Clément David (Padok) : « La croissance maquille un paquet de problèmes »

Interview de Vincent Aboyans-Billiet, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié le 24 juin 2024. Les chiffres cités sont ceux de Padok à cette date. Écouter l'épisode

Clément David a cofondé Padok fin 2018 avec Aurore Malherbes, au sein du groupe Theodo, pour y lancer l'activité cloud et DevOps. Au moment de cet entretien, Padok (devenue depuis Theodo Cloud) compte 80 à 85 personnes, dans un groupe qui en réunit environ 750. Après quatre ans de croissance très rapide, l'entreprise traverse depuis huit mois un ralentissement. C'est ce qui rend son témoignage précieux pour qui s'interroge sur le rôle des valeurs d'entreprise en temps de crise.

Car Clément David ne parle pas de valeurs comme on parle d'un poster. Esprit d'équipe, envie de progresser, pragmatisme : il reconnaît lui-même qu'une fois ces trois mots prononcés, « on n'a pas dit grand-chose ». Ce qui compte, ce sont la définition, les gestes et les rituels qui les font exister. Et ce qu'elles produisent quand le vent tourne : la croissance maquille les problèmes, le ralentissement les révèle, et des valeurs incarnées les font remonter « plus tôt et en plus petit ».

Padok, une start-up lancée de l'intérieur du groupe Theodo

L'histoire de Padok explique pourquoi la question des valeurs s'est posée dès le premier jour, et pas comme dans une start-up classique.

Clément David : Theodo, ce sont deux jeunes diplômés de l'X qui montent en 2009 une ESN qui fait du web. En 2012, ils sont une cinquantaine et ils ont deux problèmes. Leurs clients leur demandent des choses qu'ils ne savent pas faire, la data, le mobile. Et des gens partent en disant : « J'ai adoré l'aventure, mais vous avez déjà un directeur technique, déjà un directeur commercial. C'est quoi la suite pour moi ? » Alors ils se sont dit : on va lancer une nouvelle boîte tous les ans, sur un thème technique qu'on ne maîtrise pas, avec des gens qu'on veut garder. BAM sur le mobile, Sicara sur la data, puis Padok sur le cloud. Fin 2018, on nous dit, à Aurore et à moi : « Vous avez 200 000 euros, des parts, deux chaises. Objectif : un million d'euros de chiffre d'affaires la première année. »

Avec deux chaises et rien à perdre, on « va voir la terre entière », quitte à apprendre en marchant : « On n'avait aucune idée de ce qu'on faisait la première année. »

Les entités du groupe sont aujourd'hui autonomes, avec leur marque, leur offre et leur équipe. Ont-elles encore un ADN commun ?

Clément David : Très, très similaire. Quand j'ai pitché les fondateurs et les fonds d'investissement du groupe pour monter Padok, le truc numéro un qu'on a dit, c'est : s'il y a une chose qu'on reprend, ce sont les valeurs. Il n'y a pas une boîte dans le groupe, même parmi celles qui ont été rachetées, qui ne les a pas reprises. D'abord parce que si tu lances une boîte et que tu ne crois pas aux valeurs, on a un problème. Ensuite parce qu'elles sont, à mes yeux, incroyables.

Trois valeurs d'entreprise, une définition, des gestes et des rituels

Chez Padok, ce que recouvre une valeur d'entreprise tient en trois questions : existe-t-il une définition très claire, des gestes au quotidien, des rituels qui la font vivre ?

Clément David : L'esprit d'équipe, ce n'est pas « j'adore recruter des gens qui ont fait du rugby parce qu'ils se mettent des claques sur les fesses avec les serviettes ». Je n'en peux plus, des candidats qui me disent ça en entretien. L'esprit d'équipe, définition : faire passer les intérêts et les objectifs de l'équipe avant ses intérêts individuels. Le geste associé, c'est ce qu'on appelle le challenge. Ça vient d'un bouquin, The Five Dysfunctions of a Team, de Patrick Lencioni. Il y a peu de livres de travail qui m'ont inspiré, mais celui-là est au top. Le challenge, c'est aller voir quelqu'un pour l'aider à progresser : « Tu as fait ça, ça a tel impact, moi je l'aurais joué comme ça. » C'est hyper dur, notamment pour des profils tech, parce que ça demande beaucoup de confiance.

