Laurent Lefebvre (HelloCSE) : « La promotion interne, c'est sincèrement ce qu'il y a de mieux »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 27 mai 2024. Les chiffres d'entreprise cités sont ceux de HelloCSE au moment de l'entretien (printemps 2024). Écouter l'épisode

Promotion interne des managers ou recrutement de profils qui ont « déjà vu le film » : quand une PME grandit vite, la question finit par arriver au comité de direction. Laurent Lefebvre, cofondateur et CEO de HelloCSE au moment de l'entretien, éditeur lyonnais de logiciels pour les comités sociaux et économiques créé en 2017, a fait son choix. L'entreprise a choisi de ne pas lever de fonds : elle ne pouvait ni recruter par vagues, ni payer des managers au-dessus du marché, et elle a fait le choix de faire grandir ses équipes de l'intérieur.

Dans cet entretien enregistré au printemps 2024, il raconte le moment, vers 40 ou 50 personnes, où sa présence et celle de ses associés ont cessé de suffire à porter la culture, les trois signaux qui doivent alerter un dirigeant, et l'intégration ratée de managers venus de l'extérieur en 2022 et 2023, puis ce que l'entreprise a changé pour les accueillir. Pour un comité de direction, l'épisode pose une question concrète : qui porte la culture quand le fondateur ne peut plus être partout ?

Ralentir : la leçon de deux ans de croissance

Vincent Aboyans : Depuis notre premier échange, il y a deux ans, HelloCSE a quasiment fait x2. Si tu devais retirer un apprentissage principal de cette période de croissance, qu'est-ce que ce serait ?

Laurent Lefebvre : Je corrige juste : en deux ans, on a dû faire fois trois ou fois trois et demi, si je compare 2022 et 2024. Et je pense que c'est un des apprentissages : il faut savoir marquer parfois des pauses, prendre un peu de recul, un peu de hauteur sur la croissance. Et parfois apprendre à se corriger, parce que des erreurs, on en fait. On a tendance à foncer, peut-être tête baissée, les premières années. C'est facile quand on est 5, 10, 20. Quand on est une boîte de 40 ou 50, doubler implique des chiffres et des recrutements assez importants. Donc il faut savoir un peu ralentir. C'est l'enseignement des deux dernières années.

Ce que l'autofinancement impose à la culture

Vincent Aboyans : Ces métriques de croissance, on les voit en général sur des boîtes tech qui ont levé des fonds. Toi, tu as monté un SaaS sur un marché tenu par de très gros acteurs historiques, et tu l'as fait en bootstrap. C'est quoi, le secret ?

Laurent Lefebvre : On est 100 % autofinancés depuis le début. Quand on est allés voir les banques, au tout début, aucune ne nous a prêté d'argent : quand tu te crées avec un logiciel SaaS, on te demande des bilans. Donc ce qui fait notre ADN, c'est la débrouillardise, ce côté couteau suisse, chez nos premiers collaborateurs comme chez nous. On a tout fait nous-mêmes : pas de prestataires, pas de logiciel pour gérer notre trésorerie, et on a créé notre propre CRM assez rapidement. Un euro est un euro, donc on doit bien l'investir.

Deuxième point : tout euro investi doit rapporter plus. S'il me rapporte 0,90 ou 0,99, je ne peux pas me le permettre. Tu te concentres sur les 20 % d'actions qui vont te ramener 80 % du ROI, et sur un triptyque : ton produit, ton service client, et le chiffre d'affaires, qui te nourrit mensuellement puisque tu es en abonnement.

Troisième point : tu es trapéziste sans filet. Tu n'as pas le confort de 5, 10 ou 20 millions levés, tu es un petit peu stressé le soir. Les petites erreurs que tu fais, tu les corriges très vite. Et cet esprit, il ne faut pas l'abandonner : l'avoir les six premiers mois, c'est une chose. Nous, ça fait 7 ans, et nos 100 collaborateurs touchent encore parfois un petit peu à tout, au service client, au commercial. C'est un ADN à garder.

Recruter sans pouvoir payer au-dessus du marché

Vincent Aboyans : Les investissements dans l'équipe, c'est difficile d'en mesurer le ROI. Comment construis-tu une équipe qui porte ta croissance, dans cette culture de l'autofinancement ?

