Baptiste Jourdan (Toucan Toco) : « Les faire vivre, c'est déjà les faire évoluer »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré fin 2022 et diffusé le 9 janvier 2023. Les chiffres cités sont ceux de Toucan Toco au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Faut-il faire évoluer les valeurs de l'entreprise quand l'équipe change plus vite que les mots affichés ? Au moment de l'entretien, fin 2022, Toucan Toco, éditeur français de logiciels qui rendent les données de l'entreprise lisibles par des non-spécialistes, créé à Paris en 2014, comptait une centaine de personnes, avait passé 10 millions d'euros de chiffre d'affaires selon son cofondateur, et avait recruté jusqu'à près de deux personnes par semaine. Baptiste Jourdan, cofondateur de Toucan Toco, y était chargé de tout ce qui touche au revenu : marketing, ventes, accompagnement des clients.

Ses valeurs avaient été écrites à sept, à partir de ce que chacun aimait ou n'aimait pas vivre au bureau. Elles étaient relues en séminaire tous les deux ans : l'une a été changée parce que beaucoup de nouveaux ne la comprenaient plus, une autre a été créée pour freiner les silos, et les réunions des fondateurs ont changé dans la foulée. Pour un dirigeant, la conversation montre comment repérer une valeur qui ne parle plus à l'équipe, et à quoi se voit une révision utile : une pratique qui change.

Toucan Toco, le « dernier kilomètre » de la donnée

Vincent Aboyans : Merci de me recevoir chez Toucan Toco. Avant de rentrer dans le vif du sujet, est-ce que tu peux te présenter, et nous expliquer ce que fait Toucan Toco, comme si je n'y connaissais rien ?

Baptiste Jourdan : Je m'appelle Baptiste Jourdan, j'ai cofondé Toucan Toco. Aujourd'hui, mon rôle, c'est de m'occuper de tout le revenu, donc de tout ce qui touche aux clients : le marketing, les équipes commerciales, l'accompagnement des clients pour qu'ils restent satisfaits très longtemps.

On a créé Toucan à cause d'un paradoxe qui est toujours vrai. Les entreprises investissent énormément dans leurs systèmes d'information et dans la business intelligence pour donner du sens à leurs données. Mais à la fin, il n'y a qu'environ 20 % des gens qui utilisent les données au quotidien, et ce sont des spécialistes.

Notre métier, c'est un logiciel qui va chercher les données là où elles se trouvent, les agrège et les restitue de façon simple, sans formation, sur tous les supports. Quand on déploie, on a des taux d'usage de 80 %. On traite de la data, bien sûr. Notre spécialité, c'est le data storytelling, le dernier kilomètre de la donnée : c'est lui qui crée l'usage.

Des valeurs écrites à sept, à partir de ce que l'équipe aimait vivre

Vincent Aboyans : Dans la jeunesse de Toucan, deux choses m'ont intéressé. Vous êtes quatre associés, ce qui est déjà relativement beaucoup. Et vous décidez d'écrire vos valeurs au moment où vous êtes sept dans la boîte. Pourquoi le faire aussi tôt, et en quoi ça a aidé à aligner quatre associés et les premiers salariés, ce qui n'est pas toujours évident au départ ?

Baptiste Jourdan : On était très alignés en tant que cofondateurs. Quand je les ai rencontrés, Charles et Kilian venaient de commencer le projet ; je suis arrivé pour structurer l'approche commerciale. On partageait le goût du risque et de l'entrepreneuriat, l'envie de challenger l'ordre établi, et des valeurs humaines : l'honnêteté, la transparence. S'associer à quatre, ce n'est pas facile : il faut être dans une démarche constructive.

Quand on est passés à cinq, six, sept, on s'est dit : le moteur est parti, on va encore recruter l'année prochaine, la boîte grossit très vite. Il ne faut pas qu'on perde le cœur de notre association, et ce cœur, ce sont les valeurs. On s'est dit que ce serait bien de les écrire.

Vincent Aboyans : Et vous avez fait un vrai travail pour les formaliser. Vous n'avez pas juste écrit « innovation » sur le mur.

