Romain Collignon (Squared) : « Je sais que même à terme, cette boîte pourra vivre sans moi »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 23 octobre 2023. Les chiffres cités sont ceux de Squared au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment réduire la dépendance au dirigeant quand l'entreprise est née sous le nom de son fondateur ? Romain Collignon a longtemps exercé sous son propre nom, dans la formation en ligne, avant de faire exister une entreprise distincte de lui : Squared, qui se présente comme un « accélérateur d'entrepreneurs ». Au moment de l'entretien, diffusé en octobre 2023, Squared avait deux métiers, des masterminds d'entrepreneurs et une agence de directeurs des opérations à temps partagé. L'entreprise existait depuis 2016, sa marque venait d'être lancée ; elle comptait une quinzaine de collaborateurs, une leadership team de trois personnes, et travaillait en grande partie à distance.

Il racontait comment il s'est « dissocié » de son entreprise : écrire sa culture, en faire des règles de décision, puis déléguer jusqu'aux décisions. Le duo visionnaire / intégrateur dont il parle vient du livre Rocket Fuel, de Gino Wickman et Mark C. Winters.

Pour un dirigeant de PME, et pour son DAF, l'enjeu est aussi financier : Romain Collignon cite lui-même la valorisation parmi les raisons de son changement de marque. En direct, il reconnaissait l'« angle mort » de sa culture : la mission.

De Romain Collignon à Squared : sortir d'une activité portée par le nom de son fondateur

Vincent Aboyans : Tu entreprenais seul, en infopreneur : c'était Romain Collignon. Et d'un seul coup, Romain Collignon est devenu Squared, tu t'es mis derrière une marque. Qu'est-ce qui t'a donné envie de faire ce move ?

Romain Collignon : On est issus d'une industrie qui s'appelle l'infoprenariat : dans sa forme la plus pure, la vente de produits d'information en ligne, de formations, de coaching. Cette industrie porte beaucoup de sens, vu l'impact qu'on peut avoir auprès des clients. Mais par rapport à l'ambition que j'avais pour la boîte, j'étais obligé de changer les codes. Pas forcément changer la culture : plutôt l'emballage autour de la culture.

D'abord, se détacher des codes de l'infoprenariat : c'est un très beau métier, mais ses publicités sur Facebook ou YouTube ont une connotation qui n'est pas forcément professionnelle. Avec Squared, on a adopté des codes plus startup, plus scale-up. Ensuite, très clairement, quand tu as une boîte qui repose sur son fondateur, à moins d'être Alain Afflelou, ça joue énormément sur la valorisation. C'était donc aussi un move pour le futur. Enfin, c'était une opportunité de nous ouvrir à de nouveaux marchés et à de nouvelles offres.

Vincent Aboyans : Tu as fait ce changement de marque en neuf mois. Qu'est-ce qui a changé, au-delà du nom ?

Romain Collignon : Dans mon quotidien, pas grand-chose. Mais il y a eu un gros travail de conduite du changement. Quand tu changes de marque, tu dois embarquer les équipes, qui étaient déjà là : rassurer, montrer la perspective, expliquer pourquoi ce choix est judicieux pour la boîte. Ensuite les clients, puis toute la communauté.

En revanche, je n'avais pas perçu une chose : le fait d'effacer Romain Collignon. Les gens pouvaient se dire « Romain n'est plus là », avec une perte de lien. L'enseignement, c'est qu'il y a deux marques, mon branding personnel et celle de Squared, et que les deux fonctionnent bien ensemble.

Dépendance au dirigeant : écrire sa culture pour que l'entreprise vive sans son fondateur

Vincent Aboyans : Quand tu passes d'une marque perso à une entreprise, le premier angle mort, c'est de te dire : quand j'étais seul, ça marchait très bien. Toi, tu as mis l'accent sur la culture, avec ce triptyque mission, vision, valeurs. Pourquoi ?

Romain Collignon : En fait, je l'ai fait avant. Je suis un learner, et je suis tombé sur le sujet de la culture d'entreprise presque avant d'en avoir vraiment besoin pour la boîte. Comme j'ai pris conscience de son importance, je l'ai fait naturellement : la mission, les valeurs… même si ce n'était pas forcément très bien fait.

Au démarrage, j'avais du mal à dissocier Romain Collignon de la boîte. Le plus grand changement que la culture d'entreprise a eu pour moi, c'est celui-là.