Le challenge vaut dans tous les sens, y compris vers le haut. Le lundi matin, la semaine s'ouvre sur un asakai, un point où Clément David, le CTO et quelques collaborateurs présentent les enjeux du moment.

Clément David : Des gens viennent me voir après pour me dire que ma formulation n'allait pas. Une collaboratrice me reprend tout le temps : « Il faut que tu arrêtes de dire “les mecs”. » J'essaie, ça rentre petit à petit. Et quand je recrute des gens avec dix ans d'expérience, je leur demande : est-ce que tu es prêt à ce qu'un stagiaire vienne te bousculer un peu ?

Vincent Aboyans-Billiet : Ce n'est pas dans toutes les boîtes qu'on va voir le CEO pour lui dire que sa façon de s'exprimer n'est pas terrible.

Clément David : C'est le deal. Sur Notion, on a des définitions : un bon challenge, ce n'est pas vider son sac, ni faire preuve d'agacement, ni montrer à quelqu'un qu'il a mal fait. C'est lui expliquer pourquoi c'est bien pour lui. Et c'est lié à l'esprit d'équipe parce que ton intérêt individuel, c'est de ne rien dire. C'est beaucoup plus confortable de se dire : il est en retard de deux minutes, ce n'est pas grave.

« Ton intérêt individuel, c'est de ne rien dire. C'est beaucoup plus confortable de rester caché. »

La deuxième valeur, l'envie de progresser, en est le corollaire : quand on vient te challenger, tu l'accueilles. « Tu n'es pas obligé d'être d'accord. Tu écoutes, tu essaies de comprendre, tu y vois une occasion de progresser. Ce qui ne marche jamais, c'est quand la personne commence à se justifier. »

La troisième, le pragmatisme, emprunte au lean qui imprègne la culture du groupe, avec l'andon. « Je ne vais pas passer cinquante ans sur un truc que je ne sais pas faire parce que je veux m'en sortir tout seul. Je détecte le moment où je ne sais plus, et je demande un coup de main, vite. »

Pourquoi ces valeurs tiennent : des collaborateurs « coachables »

Vincent Aboyans-Billiet : Ce que tu décris, au fond, c'est : est-ce que tu as des gens coachables ? Des gens qui peuvent progresser, qui ne se regardent pas le nombril et ne font pas de politique, mais avancent vers un objectif commun.

Clément David : C'est hyper bien résumé. Si tu as des gens pragmatiques, qui ont envie d'être exigeants les uns avec les autres parce que c'est comme ça qu'ils vont aider les autres à devenir bons, et que cet effort est accueilli par des gens qui se disent « je le prends, j'y réfléchis », ta boîte absorbe la croissance. Les gens vivent bien ensemble parce qu'ils ne tombent pas sur des gens de mauvaise foi. Ils sont heureux au travail parce qu'ils ont l'impression de servir à quelque chose.

Clément David en veut pour preuve l'enquête Happy at Work, reçue quelques jours avant l'enregistrement. Padok n'y est « pas bon sur tout ». Mais 98 % des répondants se disent d'accord ou tout à fait d'accord avec l'idée d'être heureux des interactions humaines dans l'entreprise, un indicateur que suivent de près les spécialistes de l'engagement des collaborateurs.

Vincent Aboyans-Billiet soulève une objection : une culture de feedback mutuel exige de la sécurité psychologique, car être challengé, c'est d'abord se sentir remis en cause. La réponse surprend : « J'ai beaucoup plus de gens qui vivent mal le fait de faire un challenge que d'en recevoir. »

Acculturation : un coach pour chaque arrivant et un livre en deuxième semaine

La réponse de Padok tient en un mot : acculturation.

