête, on gardait le cap. Et on était sur le pont aussi, à vrai dire, à prendre des paquets de mer.

« Ils ont vu justement que pendant les temps de tempête, on gardait le cap. »

Deux éléments se combinent dans son récit : un cap lisible, et une direction qui subit la crise comme les équipes. Il ajoute qu'après le Covid, la confiance a débordé de l'entreprise : aux banques et aux partenaires qui l'accompagnaient, dit-il, l'équipe a dit « ce qu'il en était » et « ce qu'on faisait ».

Pour le DAF, l'argument économique est à examiner chez soi : une entreprise qui tient le même discours à ses salariés, à ses banques et à ses actionnaires n'a pas plusieurs récits à gérer. Notre guide de la culture d'entreprise rassemble les questions que se posent les dirigeants sur ce sujet.

Une valeur tient en crise quand elle est déjà une règle de gestion

C'est le passage le plus utile pour un dirigeant, parce qu'il décrit un mécanisme précis. Parmi les valeurs de l'entreprise, Vincent Maillard insiste sur le respect : le respect de la parole et le respect des gens.

Selon lui, l'entreprise s'était fixé une règle dès le départ : ne jamais spéculer. Quand elle garantit un prix à un client, elle se couvre en amont, par un achat auprès d'un producteur ou d'un tiers, de façon à être sûre de tenir sa promesse.

Vincent Maillard : Ça fait partie de cette valeur qu'on appelle le respect, d'ailleurs. Donc c'est le respect de sa parole. Et c'est aussi le respect du client. Et nous, depuis le début, on fonctionnait comme ça. Ce qui fait que pendant la crise, on avait cette sérénité qui consiste à dire que globalement, on s'est couverts.

Le détail technique est propre au secteur de l'énergie, mais le principe se transpose. Une valeur affichée devient une règle de gestion quand elle change une décision concrète, ici la manière d'acheter et de promettre un prix. Une règle de ce type existe avant la tempête, et c'est elle que les équipes voient fonctionner.

Au plus fort de la crise, raconte-t-il, un coût imprévu est apparu « dans un coin de la pièce », un point que l'équipe n'avait pas vu. Il le décrit comme une source de stress relativement mineure, puisque l'entreprise était fondamentalement couverte. Le message vaut pour un DAF : une règle de couverture bien conçue laisse des angles morts, et la couverture de départ en a limité l'effet.

« On prend notre part de la crise » : la décision qui coûte

À ce moment-là, l'équipe a pris ce qu'il appelle une décision « structurante ». Selon lui, après l'arrivée d'Octopus Energy comme actionnaire, début 2022, l'entreprise a choisi de tenir ses promesses aux clients et d'aligner strictement ses prix sur les tarifs réglementés de vente, en acceptant de perdre un peu d'argent. Il ne donne aucun montant.

Vincent Maillard : C'est une décision un peu structurante de dire OK, on prend notre part de la crise. C'est-à-dire qu'on a des clients, on va perdre un peu d'argent, mais on va tenir nos promesses.

« On a des clients, on va perdre un peu d'argent, mais on va tenir nos promesses. »

Il estime avoir déroulé cette approche pendant 2022 et 2023, et il la juge légitime : dans un contexte où tout le monde perdait, il lui paraissait normal que l'entreprise prenne sa part.

Cette décision est la pièce centrale de son récit, et c'est la moins vérifiable. Les pertes qu'il évoque ne sont confirmées par aucune source publique consultée : elles restent une affirmation de l'invité, rapportée comme telle.

Le DAF y lira un arbitrage : un coût immédiat, assumé, contre un bénéfice que le dirigeant situe dans la confiance des clients. Il en tire une explication de la croissance de 2024 : l'entreprise aurait « gagné énormément de la confiance des clients », ce qui expliquerait en partie le doublement de son parc, de 250 000 clients au début de l'année à 500 000 à la fin. Ce lien de cause est sa lecture, et d'autres facteurs ont pu jouer. La question à se poser dans votre entreprise : quelle décision vous coûterait quelque chose, serait visible de vos équipes et de vos clients, et montrerait ce que valent vraiment vos valeurs ?