Baptiste Jourdan : Ça, c'est ce que tu vois trop souvent dans les groupes : on refait un rebranding, « innover » est écrit sur le mur, et les gens ont toujours des ordinateurs qui ne sont même pas portables. Nous, on s'est inspirés de ce qui se faisait déjà beaucoup aux États-Unis : on a écrit ce qu'on aimait vivre. On a ouvert un document collaboratif, un tableur, et on se l'est partagé. De manière anonyme, chacun est venu dire ce qu'il aimait chez Toucan. « J'aime bien quand Baptiste arrive le matin, parce qu'il dit bonjour à tout le monde » ; et inversement : « Des fois, il y a un peu trop de bruit. » On était dans un tout petit appartement, et j'étais souvent au téléphone.

En écrivant ce qu'on aimait et ce qu'on n'aimait pas, on a trouvé des points communs qui nous ont permis d'écrire les premières valeurs. Une de celles qui sont sorties tout de suite, c'est « each one teach one ». Je n'ai pas le cursus d'ingénieur, mais je suis très curieux : j'adorais déranger Kilian, Charles ou les développeurs pour qu'ils m'expliquent leurs méthodes, et je leur partageais comment je travaillais un process de vente. Tout le monde peut apprendre de tout le monde.

On l'a fait d'entrée de jeu parce qu'on voulait une vraie culture d'entreprise, un univers où on se sente aussi bien que chez soi, une grande famille. C'est ce qu'on partageait dès le début avec Kilian, Charles et David : tu entreprends pour créer quelque chose et créer une histoire. Aujourd'hui, on est une centaine de personnes, les bureaux ne ressemblent plus du tout à ceux d'avant, mais on a gardé ces valeurs.

« Tu entreprends pour créer quelque chose et créer une histoire. »

Hypercroissance et crise : « don't break the first window » et l'épreuve du Covid

Vincent Aboyans : Rétrospectivement, en quoi tu dirais que ces valeurs t'ont aidé dans une phase de croissance qui va très vite ?

Baptiste Jourdan : Elles permettent toujours de remettre les gens face à ces valeurs. Quand tu es en hypercroissance, recruter est très challenging. Nous, on a recruté quasiment deux personnes par semaine, entre les départs, les arrivées, les stages : ça fait beaucoup de monde. Si t'es pas vigilant à ta culture d'entreprise, tu peux la perdre.

On a par exemple une valeur, « don't break the first window » : ne casse pas la première fenêtre. C'est un vrai élément qui te permet de scaler, parce qu'elle garde un niveau d'exigence toujours élevé. Elle dit ceci : tu prends ta tasse de café, tu ne la ranges pas, tu la laisses traîner, tu peux être sûr que quelqu'un d'autre posera une autre tasse à côté. Si tu la ranges, personne ne posera jamais la première tasse sale, parce qu'il se dira que ce n'est pas l'usage. Ce sont tous ces petits détails qui font qu'à un moment donné, les gens partagent la culture. C'est vrai pour une tasse de café, et c'est vrai aussi dans un contrat, dans une offre commerciale ou dans le code de tous les jours. On préfère que les gens soient exigeants envers eux-mêmes, qu'ils ne cassent pas cette première fenêtre, pour que tout reste clean.

Ça nous a beaucoup aidés. Et quand je reviens sur l'épisode du Covid, si on n'avait pas eu les valeurs, je pense qu'on aurait perdu la moitié de l'équipe. On a vécu un moment assez difficile, comme toutes les entreprises : tout le monde s'est retrouvé en remote. Certains ont voulu changer d'univers, d'autres traversaient une période difficile. Les gens se sont raccrochés aux valeurs : on a organisé des cafés virtuels, des jeux en ligne, et le lien ne s'est pas perdu.

Quand ce sont des valeurs bullshit, quand tout va bien, qu'il y a du business et que tout le monde est content, c'est cool d'avoir des valeurs comme ça. Mais quand tu as une période de crise, c'est là que ça pète. Tu n'es vraiment sûr de la solidité de ton entreprise que le jour où tu rencontres la difficulté. Ce qui craque à ce moment-là, c'est qu'il manque des essentiels, et parfois l'essentiel, c'est l'équipe, donc les valeurs. D'où l'intérêt de l'avoir fait dès le début.