« Le fait d'avoir une culture d'entreprise pour la boîte, c'est comme s'il y avait un organisme autre que moi, vivant, qui était défini par un certain ADN. »

Vincent Aboyans : Comment s'est passé ce moment où tu as dû ajuster une culture qui était essentiellement la tienne à une culture qui est celle de l'entreprise ?

Romain Collignon : Je ne sais pas si j'ai la bonne réponse, mais je pense que la culture de la boîte est à 95 % liée à ma personne, parce qu'historiquement, ça a démarré comme ça.

Vincent Aboyans : Quand une boîte grandit très vite, ça ne peut plus être juste la culture des fondateurs. Pour éviter le côté « il y a les anciens et les nouveaux », c'est bien de la revisiter régulièrement.

Romain Collignon : Tout à fait. La boîte existe depuis 2016 : les sujets de culture ont eu le temps de mûrir. Et il y a un processus d'itération : l'arrivée de nouveaux membres dans l'équipe y contribue beaucoup. Une personne grandit, évolue ; l'entreprise, c'est pareil. Ça a du sens qu'elle s'ajuste, et de ne pas rester bloqué sur ce qu'on a écrit il y a dix ans.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui serait différent, pour toi, dirigeant, si tu n'avais pas pris le temps de définir tout ça ?

Romain Collignon : Si on n'avait pas fait ce travail de culture d'entreprise, c'est comme si on avait bâti une maison sur des sables mouvants. Tu as beau construire la plus belle maison, sur un sol branlant, tu ne pourras pas atteindre des sommets. Savoir qu'on a une culture d'entreprise hyper carrée, stable depuis longtemps et qu'on entretient, j'ai l'impression que c'est du béton. On peut construire n'importe quoi dessus.

Vincent Aboyans : Et pour toi, en tant qu'individu ?

Romain Collignon : C'est le côté ADN, organisme vivant. Je me suis dissocié. Je sais que même à terme, cette boîte pourra vivre sans moi.

Cinq valeurs pour décider sans manager, jusqu'au choix des clients

Vincent Aboyans : Vous avez cinq valeurs, qui sont de vrais mantras chez vous. Quelles sont-elles, et à quoi ça sert de les rabâcher ?

Romain Collignon : Les valeurs, la façon dont je les vois, c'est ce qui permet à chacun et chacune dans la boîte de prendre des décisions par soi-même, sans qu'il y ait un manager. Ce sont vraiment des guidelines de décision.

La première, c'est le succès des autres et notre propre succès : on mettra toujours l'équipe et les clients avant nous-mêmes. La deuxième, c'est de l'énergie dans chacune des interactions. Avec les membres ou les clients qui nous rejoignent, on se demande toujours, à la fin d'un call : est-ce que j'ai plus d'énergie à la fin qu'au démarrage ? On vérifie, et quand ce n'est pas le cas, la plupart du temps, on ne travaille pas avec ces personnes-là. On voit que quand on sort des valeurs, il y a un truc qui, plus tard, ne fonctionnera pas. La troisième, c'est la simplicité, l'ultime sophistication : on cherche toujours à arrêter de faire des trucs, ou à en combiner, pour que ce soit plus simple. La quatrième, « Feedback is the way » : tout le feedback qu'on tire de chaque chose qu'on fait contribue à la roadmap de la boîte. Et la dernière, c'est d'être un exemple épique, pour notre équipe et pour nos clients : dans ma place de leader, tu me verras souvent faire des choses avant tout le monde, et parfois être vulnérable sur certains sujets.

Vincent Aboyans : Tu disais que vous arrêtez de travailler avec des clients qui ne sont pas dans vos valeurs. Peu de gens osent le faire, et ça paraît contre nature pour une entreprise qui doit faire de l'argent. Est-ce que ça t'est déjà arrivé ?

Romain Collignon : On a une particularité, notamment avec les masterminds : la qualité du produit et de l'expérience de chaque client est complètement liée à la qualité des membres, des participants. C'est pour ça qu'on est assez drastiques là-dessus. C'est comme un ver dans la pomme : s'il y a un ver, ça te pourrit tout. L'expérience des premières années m'a montré que quand il y avait un ou deux vers dans la pomme, ça détruisait. J'ai eu la leçon : quand il y a un doute, il n'y a pas de doute. Et je pense que ça contribue au fait que les membres restent d'année en année, et que les membres de l'équipe adorent travailler avec nos clients : ils sont sûrs d'avoir une interaction où ils vont prendre de l'énergie. C'est un cercle vertueux.