Faire de la vertu un atout : du respect au client à la fidélité

« Notre sujet, c'est de faire de la vertu un atout. »

Il l'explique avec le respect du client : être respectueux, assurer un service sans faille, c'est une vertu, dit-il, mais il faut qu'elle se transforme en fidélité et en confiance. Il décrit un client qui reçoit un message de son fournisseur sans se demander si les prix vont augmenter dès le lendemain, et qui sait que, quand il y a des difficultés, l'entreprise s'implique pour les résoudre.

Le raisonnement vaut au-delà du secteur : une valeur de respect rapporte quand elle modifie un comportement qu'on peut observer, ici la fidélité d'un client. La question à se poser : à quel moment, chez nous, un client ou un salarié voit-il notre valeur à l'œuvre ? Pour mesurer l'écart entre les valeurs que vous affichez et ce que vos équipes vivent, le Culture Scanner propose un auto-diagnostic gratuit.

Chercher le vrai plan A : ne pas revenir à la situation d'avant-crise

Vincent Maillard raconte avoir empilé les plans : un plan B, un plan C, un plan D, au point que ses associés ne savaient plus de quel plan il parlait. Chaque crise l'a conduit à se demander ce que l'entreprise pouvait en tirer.

Vincent Maillard : Toutes ces crises, il faut saisir les opportunités, savoir repérer quel est le vrai plan A […] le premier plan A auquel on pense, c'est souvent qu'on va essayer de revenir à l'habitude, on va essayer de revenir à la situation d'avant-crise.

« Le premier plan A auquel on pense, c'est souvent qu'on va essayer de revenir à la situation d'avant-crise. »

Il illustre l'idée par les débuts de l'entreprise : son offre était très différenciante, mais les clients ne s'en rendaient pas compte et l'entreprise avait du mal à les convaincre. L'équipe a gardé son modèle et a ouvert une autre voie en parallèle. Dans toute crise, dit-il, il y a quand même une opportunité, « en tout cas, la chercher » ; son entreprise en a toujours trouvé, mais il n'en ferait pas « un cas général ».

Revenir à l'avant-crise est un réflexe. Une crise oblige à choisir ce que l'on veut devenir, et ce choix mérite d'être fait explicitement par le comité de direction. Notre article sur la culture, grande oubliée des difficultés économiques traite de la culture en période de difficultés, et celui consacré à Clément David (Padok) des valeurs quand la croissance ralentit.

Après un rachat, la négociation indique si l'intégration se passera bien

Le rachat de l'entreprise par Octopus Energy tient une grande place dans l'entretien. L'intervieweur rappelle que ce type de rapprochement se passe souvent mal et que les équipes partent fréquemment. Selon lui, dans son cas, les équipes sont restées à bord : trois ans après, il est encore là, tout comme, dit-il, les principaux associés. Aucun chiffre de départs n'étaye cette lecture.

Il explique ce qui a aidé. D'abord, l'équipe avait connu des tensions entre actionnaires, ce qui l'a peut-être rendue plus apte, dit-il, à juger si Octopus Energy était le bon actionnaire. Ensuite, les deux parties ont partagé la même vision des choses. Enfin, et c'est son argument central, il a lu dans la façon de négocier un signal de confiance.

Il décrit une négociation où les parties étaient parfois en désaccord, mais où le dossier avançait : « Ils n'ont jamais fait de coups tordus. » Chaque point acquis le restait.

« Ce qui était acquis était acquis. On ne revenait pas après et derrière. »

Il suppose qu'Octopus s'est renseigné sur l'équipe, « comme tout acteur peut le faire », et indique que l'équipe a fait de même, et que ce travail a aussi bâti la confiance. Depuis, il décrit une relation de partenaires avec l'actionnaire, qui décide en dernier ressort mais qui, pense-t-il, apprécie que l'équipe ait gardé un peu de l'esprit de start-up : « on considère toujours un peu que la boîte est à nous ».

Ce récit est celui d'un seul des deux côtés de la table, et il ne vaut pas preuve. Il illustre un point qui vaut pour beaucoup d'opérations : la compatibilité culturelle commence à se lire avant la signature, dans la manière dont chacun négocie et tient ses engagements. Si votre entreprise est concernée, notre article sur l'intégration culturelle d'un rapprochement d'entreprise détaille la démarche.