« Quand tu as une période de crise, c'est là que ça pète. Tu n'es vraiment sûr de la solidité de ton entreprise que le jour où tu rencontres la difficulté. »

Faire évoluer les valeurs de l'entreprise : une valeur changée, une autre créée contre les silos

Vincent Aboyans : Et une fois écrites, comment vous faites vivre ces valeurs au quotidien ?

Baptiste Jourdan : Les faire vivre, c'est déjà les faire évoluer. On n'en a pas fait dix, on en avait fait cinq ; on en a rajouté, on en a fait changer. C'est un éternel recommencement. Pendant le week-end séminaire de Toucan, on refait un atelier sur les valeurs une fois par an.

Vincent Aboyans : Tu le refais une fois par an ?

Baptiste Jourdan : Une fois tous les deux ans, j'exagérais. La dernière fois, c'était il y a deux ans, et on l'a refait juste en début d'année. C'est un travail itératif : pendant le week-end, on a passé deux heures à se demander si les valeurs étaient bien, si tout le monde les sentait appliquées au quotidien.

Il y en avait une, en anglais, que je vais te faire en français. C'est l'idée qu'il vaut mieux aiguiser sa hache : plutôt que de taper comme une mule pour couper du bois, il vaut mieux passer un peu de temps à l'aiguiser pour mieux taper derrière. Ne va pas trop vite, prépare-toi bien pour bien faire le sujet. Et celle-ci, les gens ne la comprenaient pas.

C'est marrant, parce que ce sont les gens qui établissent les valeurs, et les équipes changent forcément : c'est l'intérêt de les réviser régulièrement. Ceux qui les avaient écrites se les appliquaient, mais on a eu beaucoup de nouveaux, et on s'est rendu compte qu'une grosse partie d'entre eux ne la comprenaient pas.

Vincent Aboyans : Et derrière ces valeurs, est-ce que vous avez écrit ce qu'elles veulent dire ?

Baptiste Jourdan : Oui, tout à fait, tu les trouves même sur le site web. Et on en a changé.

Une autre valeur a émergé de la croissance. Quand l'organisation grandit, tu mets en place des systèmes d'organisation, tu crées une équipe commerciale, une autre équipe, et t'as presque tendance à créer des silos. Pour éviter ça, les gens ont dit : on aimerait que les valeurs remettent ça au centre. On comprend qu'il y ait des équipes, mais il faut qu'on se parle. On a donc créé une nouvelle valeur, qui a d'abord été mal écrite, puis reformulée. Il y a une équipe qui s'en occupe : on désigne six ou sept personnes, et elles travaillent dessus. Après l'atelier du week-end, elles ont repassé du temps, deux ou trois réunions, et ça a pris trois à quatre mois pour bien la réécrire.

Vincent Aboyans : Une équipe en charge de ça, donc ?

Baptiste Jourdan : Oui, c'est ça. Et cette dernière valeur, c'est « many teams but one family ». Elle est là pour casser un peu le truc : toutes les équipes grandissent, chacune avec ses objectifs, mais à la fin, c'est une seule famille et un seul objectif commun. Cette valeur s'applique : comme on l'a fait vivre, on a changé toutes les réunions derrière, les réunions de communication des fondateurs vers les équipes. Maintenant, on fait des choses vraiment transverses.

« Les faire vivre, c'est déjà les faire évoluer. On n'en a pas fait dix, on en avait fait cinq ; on en a rajouté, on en a fait changer. »

Une valeur se juge aux pratiques qu'elle change : « be well and take care »

Vincent Aboyans : Donc c'est directement suivi de pratiques. Il le faut, sinon ça ne sert à rien ?

Baptiste Jourdan : Complètement. Il faut rester pragmatique.

Vincent Aboyans : C'est marrant, parce que tu le racontes comme quelque chose d'évident, et ce n'est pas toujours le cas. Il y a des moments très concrets où tu vois les valeurs : dans la manière dont tu organises les réunions, dont tu gères les moments de vie de tes collaborateurs. Quand tu as une valeur comme « be well and take care », tu peux former tes managers, mais il y a aussi la façon dont tu prends soin des gens.