Clément David : Quand tu arrives, tu as un coach. Ce n'est pas ton manager direct : c'est une sorte de mentor, un peu plus expérimenté, qui fait ton métier et s'occupe de ton onboarding. Il va boire un verre avec toi avant ton arrivée, puis il te voit toutes les semaines, une demi-heure, pendant toute ta trajectoire dans le groupe. Le deuxième coaching porte directement sur les valeurs. On te donne le bouquin de Lencioni avec ta carte ticket resto, et le deal, c'est que pour la deuxième semaine tu l'as lu. Au bout de deux semaines, la personne parle un langage commun. Les attitudes attendues sont claires et les mêmes pour tout le monde. Sous réserve d'avoir recruté des personnes qui se retrouvent dans ce mode-là.

Recruter sur les valeurs d'entreprise, même quand ça coûte 2 millions

Des valeurs fortes servent aussi de filtre. Le processus de recrutement de Padok est conçu pour que le candidat voie ce qu'est l'entreprise, et pour que l'entreprise observe comment il réagit à un retour : une manière concrète d'aligner promesse et réalité, au cœur de toute marque employeur crédible.

Clément David : On cale tout le process dès le début, et il tient en dix jours maximum. Il n'y a rien de plus angoissant que de ne pas savoir quelles sont les prochaines étapes. Et si un candidat nous dit qu'il est mal à l'aise avec un process trop minuté, on ne l'écarte pas, mais il faut comprendre : il y aura peut-être un problème avec le pragmatisme. Ensuite, on fait un débrief après chaque entretien. Tu donnes à la personne l'occasion de progresser d'un entretien à l'autre : si elle fait deux fois la même erreur, est-elle coachable ? Et tu vois sa réaction. Une candidate qui t'explique que ce n'est pas de sa faute, on ne l'élimine pas, mais ce sont des petits signaux d'alerte.

Ce filtre a un prix. Dans une entreprise de services, un consultant recruté, c'est du chiffre d'affaires.

Clément David : Il y a deux ans et demi, on aurait pu faire 2 millions d'euros de plus si on avait recruté suffisamment. Le choix, c'est : est-ce que je privilégie ma culture ou le volume ? On a fait un choix super fort : personne ne rentre si plusieurs personnes n'ont pas donné leur avis et si on ne croit pas à l'alignement avec les valeurs.

Vincent Aboyans-Billiet : On le dit souvent. Mais au moment de choisir entre perdre 20 000, 200 000 ou 2 millions d'euros, ton cerveau a tendance à te dire : non, mais ça va aller.

Clément David : Je ne dis pas qu'on n'a pas fait d'erreurs de recrutement, mais le chiffre d'Happy at Work vient du fait qu'il n'y en a pas beaucoup. Et je le vois comme un choix business. À partir d'une cinquantaine de personnes, tu ne vois plus rien. Tu vas dans une réunion et tu te dis : je n'imaginais pas que ça se passait comme ça dans ma boîte. Le seul truc qui tient, c'est l'autonomie des gens. Si je fais rentrer des gens qui ne bossent pas comme on bosse, ils vont faire exploser les gens autour d'eux, et j'aurai une boîte qui ne tient pas la route. C'est la garantie que, malgré la croissance, on tient la baraque.

« Le seul truc qui tient, c'est l'autonomie des gens. »

Le même raisonnement traverse le témoignage de Geoffroy Guigou, qui explique comment maintenir sa culture d'entreprise en hypercroissance chez Younited.

Transparence : des règles du jeu écrites noir sur blanc

Autre point clé pour Clément David : la transparence. Padok a repris du groupe un système de progression par niveaux, qu'on débloque en remplissant des critères et en le justifiant devant un jury, avec la possibilité de postuler tous les six mois.