Hypercroissance : « vous ne connaissez plus tout le monde »

L'intervieweur évoque ensuite l'hypercroissance de l'entreprise. Vincent Maillard décrit ce qui change.

« La première chose, c'est que vous ne connaissez plus tout le monde. »

Il raconte qu'il lui arrive de croiser des collaborateurs qui lui demandent quand il est arrivé et ce qu'il fait là. Le défi, dit-il, est de garder une totale agilité, ce qui suppose que les décisions soient prises parfois en direct par les gens, tout en conservant un certain contrôle. C'est plus facile quand l'équipe est petite, parce que tout le monde est dans la même pièce et au courant de tout. Dans une structure plus grande, l'information passe par des outils de messagerie, et « on peut en louper un ».

Ce qui tient, selon lui, c'est la confiance accumulée.

Vincent Maillard : C'est le fait qu'on ait une histoire de start-up qui, je pense, aujourd'hui nous protège et fait qu'on arrive à garder cette capacité à avancer de manière assez adaptative à un marché qui évolue à peu près tous les jours.

Il parle de collègues avec lesquels il travaille depuis huit ans, dont on connaît les défauts et les qualités, et qu'on sait fiables. Deux points ressortent de ce passage : des décisions prises au plus près du terrain, et une information qui circule par des outils et que chacun peut manquer. Le Culture Scanner de Harmony Inside regarde ces deux dimensions, la décision et la circulation de l'information, et y ajoute la cohérence managériale. Sur ce sujet, voir aussi Geoffroy Guigou (Younited) sur les valeurs en hypercroissance et Clémentine Forissier (Contexte) sur la croissance par paliers.

Annoncer les mauvaises nouvelles : la transparence quand elle coûte

L'intervieweur termine par la question classique : quel conseil donner à un dirigeant qui traverse une crise, pour garder ses équipes engagées et en ressortir plus fort ? Vincent Maillard répond par une succession de principes, dont certains, reconnaît-il, ont été difficiles à appliquer.

Le premier consiste à accepter que tout peut arriver, y compris la perte. Le deuxième à chercher l'opportunité, avec la réserve évoquée plus haut. Le troisième à se concentrer sur le plan A, sur ce que l'on veut faire. Le quatrième à respecter ses valeurs.

« Une fois que vous avez perdu vos valeurs, vous avez tout perdu. »

Le cinquième porte sur les salariés : être transparent avec eux. Il admet que ce principe a été difficile à tenir. À un moment, la direction a dû leur annoncer que des emplois étaient menacés, et il décrit ces moments comme exceptionnels et parfois étranges. Il en tire un conseil.

Vincent Maillard : Dire les choses aux salariés, leur expliquer où on en est, ce qui se passe, ce qu'on veut faire, comment on veut en sortir, quel est notre plan. Si ça a un sens, ils nous font confiance. Et c'est comme ça qu'ils sont restés.

Il ajoute que les salariés sont restés, dit-il, même quand leur entourage leur conseillait de partir. Cette affirmation reste la sienne : aucune donnée de départs n'a été partagée dans l'entretien. Quand une annonce coûte, ce qui compte est d'y joindre un plan : où en est l'entreprise, ce qu'elle veut faire et comment elle compte s'en sortir.

Pour aller plus loin

• Clément David (Padok) : valeurs, croissance et ralentissement

• La culture, la grande oubliée des difficultés économiques

• Sécuriser votre rapprochement d'entreprise : l'intégration culturelle

• Geoffroy Guigou (Younited) : préserver ses valeurs en hypercroissance

• Clémentine Forissier (Contexte) : la croissance par paliers

• Culture d'entreprise : le guide

• Culture Scanner : mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue

• Écouter l'épisode avec Vincent Maillard

Quand une crise, un rachat ou une croissance rapide met vos valeurs à l'épreuve, l'écart entre ce que vous affichez et ce que vos équipes vivent se voit vite. Si vous voulez le mesurer dans votre organisation, parlons-en.