Baptiste Jourdan : Bien sûr. « Be well and take care », je me souviens pourquoi elle a été écrite. J'ai un petit rituel personnel avant chaque hiver, depuis que j'ai 15 ans. Quand on a créé Toucan, on était cinq, six, sept, et c'était le premier hiver. J'ai acheté dix boîtes de ce que je prends moi-même, et je les ai données à tout le monde. Je n'ai rien imposé, mais les gens ont trouvé ça génial. À ce moment-là, ils se sont dit : ici, on prend soin de nous, et c'est une valeur qu'on veut garder.

Et ce cadeau d'hiver, je le refais tous les ans ; j'achète cent boîtes maintenant. L'investissement, c'est moins de 1 000 euros, et la valeur que tu crées auprès de tes salariés est juste incroyable. Ça matérialise ta culture au-delà du conceptuel. Quand j'en ai parlé sur LinkedIn, j'ai eu une trentaine de commentaires, que des anciens, qui disaient que ça leur manquait.

La culture de l'écrit : documenter ses décisions pour passer à l'échelle

Vincent Aboyans : Ta valeur « don't break the first window », c'est un truc que tu as beaucoup conceptualisé, que tu utilises beaucoup.

Baptiste Jourdan : Oui, j'en suis convaincu : tous les petits détails font de grandes choses. On a une autre valeur, qui aide à scaler et qui est hyper importante : « write the fucking manual ». C'est la culture geek. Ça veut dire qu'il faut écrire la connaissance. Une boîte, ça vit : il y a des gens qui s'en vont, des gens qui arrivent, donc beaucoup d'onboarding. Avec une culture de l'écrit, les gens arrivent, ils relisent la décision qui a été prise il y a deux ans et pourquoi on en est là aujourd'hui. Ils savent ce qui s'est passé, donc ils ne refont pas les mêmes erreurs.

Vincent Aboyans : Ils ne vont pas réinventer la roue.

Baptiste Jourdan : Exactement. On a créé une communauté en ligne pour nos clients, à l'initiative d'une personne. Aujourd'hui, tout est écrit. S'il devait être amené à partir, ce que je ne souhaite pas, ce serait très facile pour quelqu'un de reprendre le travail. Les pertes de temps, mises bout à bout, sont monumentales pour une boîte. Même en tant que fondateur, quand tu prends une décision avec quelqu'un, si tu ne l'écris pas, ça ne sert à rien.

Aujourd'hui, je suis très culture de l'écrit, et je ne l'étais pas avant. C'est parce que cette valeur est arrivée que je me le suis imposé à moi-même. Et je me sens beaucoup mieux dans mon job.

« Si tu ne l'écris pas, ça ne sert à rien. »

Une vision à cinq ans, sans mettre les équipes sous pression

Vincent Aboyans : J'ai écouté d'autres interviews de toi : vous avez une vision à cinq ans, posée en 2020 je crois. Tu te fixes ce cap, et tu fais tout pour, même quand ce n'est pas une évidence de prendre certaines décisions, comme prendre d'énormes locaux au moment du Covid. D'où ça te vient, et comment tu vis ça ?

Baptiste Jourdan : J'ai quelques mentors. L'un d'eux m'a dit un jour que le plus important, c'est d'être têtu sur la vision et flexible sur l'exécution. Quand tu es un peu le capitaine du bateau, si tu ne dis pas quel cap tu mets, les gens peuvent vite se perdre. Le chemin ne sera pas tout droit, on peut même faire dix détours, ce n'est pas grave : on sait où on veut être, et c'est ça que les gens achètent. Si tu ne donnes pas de vision, tu ne sais pas où tu vas. Et les gens, à un moment donné, quand il y a de la difficulté, ne savent plus pourquoi ils sont là.

L'horizon qu'on s'est fixé, c'est 2025 : être un leader européen et international, puisqu'on a ouvert les États-Unis, reconnu sur notre marché comme un acteur important.

Vincent Aboyans : Et comment tu intègres la possibilité de ne pas y arriver ?

Baptiste Jourdan : On va y arriver, je n'en doute pas. La question, c'est : est-ce que ce sera 2025 ou 2027 ? Et qu'est-ce que ça veut dire, être connu internationalement ? Il faut se fixer des jalons. Il y a deux ans, j'ai fixé un taux d'usage de 80 % minimum sur tous nos clients, et les équipes travaillent énormément pour aller le chercher. C'est un peu la méthode OKR : une vision claire, de gros objectifs, et tu laisses les gens construire leurs résultats clés.