Clément David : Les critères doivent être très clairs, noir sur blanc. Ça retire vachement de pression. La seule qui reste, c'est de bien faire mon boulot, pas tout le flou et la politique qui viennent se rajouter. Ça responsabilise : tu décides de bosser les critères ou pas. Et ça aide les gens qui n'osent jamais demander d'augmentation, qui estiment au fond qu'ils méritent et qui un jour te claqueront leur démission, à raison, parce que tu n'es pas allé les chercher. Là, ils envoient un mail, c'est attendu. Souvent, c'est leur coach qui leur dit : « Tu penses qu'on est prêt ? »

À chaque niveau, une partie de l'évaluation porte sur les valeurs. « Tu n'es pas obligé d'être parfait. Tu dois montrer que tu les as comprises et que tu sais les appliquer : “Là, j'aurais dû challenger quelqu'un, voilà ce qui m'a bloqué.” Ça crée une petite musique permanente dans la tête des gens. »

« Ça crée une petite musique permanente dans la tête des gens. Ça te fait une colonne vertébrale. »

Clément David se méfie pourtant de « l'effet Instagram ». Passer devant un jury n'a rien de facile, et beaucoup de collaborateurs n'aiment pas ce système. Il en parle pour ses effets, sans le dire parfait, et rend à César ce qui est à César : il a été conçu par les fondateurs du groupe. Effet inattendu : les anciens de Padok réussissent très bien les entretiens ailleurs, parce que « ce système de pensée te prépare à progresser vite et à expliquer clairement les choses ».

Quand la culture change avec la croissance : non-négociables et valeurs accidentelles

En quatre ou cinq ans, Padok est passée de 0 à 80 personnes. Une culture jamais secouée par une telle croissance, Vincent Aboyans-Billiet aurait du mal à y croire. Clément David ne le prétend pas.

Clément David : La culture de la boîte change, forcément. Les 20 ou 30 premières personnes sont en mission, tous les jours avec les fondateurs. La personne numéro 51 ou 101 arrive dans quelque chose d'établi. Elle challenge moins parce qu'elle n'a pas vu l'origine du truc. C'est moins son bébé, et c'est normal. La question, c'est sur quoi tu décides de faire des concessions. Sur ces trois valeurs, on ne transige pas. Cette semaine, deux clients nous ont dit coup sur coup avoir reçu de nos commerciaux une proposition chargée de choses dont ils n'avaient pas besoin. C'est un signal : sur l'avant-vente, il y a un trou dans la raquette sur le pragmatisme. Il y a des moments où on n'y arrive pas. Mais on a un cadre mental qui fait qu'on le détecte très vite et que ça remonte. Lundi, l'intro de l'asakai, ce sera : attention, rappelons-nous que ce n'est pas notre ADN.

Puis il y a ce que personne n'a choisi : les « valeurs accidentelles ». Une fois par an, lors d'un séminaire tactique de trois jours, une demi-journée leur est consacrée.

Clément David : On travaille avec les trois grands fournisseurs de cloud américains. À un moment, les gens faisaient beaucoup de vannes sur l'un d'eux. Et des collaborateurs qui travaillaient sur cette techno sont venus voir Aurore : « Tout le monde dit que c'est nul. Est-ce que je progresse sur une techno qui ne vaut rien ? » Alors que c'est une technologie complètement valable, et que si tu veux faire du business, tu ne snobes pas un des leaders du marché.

Au séminaire, quelqu'un a nommé le phénomène : « Cet élitisme technique n'est pas voulu. Je le mets dans les valeurs accidentelles, parce qu'il faut s'en débarrasser. » En remontant le fil, l'équipe a trouvé plusieurs causes, dont un rituel anodin : le questionnaire « ça ou ça » posé devant tout le monde à chaque nouvel arrivant, qui opposait systématiquement deux des trois fournisseurs, jamais le troisième. « La question, c'est : est-ce que tu regardes régulièrement ta boîte en te disant “il y a des trucs qui ne me conviennent plus” ? »

Vincent Aboyans-Billiet pointe la difficulté : une valeur installée est portée par des personnes, et la changer suppose parfois que certaines partent.