Faire vivre les valeurs : recrutement, félicitations et Core Value Shoutout

Vincent Aboyans : C'est peut-être plus simple pour toi, en tant que dirigeant, de te servir des valeurs que pour le reste de ton équipe. Comment fais-tu pour qu'elles soient appropriées dans le reste de la boîte ?

Romain Collignon : Je vois trois choses. L'onboarding, déjà, et même le recrutement. Souvent, les valeurs sont définies, c'est bien, et maintenant, qu'est-ce qu'on en fait ? Rien. C'est là que ça devient vraiment intéressant. Chez nous, dans le processus de recrutement, il y a une étape de vérification des valeurs, à travers des conversations avec des membres de l'équipe. C'est un critère de sélection.

Ensuite, dès que je félicite quelqu'un, je relie toujours ça à une valeur cœur. Pour montrer qu'elles ont du sens et qu'elles s'incarnent dans la réalité.

Enfin, un moment particulièrement apprécié de l'équipe. Chaque trimestre, on réunit toute l'équipe pour une session d'une demi-heure qui s'appelle le Core Value Shoutout. Avant la réunion, chacun a préparé, pour chacune de nos cinq valeurs cœur, deux exemples d'un collègue qui a illustré cette valeur pendant le trimestre. Une roue tourne : quand c'est la valeur de l'énergie, par exemple, la personne désignée dit quel collègue l'a vraiment illustrée et ce qu'il a fait, devant tout le monde.

Vincent Aboyans : Partager les mêmes valeurs, ça doit aussi beaucoup simplifier la délégation : tu sais qu'on tire dans le même sens.

Romain Collignon : Très clairement. Une petite anecdote : dans notre processus de recrutement, la culture d'entreprise, la mission, les valeurs sont clés. Sur les douze derniers mois, on a fait un recrutement qui n'est pas passé par cette étape : une personne cooptée, très bien humainement. Mais dès la première semaine de travail avec les clients, on a vu qu'il y avait un non-fit de valeurs. On a arrêté la collaboration. Pour moi, maintenant, c'est un no-go si ça ne colle pas.

Une vision à 25 ans, redécoupée à trois ans et relue chaque trimestre

Vincent Aboyans : Tu as défini une vision sur 25 ans. C'est monstrueux. Même nous, dont c'est le métier, on travaille en général sur une ambition à trois ans, une vision à dix ans et plus. Pourquoi 25 ans ?

Romain Collignon : J'ai eu un mentor, Dan Sullivan, dont l'entreprise s'appelle Strategic Coach. Les 25 ans, c'est un de ses concepts phares. Et une des phrases qui m'ont le plus marqué chez lui, que j'adore répéter :

« Il n'y a pas d'objectif trop ambitieux, il y a toujours des deadlines trop ambitieuses. »

Romain Collignon : Quand tu réfléchis à 25 ans, tu as le temps de faire les choses : c'est cent trimestres. Tu t'autorises à rêver grand. Souvent, on ne s'y autorise pas, parce qu'on se dit qu'on va le faire en un an, en trois ans : ton time frame est hyper court.

Vincent Aboyans : Comment t'y es-tu pris pour échafauder cette vision ?

Romain Collignon : Tout démarre par aller voir à titre perso quelle est ta vision. Bien souvent, on crée des visions de boîte tellement peu alignées avec ce qu'on souhaite personnellement qu'il y a de la dissonance, des frictions, et qu'on n'avance pas. Un livre m'a beaucoup aidé, Vivid Vision, de Cameron Herold : une vision à trois ans, que tu ramènes au trimestre, et qui part d'abord du perso.

Vincent Aboyans : Tu es le deuxième invité à m'en parler : Emeric Ernoult, d'Agorapulse, l'avait fait de manière géniale pour sa boîte.

Romain Collignon : À trois ans, le cerveau humain arrive à se projeter en termes de vision opérationnelle, même si tu ne connais pas tout le comment : tu arrives à mettre des KPI, des chiffres. J'ai vraiment bien fait l'exercice en février 2020, pour 2023, puis je l'ai refait pour février 2026. Sur le premier cycle, des choses qu'on voulait mettre en place l'ont été, d'autres non, et c'est OK : il y a des aléas. La vision reste ; c'est le comment qui peut changer. Le pire, c'est de ne pas avoir de plan.