Vincent Aboyans : Une vision, ça peut aussi être une énorme promesse faite aux gens qui te rejoignent pour ça, et ça peut créer une pression : il faut absolument qu'on y arrive. Comment tu contrebalances ça, pour garder de la sécurité psychologique dans tes équipes ?

Baptiste Jourdan : C'est dans « be well and take care » : ne pas mettre les gens trop sous pression, donner un cadre et une ligne d'arrivée. On veut passer des étapes importantes, en nombre de clients, en chiffre d'affaires, et on est en ligne. Si on le fait avec un an d'avance sur certains indicateurs, tant mieux ; si on le fait avec un an de retard, ce n'est pas grave.

Ce qui compte le plus, c'est de montrer chaque année l'incrément. On a des clients qui ont commencé avec 50 licences et qui en ont 5 000 aujourd'hui. Mon rôle de fondateur, c'est de faire prendre conscience que le chemin est en train d'être accompli. Sinon, quand tu es à l'équipe support, que tu traites des bugs toute la journée sans jamais lever la tête, et que ton fondateur te dit qu'on va être un leader, tu réponds non. Si ton fondateur montre ce qui a avancé depuis deux ans, depuis cinq ans, depuis la semaine dernière, ça marche.

« Si tu ne donnes pas de vision, tu ne sais pas où tu vas. Et les gens, à un moment donné, quand il y a de la difficulté, ne savent plus pourquoi ils sont là. »

Partager les chiffres avec tous les salariés

Vincent Aboyans : C'est intéressant de mettre ça en miroir avec tes clients, assis sur une masse de données dont ils ne se servent pas. Toi, c'est cette donnée-là que tu partages à tes équipes, et c'est grâce à elle que tu les engages, que tu fais remonter les accomplissements.

Baptiste Jourdan : On utilise notre propre solution. Les employés ont accès aux chiffres, au nombre de clients, au pipeline des signatures, et chacun sait pourquoi il se bat. Là, on met en place les objectifs de l'année prochaine, et on fait évoluer l'application avec les nouveaux indicateurs qui vont piloter l'entreprise.

Vincent Aboyans : Et ça ne reste pas le privilège de quelques-uns dans une tour.

Baptiste Jourdan : Exactement. Je n'ai rien à cacher, et je ne souhaite pas qu'on me cache quelque chose. Je n'ai pas de problème à expliquer les chiffres : je donne de la responsabilité aux gens. On ne communique pas tout à fait notre chiffre d'affaires sur le marché, mais on a une bonne croissance : on a passé 10 millions d'euros de chiffre d'affaires, et on continue de croître. Aux États-Unis, ça marche. Et les gens s'accrochent parce qu'ils voient les chiffres, ils voient du concret.

Prends un développeur qui écrit une ligne de code pour une partie du produit, pour un client donné. S'il comprend que ce client nous donne, je ne sais pas, 500 ou 600 000 euros par an, c'est valorisant : il comprend pourquoi il l'a fait. Si on lui dit juste « vas-y, code telle fonctionnalité », sans qu'il comprenne à quoi elle a servi, l'engagement derrière n'est pas le même.

Le conseil aux fondateurs

Vincent Aboyans : Une dernière question, traditionnelle. Tu accompagnes beaucoup d'entrepreneurs. Quel conseil leur donnes-tu quand ils hésitent à prendre le temps de travailler sur leur culture d'entreprise ?

Baptiste Jourdan : Prenez le temps, obligez-vous à le faire. Sinon, à un moment donné, vous serez bloqués. Le temps que vous allez passer à résoudre les problèmes que vous allez générer parce qu'il n'y a pas une culture d'entreprise forte fait que ce n'est pas du tout rentable de ne pas y penser maintenant. Investissez du temps maintenant : la rentabilité est sur le long terme.

« Investissez du temps maintenant : la rentabilité est sur le long terme. »

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Comment définir des valeurs d'entreprise ? La méthode pour des valeurs vraiment incarnées

• Brevo : comment une scale-up de 800 personnes a resserré ses valeurs et formalisé sa raison d'être (cas client)

• Notre conseil en culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Baptiste Jourdan

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