Clément David : Si des gens doivent partir, ils partent. En tant que CEO, j'ai mis très longtemps à l'accepter. Quand des personnes incarnent des choses que tu ne veux pas, soit ta culture est assez forte et elles se retrouvent en marge, soit elle ne l'est pas et c'est leur manière de faire qui prend le dessus.

« Pas une boîte d'entrepreneurs » : séparation pro-perso et rôle du manager

Beaucoup de dirigeants rêvent que tous leurs collaborateurs soient des entrepreneurs. Clément David ne partage pas ce rêve.

Clément David : Il faut vivre avec ça assez vite : ce n'est pas leur boîte. Si elle cartonne, ils n'auront pas le tampon « j'ai monté une boîte qui cartonne ». Et tu n'as pas envie d'avoir que des entrepreneurs : à un moment, ils vont tous vouloir faire leur truc dans leur coin. Je ne suis pas non plus entreprise libérée, tout le monde connaît le salaire de tout le monde, on ne fait pas de réunion. Ce n'est vraiment pas mon truc.

Le contraste est intéressant avec Jonathan Salmona, qui a fait de la transparence des salaires le cœur du modèle de Shodo : deux cultures fortes, deux choix opposés.

Il défend en revanche la séparation entre vie pro et vie perso, avec une exception : les managers.

Clément David : Si à 19 heures tu ne réponds plus au téléphone, pour un collaborateur, aucun problème. Pour un manager, ce n'est pas pareil : tu as voulu des responsabilités. Une collaboratrice qui devait passer manager m'a demandé si elle aurait des formations qui finissent à 21 heures. Je lui ai répondu oui. Le fond du sujet, c'est ce que ça veut dire, être manager.

Sur ce rôle, il reconnaît que Padok cherche encore. Longtemps, l'entreprise a considéré que le management, c'étaient les coachs, alors que ce n'est pas le même métier. Et intégrer des managers venus de l'extérieur dans une culture aussi forte reste « chaud » : certains restent et cartonnent, d'autres repartent au bout d'un an.

Quand la croissance ralentit, les valeurs font remonter les problèmes plus tôt

C'est le cœur de l'épisode. Padok vit depuis huit mois une baisse d'activité. Que devient une culture conçue pour absorber la croissance quand le moteur tourne parfois à vide ? Une question que les dirigeants se posent souvent trop tard, comme nous l'analysions dans Culture, la grande oubliée des difficultés économiques.

Clément David : Les fondamentaux, tu les gardes. Et ça t'aide à faire ressortir les trucs, parce que la croissance maquille un paquet de problèmes. C'est incroyable. Quand tu grossis, les gens sont contents, il y a des trajectoires pour tout le monde parce que des postes de management s'ouvrent, tu as de l'argent pour la R&D. Il y a un paquet de trucs qui explosent quand tout à coup tu ralentis. Et c'est là que tes valeurs, ta colonne vertébrale, t'aident à faire ressortir les problèmes très vite. Ça ne veut pas dire qu'ils ne te pètent pas à la figure. Mais au moins, ils te pètent à la figure plus tôt, et en plus petit.

« Ça ne veut pas dire que les problèmes ne te pètent pas à la figure. Mais au moins, ils te pètent à la figure plus tôt, et en plus petit. »

Et il ne cache pas ses erreurs.

La première concerne le télétravail. Après le Covid, Padok a été « super flex » avec ceux qui voulaient s'installer en région : prise en charge d'une partie des billets de train, aucune baisse de salaire. Jusqu'à ce qu'environ 20 % de l'entreprise travaille hors de Paris.