Laurent Lefebvre : D'abord, en tant que dirigeant, tu mets énormément les mains dans le cambouis. On était deux cofondateurs, avec Sylvain, et notre CTO, Alexis, nous a rejoints assez vite. J'ai été le premier commercial de cette boîte : j'ai dû voir les 200 premiers clients en direct, avec mon ordi et ma sacoche. Une fois que tu as enclenché 10 ou 15 contrats qui tombent mensuellement, tu fais un premier recrutement, puis un deuxième. Chaque nouveau recruté construit le MRR du prochain recruté. Les grosses levées de fonds s'accompagnent souvent de recrutements de 50, 100 ou 200 personnes d'un coup. Nous, c'est le step by step : on y va régulièrement, sans pause. C'est un rythme.

Vincent Aboyans : Tu ne peux pas payer les gens 80 % au-dessus du marché. Qu'est-ce qu'ils viennent chercher chez toi ?

Laurent Lefebvre : Je parlerai des premières années, parce que maintenant, on est une centaine et on a beaucoup plus de choses à proposer. Au début, sincèrement, tu offres une vraie aventure : du fun, de l'humain. Les gens qui nous ont rejoints avaient un petit côté intrapreneur, un peu tête brûlée, avec des parcours un peu montagnes russes. Le salaire, tu es évidemment en retard par rapport au marché. Tu te décorrèles aussi des grandes écoles, parce que tu ne peux pas les recruter. A posteriori, c'est une vraie fierté : une équipe hyper diversifiée, des autodidactes, des bac+5, paritaire dès le début. Avec Sylvain, on leur a offert notre énergie : si vous restez six mois, un an, cinq ans chez nous, vous apprendrez des trucs et vous allez vous marrer.

Crise de croissance : quand la présence du fondateur ne suffit plus

Vincent Aboyans : Autant de profils différents dans un environnement qui change tout le temps, le risque, c'est que ça parte dans tous les sens. Comment as-tu créé un cadre pour canaliser cette énergie ?

Laurent Lefebvre : La crise de croissance est arrivée à partir de 40 ou 50 personnes. Avant, on l'a canalisée par notre présence, avec Sylvain, et Alexis côté tech. Tu canalises par l'exemplarité : tu es avec tes troupes en action, dans l'arène avec elles. Tu ne peux pas canaliser ces profils de loin. Sur les 20 ou 30 premières personnes, il faut être là, constamment.

Vincent Aboyans : Et qu'est-ce qui change quand tu arrives à 40 ou 50 ?

Laurent Lefebvre : Tu as beau être deux à te dire qu'on gère chacun 25 personnes, 25, c'est énorme. Tu commences à être moins présent pour certaines personnes, donc moins exemplaire : la preuve par l'exemple passe un petit peu moins. Et là, il faut se structurer : de l'organisation, de la transmission interne, de la formation, des choses qu'au début, tu ne fais pas du tout. Les deux premières années, tu préfères aller rentrer un client que faire un book de formation.

« Ta boîte a besoin à un moment donné d'avoir un peu des murs parce que sinon, ton toit ne tiendra pas à long terme. »

Laurent Lefebvre : On s'en est aperçus avec Sylvain à un moment donné : on s'est dit qu'on allait exploser en plein vol. Il faut alors trouver un cercle de managers qui vont monter avec la boîte, t'aider à diffuser cette culture, à la relayer, et faire en sorte que si toi, tu n'es pas présent, eux le sont. Au début, tu as parfois tendance à te dire : « Je suis l'énergie, c'est grâce à moi. » En fait, c'est grâce à plein d'autres personnes, et ça fonctionne très bien quand tu n'es pas là.

Vincent Aboyans : On en prend souvent conscience tard, la tête dans le guidon. Quels signaux doivent alerter un chef d'entreprise ?