Vincent Aboyans : Comment embarques-tu ton équipe dans cette vision ?

Romain Collignon : Pour la deuxième vision à trois ans, 2023-2026, j'ai impliqué la leadership team, ce qui n'était pas le cas en 2020-2023. Et surtout, on a communiqué dessus. Dans notre Notion, il y a une vidéo où je commence par : « Bonjour à tous, on est le 28 février 2026, je vous raconte ce qui s'est passé ces trois dernières années. » C'est dans l'onboarding, tout le monde le voit.

Ensuite, la vision fait partie du processus de fixation des objectifs trimestriels. On se réunit une journée par trimestre avec la leadership team, et chacun relit la vision. Le branding de Squared et la sortie du site web, par exemple, c'était un des premiers piliers de la vision, et il a été coché. Moi, je m'y replonge chaque trimestre, avec un code couleur : vert quand c'est fini, jaune quand c'est en cours, rouge quand c'est abandonné. Ça donne une boussole : est-ce que ce qu'on va faire ce trimestre contribue à la vision ou non ? C'est un bon indicateur de décision.

Visionnaire et intégrateur : déléguer les tâches, les responsabilités, puis les décisions

Vincent Aboyans : Tu te définis comme un entrepreneur visionnaire. As-tu le temps de l'être, avec les 23 000 problèmes qu'un CEO doit normalement avoir ?

Romain Collignon : Le concept vient du livre Rocket Fuel, qui met en avant la dualité entre un entrepreneur visionnaire et un entrepreneur intégrateur. Quand on est seul au démarrage d'une boîte, on a ces deux profils : la personne qui est dans la vision, portée sur le futur, et l'intégrateur, celui qui va faire en sorte que la vision devienne une réalité. On a tendance à penser qu'il n'y a que le visionnaire.

« Il y a une espèce de mythe de penser qu'un entrepreneur CEO doit faire à la fois la vision et l'opérationnel. »

Romain Collignon : À côté de moi, il y a Romuald, notre COO, l'intégrateur : mon alter ego côté exécution. Il est focalisé sur l'interne, sur les équipes ; moi, je suis plutôt tourné vers l'externe, la relation client, la vision. C'est aussi pour ça qu'on a développé cette agence de directeurs des opérations à temps partagé : c'est vraiment un besoin pour libérer l'entrepreneur.

Vincent Aboyans : Comment as-tu réussi à sortir les mains du cambouis, plutôt que gérer l'impayé du dernier client et tout ce pour quoi on se tourne vers toi parce que tu es le chef ?

Romain Collignon : Tu apprends à mettre des barrières, à dire non, et c'est assez dur. Le premier exercice que j'ai fait, c'est de regarder concrètement où tu as passé ton temps sur les deux dernières semaines, et de le classer en quatre catégories : la zone d'incompétence, la zone de compétence, la zone d'excellence et la zone de génie, toutes ces activités qui apportent de la croissance à la boîte et qui te laissent encore de l'énergie le soir. Moi, j'adore écrire. Mais est-ce que c'est là que j'apporte ma valeur pour faire croître Squared ? Non. Donc quelqu'un dans l'équipe reprend ce que je raconte dans des textes qui ont de l'impact.

La zone d'incompétence, c'est le premier secteur d'activité à déléguer. Au fil des trimestres, tu avances comme ça jusqu'à déléguer des décisions, et c'est le plus dur : trouver des gens à qui tu peux vraiment refiler le bébé, en sachant que ça va être résolu.

Vincent Aboyans : L'obstacle numéro un à la délégation, c'est de croire que l'autre est capable de régler le problème, d'autant plus quand tu es fondateur et que c'est ton bébé. Tu as réussi à gérer ça sans ego ?

Romain Collignon : Avec le recul, j'ai envie de te dire oui. Mais j'étais seul, on a été deux, trois, et j'en ai fait, un paquet d'erreurs. Ce qui m'a beaucoup aidé, c'est de voir la délégation selon trois niveaux : tu peux déléguer des tâches, des responsabilités ou des décisions.

Déléguer des tâches, c'est assez simple : tu dis ce qui doit être accompli, pourquoi, et tu détailles l'ensemble des actions. Mais tu ne libères pas l'entrepreneur en faisant ça. Les responsabilités, c'est déjà beaucoup mieux : à quelqu'un de plus senior, un freelance par exemple, tu dis ce que tu souhaites voir accompli et pourquoi c'est important, et il choisit son chemin. Et puis il y a le niveau ultime, celui de la décision. C'est là qu'intervient la leadership team : des personnes qui fixent elles-mêmes leurs objectifs trimestriels par rapport à la vision. Toi, tu es juste sollicité pour apporter une perspective, mais tu n'es pas à la source de tout ça.

Vincent Aboyans : Et gardes-tu une part de management des collaborateurs ?

Romain Collignon : Non, je ne le fais plus. Romuald fait très bien le travail. Je suis là pour les moments importants, et surtout, l'équipe sait que je suis disponible pour un one-to-one : j'ai des plages horaires chaque semaine. En revanche, je me suis extrait des réunions récurrentes, sauf celle de la leadership team et celle du marketing, parce que j'y suis impliqué.

La mission, l'angle mort de la culture de Squared

Vincent Aboyans : On a parlé de valeurs, de vision. Reste la mission, un sujet sur lequel je suis plus sec, honnêtement. Quelle est la mission de Squared ?

Romain Collignon : Ça ne m'étonne pas que tu aies plus de mal à la saisir : je ne la communique pas. C'est un des grands enseignements des trois derniers mois : je ne parle pas du why. Je pense que c'est une certaine pudeur, et le fait de ne pas avoir mis de mots dessus. Ce que je sais, c'est qu'il y a deux choses qui me drivent au plus profond, et Squared en est un peu le bras armé.

La première, c'est d'éradiquer la solitude et l'isolement de l'entrepreneur ; le mastermind s'inscrit purement là-dedans. J'ai beaucoup travaillé seul au démarrage, et je vois ce besoin de connexion humaine. La deuxième, c'est de libérer l'entrepreneur de l'entreprise qu'il a construite. Pas mal d'entrepreneurs ont commencé un peu comme des artisans dans leur coin, ont pris une posture d'entrepreneur, ont construit des choses. Et même si le business est, sur le papier, successful, c'est une nouvelle prison que cette personne s'est créée. La mission, c'est de libérer l'entrepreneur, à travers la structure : qu'il retrouve son temps. Il l'a fait pour la liberté, mais il l'a un peu oublié. Ce temps, il peut le réinvestir dans des projets de croissance pour la boîte, ou le passer avec ses proches.

Vincent Aboyans : Est-ce que cette mission, comme ta vision, tu l'utilises en interne ?

Romain Collignon : Justement, beaucoup moins que la vision et les valeurs. C'est un travail du moment.

Vincent Aboyans : C'est porteur de sens pour tes équipes, et la communiquer t'aidera à attirer les gens qui portent aussi ce besoin.

Romain Collignon : Je te remercie de remettre le doigt dessus.

« Je le savais, mais je ne voulais pas le voir. Maintenant, je le sais. Je pense que c'est l'angle mort, en tout cas, sur la culture chez nous. »

De l'artisan au dirigeant, et le conseil final

Vincent Aboyans : Quel bilan fais-tu, à titre perso, de cette transition d'infopreneur individuel à CEO de Squared ? Est-ce que devenir CEO, c'est perdre sa liberté ?

Romain Collignon : Plus tu avances dans les étapes, plus tu grandis en tant que CEO. Quand j'ai commencé, j'avais une posture un peu d'artisan, pas dans un sens péjoratif du tout : je faisais tout. Plus ta boîte évolue, plus c'est ta posture qui change : tu deviens un entrepreneur. Tu n'as plus la même identité, tu ne fais plus les mêmes choses, tu n'as plus les mêmes comportements. C'est très, très difficile. Les problèmes, il y en a toujours, mais à un certain stade, tu as une super équipe qui gère ceux sur lesquels tu ne peux pas perdre de temps ni de focus. Pour moi, c'est un vrai luxe : la confiance que quelqu'un va le résoudre.

Vincent Aboyans : Dernière question, la question traditionnelle du podcast : quel conseil donnerais-tu à un dirigeant pour faire de sa culture d'entreprise un levier de croissance ?

Romain Collignon : Je commencerais par le commencement de ce que j'ai fait : connaître mes valeurs à moi. Je citerais le livre de John Demartini, The Values Factor, qui permet de se poser sur ce qui est important pour toi. À partir de là, c'est intéressant de se demander si la boîte vient nourrir tes propres valeurs, ou non.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Notre conseil en culture d'entreprise

• Mesurer la culture d'entreprise : nos baromètres

• Écouter l'épisode avec Romain Collignon

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