Clément David : Quand tout est nickel, tu ne le vois pas. Quand ça va moins bien, tu te rends compte que sur certains postes, commerciaux ou managers, ce n'est pas idéal si ta boîte n'est pas conçue pour ça. Alors on a changé les règles : pour ces postes, plus de départ en région. Ça ne veut pas dire pas de télétravail, mais tu dois pouvoir aller chez ton client ou réunir ton équipe. Le lendemain, trois personnes venaient me voir : « J'avais prévu de partir, qu'est-ce qu'on fait ? » Ce n'est pas agréable à gérer, mais il faut le faire.

La seconde erreur est celle où les valeurs l'ont le plus aidé. Quand la croissance s'arrête, la première équipe touchée est celle du recrutement.

Clément David : J'avais une équipe de quatre recruteuses extraordinaires, qui ont tout déchiré pendant trois ans. Un jour, on arrête de recruter. Et entre le moment où on leur a dit que les objectifs changeaient et le moment où on leur a vraiment présenté le plan, il s'est passé trois mois. Vu de l'extérieur, tu vas me dire que c'est débile. J'avoue. Leur manager est venue me voir : « Clément, ça suffit. » Moi, je ne voulais pas aller les voir tant que je n'avais pas un plan avec une réponse sur tout, parce que je pensais créer du stress. Elle m'a répondu : « Le stress, il y est déjà, il est à son maximum. » La parole s'est libérée, même avec moi. Résultat : les quatre sont toujours dans le groupe, sur d'autres postes, parce qu'elles ont du talent et qu'on voulait absolument les garder. Sans cette culture du « on se dit les choses » jusqu'au CEO, je pense qu'un mois après, elles seraient toutes parties.

« Sans cette culture du “on se dit les choses” jusqu'au CEO, un mois après, elles seraient toutes parties. »

Le dirigeant n'est pas seul : ce que la culture du challenge change pour le CEO

Reste celui qui porte tout cela. En quoi cette culture aide-t-elle le dirigeant, dont le rôle change tous les six mois ?

Clément David : Oui, ça fatigue. Mais c'est le deal. Là où la culture m'a aidé, c'est que je ne suis pas tout seul. Avoir des gens qui viennent te voir en disant « Vu la période, comment je peux aider plus la boîte ? », ou « Clément, vu la période, tu n'es pas au niveau là-dessus », ça t'aide factuellement. Le nombre de fois où, dans une journée pourrie, sans business, quelqu'un m'a dit « j'attends plus de toi là-dessus », et où je me suis dit : cool, au moins c'est une erreur que je ne vais pas faire. Ça crée du lien. Cette partie des valeurs, en période de crise, est hyper précieuse.

« On préfère ressortir vite plein de petits problèmes plutôt que de temps en temps des problèmes vraiment énormes. »

Dernière question : quel conseil à un dirigeant qui veut faire de sa culture un levier de croissance ?

Clément David : C'est un truc où tu ne peux pas faire semblant. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise culture. Tu veux faire Montessori, tu fais Montessori. En revanche, fais un truc auquel tu crois. Les gens sont cool, franchement : si tu es cool avec eux, ils sont cool. Mais il y a une chose qu'ils ne pardonnent pas, c'est l'incohérence. Ta culture ne peut pas être celle que tu as entendue dans un podcast en te disant « ce mec a l'air chouette ». Si ce n'est pas toi, tu n'y arriveras pas.

« Il y a une chose que les gens ne pardonnent pas : l'incohérence. »

C'est peut-être la meilleure synthèse de l'épisode : une culture d'entreprise forte n'est pas la meilleure culture possible, c'est une culture assumée, cohérente et incarnée. Pour passer des intentions aux comportements, notre guide détaille comment définir des valeurs d'entreprise vraiment incarnées.

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : le guide complet

• Culture d'entreprise : définition, enjeux, méthodes

• Geoffroy Guigou, Younited : « Les valeurs, la seule chose stable »

• Culture, la grande oubliée des difficultés économiques

Votre croissance ralentit, ou s'accélère, et vous voulez que vos valeurs tiennent la route ? Harmony Inside aide les dirigeants à traduire leurs valeurs en comportements, en rituels et en règles du jeu partagées. Parlons-en.