Laurent Lefebvre : Le principal signal est chez toi, en tant que fondateur : une fatigue mentale, quand tout passe par toi et que tu as du mal à tout valider, à tout gérer. Le deuxième, ce sont des erreurs : de management, de recrutement, de gestion. Tu as beau en planquer deux ou trois sous le tapis, ça se voit sur les metrics, sur des contrats mal pricés. Le troisième, ce sont tes équipes : certains commencent à partir parce qu'ils se sentent un peu seuls, pas assez accompagnés, qu'ils ne se reconnaissent plus. C'est le signal le plus triste, parce que tu es attaché à ces personnes, et surtout le plus alarmant. Une erreur de gestion, un client perdu, si tu as une vraie traction, tu peux passer outre. La fatigue de tes équipes, tu ne peux pas. Tu es obligé de changer.

Des valeurs écrites avec 50 salariés, d'abord utilisées pour recruter

Vincent Aboyans : Quand on s'était parlé à l'époque, tu venais de réécrire tes valeurs, en 2021. Raconte-nous ce moment où on décide d'arrêter de juste être, et de commencer à écrire.

Laurent Lefebvre : Au début, on était dans le faire : on se réalisait par nos victoires. Mais au centième client, tu te dis que c'est le centième ; le cent troisième, c'est le cent troisième. Il faut trouver d'autres relais. Nos premières valeurs, c'était : du fun, parce qu'on passe beaucoup de temps à bosser, soyons conquérants, soyons innovants. En 2021, on devait être 40 ou 50. On a fait un mini-séminaire dans les bureaux, une journée ou deux. On a demandé à tout le monde ce que HelloCSE incarnait pour eux, on a collecté une dizaine de mots-clés, et des petits groupes ont travaillé sur chacun : lesquels nous représentaient le plus, et lesquels nous incarneraient le plus dans le futur. Quand tu croîs vite, il ne faut pas penser à l'instant T : on allait vers 100, 120, 150 personnes. Au-delà des mots, l'important, c'est de faire participer tes équipes à ce cheminement.

Vincent Aboyans : Et ensuite, qu'est-ce que vous en avez fait ?

Laurent Lefebvre : La première mise en place, sûre et certaine, ça a été dans le recrutement. On a challengé les candidats dessus. L'excellence, la performance, ça peut faire peur. Il y a des gens qui vont dire : « Moi, ce n'est pas mon truc. » Très bien, il y a 200 000 autres boîtes en France. Je pense que tu perds du temps quand tu n'es pas suffisamment transparent dans ton recrutement, parce que te rejoignent des personnes qui vont peut-être partir plus ou moins vite.

En interne, la cohérence prend un peu plus de temps. Une fois que tu as fait bosser les gens deux ou trois jours sur la bienveillance, la semaine suivante, tu ne peux pas te permettre de parler d'une certaine manière. Ça passe par nous, par les managers, par chaque recruté. Ça se diffuse plus lentement, mais ça se diffuse aussi bien.

Faire grandir des managers issus de la promotion interne sans les lâcher dans le vide

Vincent Aboyans : C'est quoi, être un manager dans la culture de HelloCSE ? Comment as-tu géré la structuration des strates managériales dans la croissance ?

Laurent Lefebvre : On a appris. Je ne vais pas te dire qu'on a tout bien fait dès le début : il y en a certains qu'on a lâchés un peu dans le grand vide, un peu rapidement et un peu seuls. Comme tu es autofinancé, tu restes focalisé sur le client, le produit et le service, et le management, tu te dis que tu feras les corrections plus tard. Mais on s'est vite rendu compte qu'il fallait accompagner. On a fait des points réguliers avec tous, pour avoir leur vécu du quotidien, voir les difficultés, encourager leurs points forts.

J'aime bien donner un cadre, et que dans ce cadre, chacun s'exprime de manière différente. La manière dont je manage, je ne peux pas la ficeler à quelqu'un en lui disant : fais comme moi. On n'a pas le même vécu, le même phrasé. Donc un petit cadre, et du fine tuning régulier. On les a aussi aidés à s'affirmer : si tu restes tout le temps à côté, à décider à sa place, la personne a du mal à trouver une vraie légitimité. On a dû nous-mêmes apprendre à reculer d'un cran et à faire confiance.

Vincent Aboyans : C'étaient quoi, leurs difficultés ?

Laurent Lefebvre : La première, c'est l'humain. Beaucoup de personnes veulent être managers, mais quand il faut gérer des personnalités, des problèmes du quotidien, parfois des problèmes perso, tu t'aperçois qu'il y a beaucoup d'humain, au-delà du pilotage de la performance. Sur les sujets compliqués, on leur a dit : on est là, en rang 2, ou même en rang 1 s'il le faut. Tu ne lâches pas quelqu'un seul dans l'arène, surtout sur des sujets un peu RH.

Ensuite, l'organisation. Parfois, c'est tout simple : mettre en place des fichiers Excel, encore faut-il savoir faire des tableaux croisés dynamiques. Tu te dis que chacun va se débrouiller. En fait, pour certaines personnes, c'est à toi de donner le canevas et les bons outils. Le troisième point, c'est encourager, te concentrer sur les petites victoires. J'ai une culture du verre à moitié plein.

Promotion interne ou recrutement externe : le refus du modèle « Top Guns »

Vincent Aboyans : J'ai beaucoup entendu la phrase : tu ne feras pas passer ta boîte de 10 à 100 avec l'équipe avec laquelle tu es passé de 1 à 10. À ce stade, il faudrait des spécialistes qui ont déjà vu le film, et ça se termine par : je paie à prix d'or les Top Guns des boîtes d'à côté. Ça, tu ne l'as pas fait ?

Laurent Lefebvre : Pas du tout. J'aime bien contredire la Startup Nation assez souvent. Je pense qu'il n'y a pas un modèle. Il y a évidemment plein de licornes et de scale-ups qui réussissent sur ce modèle-là. Ce que je trouve dommage, c'est qu'on l'a beaucoup trop valorisé historiquement.

« Et évidemment que tu peux réussir avec la même équipe jusqu'à 100. Je vais même te dire, c'est ce qu'il y a de plus beau. »

Laurent Lefebvre : On a fait venir quelques personnes, mais la grande majorité des gens chez HelloCSE nous ont rejoints après une première expérience ou après leurs études, et ils ont grandi avec nous. Ce qui m'émeut le plus, c'est ça. Quand j'arrive dans les locaux, il y a des personnes qui sont là depuis six ou sept ans, qui croient encore au produit, et que j'ai vues énormément évoluer. Des métamorphoses. J'encourage chaque boîte à encourager ça. La promotion interne, c'est sincèrement ce qu'il y a de mieux.

« Je trouve que beaucoup trop de boîtes vont chercher à l'extérieur ce qu'elles ont devant leurs yeux, en fait. »

Laurent Lefebvre : Des personnes qui n'ont qu'une seule envie : donner le max à la boîte et vivre l'aventure à fond. Évidemment, ça peut marcher en recrutant cinq Top Guns d'une autre boîte, si tu en as les moyens et l'ADN. Nous, on était très méritocratie, peut-être un petit peu napoléoniens. Chez nous, des personnes ont changé de métier, d'autres ont quitté la boîte et sont revenues, des managers sont devenus managers dans une autre équipe que la leur, des apprentis sont allés jusqu'au management. On a testé tous les modèles, et ce qui a le mieux fonctionné, c'est clairement l'interne. On met quelques touches externes, parce qu'à un moment donné, tu n'as pas 100 % d'interne. Mais je trouve ça hyper sain de donner la chance, peu importe l'âge, à tes premières recrues. C'est le premier reward que tu peux offrir.

Intégrer un manager externe dans une culture forte

Vincent Aboyans : Le pendant, c'est qu'avec des gens là depuis le début de l'aventure, tu préserves une culture hyper forte, mais ça peut devenir très dur pour quelqu'un de l'extérieur d'entrer. Comment fais-tu pour que la greffe prenne ?

Laurent Lefebvre : C'est un cas difficile. D'abord, par petites gouttes. Si tu intègres quatre ou cinq managers extérieurs d'un coup, tu as des risques de clans, nouveaux contre anciens. Plus ça se fait au fil de l'eau, mieux ça s'intègre. Ensuite, on a des rituels : les personnes qui nous rejoignent voient tous les services, des déjeuners sont organisés les premières semaines, on fait participer les nouveaux à des events. On a aussi créé une sorte de comité : les managers se réunissent très souvent entre eux, sans Sylvain ni moi, pour mettre sur la table comment la boîte doit évoluer, leurs difficultés, ce qu'ils veulent apprendre des autres.

Là où on a eu plus de difficultés, c'est au rang manager, où il faut savoir faire de la place. C'est à nous tous, et c'est aussi aux managers d'apprendre à intégrer une personne de l'extérieur. En 2022-2023, on a eu des échecs, et on a reformaté notre manière d'intégrer les nouveaux managers. Aujourd'hui, ça marche beaucoup mieux.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui a changé ?

Laurent Lefebvre : Les rituels d'intégration : passer du temps avec les nouvelles personnes, ne pas créer des groupes, bien mixer les niveaux. Les premiers mois sont hyper clés : si tu te sens un peu seul en arrivant, tu te poses des questions. Tu peux aussi créer un mini-groupe avec les deux ou trois arrivés au même moment que toi, et c'est dommage de ne pas partager avec les anciens. On a cassé ça. Et on a essayé de tout mettre au même niveau, même nous : il faut que toi-même, tu apprennes à valoriser de la même manière les personnes de l'extérieur et celles de l'intérieur. Maintenant, les intégrations se font super bien, et c'est naturel. C'est surtout ça, le mot important.

Désengagement, sens de la croissance et conseil final

Vincent Aboyans : L'étude annuelle de Gallup montre une part de salariés engagés très basse en France. Pour toi, c'est quoi, les causes d'un désengagement aussi massif ?

Laurent Lefebvre : Je me méfie toujours un petit peu des sondages. Maintenant, ce qui désengage les gens, je pense que c'est parfois la lourdeur de la boîte : sentir que quoi que je fasse, il ne se passera pas grand-chose. Deuxièmement, le sens de la boîte, ses valeurs. Le nombre de candidats qui nous demandent en entretien notre politique RSE, presque notre bilan carbone, notre parité : il y a 20 ans, tu n'aurais jamais entendu ça. Aujourd'hui, ça fait partie du package. Troisièmement, c'est un peu la fin du sacrifice total. Libre à chacun de s'investir comme il veut, mais il faut laisser de la place, avec des responsabilités et une vraie visibilité sur leur carrière, à des personnes qui veulent un réel équilibre.

Vincent Aboyans : Les ambitions de croissance restent-elles au cœur de ton projet ?

Laurent Lefebvre : On est un peu dans cette phase, avec Sylvain et Alexis, où on se demande ce qu'on veut vraiment faire. Je crois beaucoup au « croître pour agir ». Mon premier investissement, c'est l'humain. J'ai 100 CDI, c'est une des choses dont je suis le plus fier : je suis responsable de 100 personnes, et il faut de la croissance pour accueillir d'autres talents.

Vincent Aboyans : Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant moins avancé que toi pour faire de sa culture un levier de croissance ?

Laurent Lefebvre : Dans les premières années, beaucoup de gens réfléchissent à leur culture d'entreprise, mais il faut l'incarner, et le dirigeant oublie parfois de l'incarner au quotidien. Il faut être dans l'arène avec l'équipe, être le premier exemple de cette culture. Si tu ne l'es pas, elle sera peu suivie, voire suivie par personne. Ça, c'est au début. Après, évidemment, on trouve d'autres relais. On dit souvent qu'il faut être porteur de son projet quand on pitche ou quand on va chercher des financements.

« J'ai envie de dire, il faut surtout être porteur de son projet auprès de ses collaborateurs. Si tu ne l'es pas, personne ne sera à ta place. »

Pour aller plus loin

• Clémentine Forissier (Contexte) : grandir par paliers

• Valentin Konrad (Flatchr) : garder sa culture en forte croissance

• Grégoire Hug (WeeFin) : de 10 à 70 salariés

• Olivier Gambari (iNex Circular) : préparer l'arrivée des nouveaux

• Culture d'entreprise : nos réponses aux dirigeants

• Écouter l'épisode avec Laurent Lefebvre

Quand la culture cesse de passer par la présence quotidienne des fondateurs, l'écart entre ce que la direction pense transmettre et ce que vivent les équipes peut se creuser sans bruit. Le Culture Scanner, un auto-diagnostic gratuit, permet de mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue.