Emeric Ernoult, Agorapulse : « Si tu n'offres pas à tes équipes une vision de là où tu veux les emmener, les vrais talents ne te rejoignent pas »

Interview d'Emeric Ernoult, cofondateur et CEO d'Agorapulse, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié en 2022. Les chiffres, les effectifs et les projets cités sont ceux de l'entreprise à cette date. Écouter l'épisode en intégralité.

Emeric Ernoult a commencé sa vie professionnelle comme avocat d'affaires, à Washington puis à Paris. Il l'a quittée trois ans plus tard pour monter, avec son associé Benoît, une société de communautés en ligne, quatre ans avant Facebook. Il a fallu dix ans, une agence de jeux-concours et un pivot pour que naisse Agorapulse, la plateforme de gestion des réseaux sociaux qu'il dirige aujourd'hui.

Ce qui rend cette conversation utile, ce n'est pas le récit de croissance. C'est la lucidité avec laquelle il démonte trois mécaniques : ce que le bootstrap fait, en bien et en mal, à une culture d'entreprise ; comment on définit des valeurs avec ses équipes plutôt qu'à leur place ; et pourquoi une vision écrite noir sur blanc est devenue son principal outil de recrutement face à des entreprises qui paient trois fois plus. Avec, au passage, une définition de la culture forte qui a le mérite d'être vérifiable.

NB : Harmony Inside a accompagné Agorapulse dans la refonte de ses valeurs.

À retenir

• Une culture forte se vérifie à l'oreille des nouveaux arrivants : quand le CEO leur présente les valeurs après un mois de présence, ils doivent lui répondre que c'est exactement ce qu'ils ont observé.
• Le bootstrap crée une culture de la frugalité, et son excès inverse : trop économiser, pas assez tester. C'est une tension permanente, pas un état stable.
• Les valeurs se définissent avec l'équipe : un formulaire, des centaines de mots-clés, un regroupement par thème, une note d'alignement de 1 à 10, une conversation sur les écarts.
• Une valeur mal comprise se retourne contre l'équipe. « Honesty and candor » a servi d'autorisation à la brutalité jusqu'à ce que l'intention, aider, soit écrite noir sur blanc.
• Une vision écrite à trois ans, très détaillée, fait venir des talents qu'une petite entreprise sans logo prestigieux ne pourrait pas recruter autrement.

C'est quoi une culture forte ? Une définition qui se vérifie

Vincent Aboyans : On commence par là, puisque c'est un sujet qui te tient à cœur. C'est quoi une culture forte pour toi ?

Emeric : Une culture forte, c'est quand tu parles à tes nouveaux arrivants un mois après leur arrivée, que tu leur présentes les valeurs de ton entreprise et son histoire, ce que je fais pendant deux heures avec chaque promotion, et qu'ils te disent que c'est exactement ce qu'ils ont vu depuis qu'ils sont arrivés.

On ne fait pas cet accueil trois jours après l'arrivée : on les regroupe, sinon c'est ma vie entière. Le temps qu'on ait un groupe, ils sont là depuis un mois, parfois un mois et demi. Ils ont eu le temps de voir.

Vincent : Pourquoi voir le CEO un mois et demi après pour s'entendre dire des choses qu'ils savent déjà ?

Emeric : Ça met des mots. Eux ont constaté des choses, mais ils ne savent pas forcément les nommer.

Quand tu fais ce point avec eux, tu dis : voilà, ça, c'est l'humilité. Il n'y a personne qui sorte de la cuisse de Jupiter chez nous. Et ils répondent : effectivement, j'ai vu ça, des gens humbles et travailleurs, qui cherchent à comprendre pourquoi tu as un avis différent au lieu de t'imposer le leur.

Le test est simple et il est redoutable : si les nouveaux arrivants ne reconnaissent pas l'entreprise dans le discours du dirigeant, ce n'est pas eux qui ont mal regardé.

Du barreau au SaaS : vingt-deux ans, plusieurs vies

Vincent : Maintenant qu'on t'a écouté parler, présente-toi.

Emeric : Emeric Ernoult, cinquante ans. Formation juridique, par défaut : à l'époque du bac, je n'avais aucune idée de ce que je voulais faire. Ça a très bien marché pour moi. Quand tu ne sais pas ce que tu veux faire, que tu prends une orientation et qu'elle marche, tu la gardes. J'ai enchaîné jusqu'au barreau de Paris, et je me suis dit que ça devait être fait pour moi.

Une coopération à l'ambassade de France à Washington, un très bon poste dans un cabinet d'avocats américain, et assez vite, le constat : un métier très stimulant intellectuellement, mais qui ne me passionnait pas.

Vincent : Tu te poses des questions au bout de combien de temps ?

Emeric : Trois ans. En juillet 2000, j'ai monté Affinitiz avec Benoît, mon cofondateur. C'est toujours la société qui est derrière Agorapulse : l'entreprise a vingt-deux ans, mon association avec Benoît aussi. Affinitiz, c'était déjà du SaaS et déjà du communautaire. Le social media n'existait pas, le terme lui-même n'existait pas.

Vincent : Monter un business autour du social media quatre ans avant Facebook…

« Démarrer trop tôt, ce n'est pas une bonne idée. Et on a clairement démarré trop tôt. »

Emeric : On a tenu en vendant une solution en marque blanche, puis en devenant une agence de jeux-concours sur les réseaux, un pivot né d'une question posée en marge d'une conférence, à laquelle j'ai répondu oui alors qu'on n'avait jamais fait ça de notre vie. J'avais tellement besoin d'argent que j'aurais dit oui à n'importe quoi. Jusqu'au jour où on en a eu assez d'être une agence tout court : on était deux sur ce créneau au début, vingt-huit à la fin, et il n'y avait plus aucune marge.

Le bootstrap comme contrainte fondatrice

Vincent : Agorapulse naît fin 2011. Tu t'es mis tous les trucs les plus durs en même temps : tu fais du SaaS sans lever de fonds.

Emeric : Ce n'est pas que je ne voulais pas. C'est que je ne pouvais pas. Personne ne voulait me donner d'argent.

Vincent : Il y a des avantages au bootstrap ?

Emeric : Deux. Le premier, c'est que tu ne gâches pas d'argent. Tu n'imagines pas ce qu'on gâche comme argent quand on en a, je le sais parce que j'en ai aujourd'hui. Tu essaies des choses par enveloppes de quarante mille euros : « On va tester le sales outbound. Mes équipes ne savent pas faire. Bon, on prend un consultant. Ça coûte combien ? Cent mille. Allez. » Six mois après : ça ne marche pas.

C'est d'ailleurs ce que tu dois faire quand tu as de l'argent : des paris, en espérant qu'il y en ait un qui marche. Sauf que ce sont des paris très chers. Quand tu es bootstrapé, tu ne peux pas : tu réfléchis très fort à ce qui a le plus de chances de fonctionner maintenant. Les deux ou trois heures par jour que j'avais pour le marketing étaient ultra-focalisées sur les fondamentaux.

Le deuxième avantage, c'est que tu te dis : si je fais comme celui qui a levé des dizaines de millions, je suis mort. Alors quel problème de mon marché est mal résolu, et comment être plus malin et plus rapide qu'eux là-dessus ?

« Obsède-toi à créer quelque chose d'unique. N'essaie pas d'être le meilleur : si tu es bootstrapé, tu ne pourras pas. Il y aura toujours quelqu'un qui a levé beaucoup d'argent et qui sera meilleur que toi partout. »

C'est comme ça qu'on a trouvé la fonctionnalité qui nous a permis de réussir, début 2014. Et depuis cette époque-là, je dis toujours la même chose : la question n'est pas « comment être le meilleur », c'est « qu'est-ce qui me rend unique aux yeux des gens que je veux servir ».

« 5 % de travail acharné et 95 % de chance »

Vincent : Ton rôle a complètement changé depuis.

Emeric : Ça n'a plus rien à voir. Et il change tout le temps : il y a des plateaux, la vie n'est pas un long fleuve tranquille quand tu montes une entreprise.

Au début, les fondateurs font tout. Ils sont le bras armé de toutes les activités : Benoît faisait tous les sujets techniques qu'on répartit aujourd'hui sur des dizaines de personnes, et moi tous les autres. Tu es un contributeur individuel.

Et puis, par chance, tu réussis. Je dis souvent que le succès entrepreneurial, c'est 5 % de travail acharné et 95 % de chance. Avec un caveat : tu n'as jamais les 95 % de chance si tu n'as pas fait les 5 % de travail acharné. Mais il ne faut jamais oublier que ce n'est que 5 %. Je connais énormément de gens qui ont été des travailleurs acharnés et qui n'ont pas connu un succès stellaire.

Vincent : Et dont on ne parle pas, parce qu'il y a un énorme biais du survivant dans l'entrepreneuriat.

Emeric : Exactement. Ils sont très nombreux, très courageux, et ils n'ont pas eu les 95 % de chance. Ce qui fait qu'un entrepreneur qui se croit sorti de la cuisse de Jupiter n'a pas réalisé qu'il avait eu de la chance.

Vincent : Où était-elle, ta chance ?

Emeric : D'abord dans le choix du social media : je me suis mis dans le sillage d'une industrie en très forte croissance. Ensuite dans la rencontre de business angels : on a pris trois cent mille euros au total avec eux, et énormément de gens n'ont pas accès à ça. J'ai eu la chance d'avoir un métier qui m'a donné accès à des gens qui avaient les moyens et l'envie de me tester.

Et après, il y a ta personnalité. Ma combativité dans la difficulté, c'est mon ADN, et ça aussi, c'est de la chance : je n'ai pas choisi d'être comme ça. Cette niaque pour avancer malgré les obstacles, tout le monde ne l'a pas. Quand tu construis une entreprise, tu as besoin de cette résilience, et tu ne l'as pas choisie.

Ce que dix ans de galère laissent dans une culture

Vincent : Un autre invité, Jean-Louis Bénard, me disait que le bootstrap déteint énormément sur la culture, même quand l'entreprise marche. Ça ressemble à quoi chez vous ?

Emeric : Les gens voient bien que tu fais attention. Ils sont rappelés en permanence au fait qu'un euro, c'est un euro.

On a aussi eu l'excès inverse : ne rien dépenser, tout accumuler, ne pas prendre assez de risques. Donc on a dit : maintenant, il faut tester. Et c'est reparti un peu trop dans l'autre sens.

« C'est une balance permanente, une tension entre deux tendances : trop économiser et trop dépenser. Et dans la gestion de cette tension, tu joues ton rôle de dirigeant. »

Vincent : Et ton rôle, concrètement, il évolue comment ?

Emeric : Tu regardes tout ce que tu fais et tu identifies là où tu es le moins bon, là où tu apportes le moins de valeur, là où tu prends le moins de plaisir, ou la combinaison des trois. Et tu délègues une chose à la fois.

Le premier domaine que j'ai délégué, c'est le support : j'avais l'impression que quelqu'un d'autre pourrait y apporter au moins autant de valeur. Ça a été le cas. Puis tu prends tes activités une par une, pour finir par ne plus faire que ce sur quoi tu as la plus forte valeur ajoutée, longtemps le marketing, jusqu'à ce que je le délègue en 2016. Et c'est là que la transformation devient la plus compliquée : tu ne fais plus aucune contribution individuelle, et tu dois apprendre à contribuer à travers ton équipe.

Vincent : Comment on apprend ça ?

Emeric : D'abord, on prend conscience qu'on ne sait pas le faire. Ensuite, on met en place des habitudes qui permettent d'apprendre : lire, se faire coacher, rejoindre des groupes d'entrepreneurs. Je fais partie de plusieurs réseaux, le Galion, le Club Bootstrap.

Vincent : Les deux en même temps ?

Emeric : Oui, parce qu'on a fait une levée de secondaire en 2019 : j'ai les stigmates de la levée de fonds et du bootstrap en même temps. Lever des fonds, ce n'est ni bien ni mal, il n'y a pas de religion là-dedans. En revanche, en faire une condition sine qua non pour monter une entreprise est absurde : l'immense majorité des gens ne lèvent pas.

2016, 2019, 2023 : trois générations de valeurs

Vincent : À quel moment tu t'es dit qu'il fallait écrire vos valeurs ?

Emeric : Ma raison d'être, pendant quatre ans, c'était de survivre. Le bas de la pyramide de Maslow.

La première définition des valeurs, c'est 2016. La deuxième, 2019. La troisième sera probablement 2023. En 2016, on avait quatre ans d'existence et on était vingt-cinq environ. On s'est fait accompagner par mon coach, et on a défini trois valeurs. C'étaient les bonnes à l'époque, et elles ont duré trois ans.

Vincent : Et la deuxième fois ?

Emeric : On a refait l'exercice lors d'un off-site, à une cinquantaine, avec eux et sans accompagnement.

On leur a demandé de définir chacun leurs valeurs professionnelles en remplissant un formulaire de dix champs. On a récolté des centaines de mots-clés, qu'on a regroupés par thématiques. Le lendemain matin, on leur a présenté ces thématiques et on leur a demandé, de 1 à 10, à quel point ils se sentaient alignés avec chaque groupe, et quelles suggestions ils avaient. Le surlendemain, on a nommé ces groupes : honesty and candor, passion and ambition, kind, helpful and caring. Ce sont les six valeurs qu'on a aujourd'hui.

Exemple : sur passion and ambition, on a eu pas mal de 6, de 7, et un 4. On s'est dit qu'il y avait un problème. On leur a demandé pourquoi, et on a compris qu'ils entendaient « ambition » au sens matériel et financier.

« L'ambition, ce n'est pas réussir, ce n'est pas Elon Musk. L'ambition, c'est avoir envie de se dépasser. »

Ça nous a permis de redéfinir avec eux : se dépasser dans n'importe quoi, avec ton propre étalon. Et ça a fait redescendre la pression que ce mot pouvait représenter.

Vincent : Pourquoi c'était important de mettre ces mots ? Un off-site, ça coûte du temps et de l'argent.

Emeric : Parce que tout corps social a besoin de se reconnaître dans ses règles de fonctionnement, d'en être fier, et de pouvoir dire : ce qui nous caractérise, c'est ça. Et c'est inspirant de voir que le leadership vit ces règles, et que quand il ne les vit pas, il s'excuse et s'engage à changer.

Quand toi, le dirigeant, tu n'as pas été kind, helpful and caring, qu'on te le fait remarquer, et que tu présentes tes excuses publiquement en reconnaissant que dans ta réaction sur ce canal Slack tu n'as été ni bienveillant, ni utile, ni attentionné, c'est une vraie histoire qui m'est arrivée, alors les gens se disent : il se passe ici quelque chose que je n'ai pas vu partout.

Vincent : Et à l'inverse, si le dirigeant sort du cadre et s'en moque…

Emeric : Tu n'as pas de culture. Tes valeurs ne valent plus rien.

Quand une valeur se retourne contre l'équipe

Vincent : Il y a un risque avec les mots seuls : chacun met ce qu'il veut derrière. Je prends honesty and candor. La franchise radicale, ça peut devenir « je vais te défoncer, mais c'est de la candeur ».

Emeric : C'est exactement le problème qu'on a eu. Des gens arrivaient sur Slack en annonçant : I'm gonna give you a radical candid feedback.

Vincent : Prépare-toi, ça va être sympa.

Emeric : Je les ai repris immédiatement. Démarrer comme ça montre que tu n'as rien compris au principe ni au livre dont il est tiré, qui explique très clairement que ça commence par care personally. Si tu te soucies sincèrement de la personne, alors tu peux la challenger directement. C'est un livre que beaucoup de gens dans l'entreprise ont lu, et dont on a repris les principes dans notre honesty and candor.

Vincent : Et vous l'avez écrit ?

Emeric : On l'a écrit. Ton intention doit être d'aider la personne à qui tu donnes le feedback. Si c'est authentiquement le cas, tu peux y aller. Si ton intention est de coller un missile, non.

« L'honnêteté et la franchise, ce n'est pas pour faire du mal, c'est pour aider. »

Vincent : Et une valeur ne vit jamais seule : tu ne peux pas en isoler une pour justifier un comportement qui contredit toutes les autres. Comment tu gères ces situations ?

Emeric : Elles arrivent, elles sont arrivées, elles arriveront encore. Tu les reprends, et tu ne nommes pas les gens, surtout si ça s'est passé en privé, dans un canal fermé ou dans une salle de réunion.

Tu prends le rendez-vous collectif, chez nous le mercredi à 16 h 30, et tu fais la minute culture et valeurs : voilà ce qui s'est passé, voilà pourquoi ce n'est pas en accord avec nous. Et tu fais la même chose, à l'inverse, avec les comportements exemplaires.

Et surtout, tu essaies au maximum de le faire sur toi-même : « J'ai dit ça, ce n'était pas bien, merci de me l'avoir fait remarquer. » Les gens se disent alors : si lui est capable de le prendre, il faut peut-être que moi aussi je le sois.

Vincent : Tu es exigeant, mais sans prétendre être parfait.

Emeric : Personne n'est parfait tout le temps. Plein de gens ont envie de le faire croire : dommage pour eux, c'est forcément faux, et ils ne trompent personne. C'est le travail d'une vie.

Aspirationnel, oui, mais pas hors-sol

Vincent : Pour toi, des valeurs, c'est aspirationnel ou descriptif ?

Emeric : C'est aspirationnel, parce qu'être ça tout le temps, à 100 %, ce n'est pas possible.

Vincent : D'accord. Mais est-ce que tu afficherais quelque chose qui n'est pas du tout dans la culture de l'entreprise aujourd'hui ? Demain on veut être une entreprise libérée, mais aujourd'hui on a deux mille process et je relis chaque e-mail avant qu'il parte.

Emeric : Tu as plus de chances d'avoir mis la charrue avant les bœufs et de ne pas y arriver, que d'avoir trouvé l'aspiration qui va entraîner le changement. Tu dois d'abord entraîner le changement, et ensuite le nommer.

Vincent : Et la prochaine itération, pourquoi faire évoluer ces valeurs ?

Emeric : Parce que tu changes, et que ton organisation change. Il y a des moments où tu te rends compte que certaines valeurs, poussées à l'extrême, ont des effets néfastes, et que d'autres s'entrechoquent. Une fois que tu en as pris conscience, il faut que tu le règles.

Nous, on en est là. Quand je regarde les valeurs de 2016, il y a des choses en filigrane que j'aimerais avoir exprimées noir sur blanc, parce que c'est ce qu'on est et ce qu'on veut chez les gens qui nous rejoignent, et ce n'est pas écrit. Et il y en a d'autres qui s'entrechoquent d'une manière qui crée de la confusion.

La vision écrite : l'outil de recrutement d'une entreprise sans logo prestigieux

Vincent : Tu as écrit la vision de ton entreprise à trois ans, avec un niveau de détail impressionnant : l'objectif business, la taille d'équipe, les bureaux, ce que font les fonctions sales, customer, marketing. Pourquoi aller aussi loin ?

Emeric : Deux choses. La première, c'est que tout entrepreneur qui commence à recruter a besoin d'offrir à ses équipes une vision de là où il veut les emmener. Si tu ne leur offres pas cette vision, les vrais talents ne te rejoignent pas.

Depuis que j'ai fait ce document, j'ai recruté des talents que je n'aurais pas pu recruter avant. Ces gens-là ont accès à des postes intéressants, des salaires énormes, des titres énormes. Pour qu'ils viennent dans une petite entreprise dont peu de gens ont entendu parler, il faut les convaincre que tu les emmènes dans une aventure de dingue, vers un sommet excitant à gravir. Si tu ne racontes pas l'histoire de ce sommet, ils vont ailleurs. Et ça vaut aussi pour les gens que tu as déjà.

« La liste est longue comme le bras, des entreprises qui sont un beau logo sur ton CV et qui te jettent des seaux d'argent à la figure. 99 % des entreprises ne sont pas celles-là. »

Vincent : Et la deuxième chose ?

Emeric : C'est qu'expliciter une vision, c'est très compliqué. Quand tu es un entrepreneur visionnaire, au sens de quelqu'un qui voit dans cinq ans un monde qui n'existe pas encore, tu l'as dans la tête, mais tu as du mal à l'écrire. Les frameworks classiques ne m'ont jamais parlé. Donc je ne l'ai jamais fait.

Et puis, au printemps 2020, dans un programme de coaching américain, on nous a présenté l'auteur d'un livre intitulé Vivid Vision. On l'a lu, et là j'ai enfin compris ce que je pouvais en faire.

Le principe est simple : tu te projettes trois ans plus tard, à une date précise, et tu décris. Voilà à quoi ressemble l'entreprise, combien on est, comment sont organisés les départements, à quoi ressemblent nos locaux. Voilà qui on sert et pourquoi, comment ces clients se sentent après avoir utilisé notre produit. Voilà l'impact qu'on veut avoir sur notre industrie, les pays dans lesquels on veut être les meilleurs.

Ça, je savais le faire. Le livre a été le déclencheur.

Vincent : Tu l'as fait avec tes équipes ou tout seul ?

Emeric : Tout seul. C'était une erreur, d'ailleurs. Je l'ai présenté fini à mon équipe et j'ai eu un peu de pushback à cause de ça, parce que je ne les avais pas assez impliqués. Si je devais le refaire, je le reprendrais de manière plus collaborative.

Deux lectures, et un cadre qu'on ne prend jamais tel quel

Vincent : Tu lis beaucoup, tu fais des ateliers avec ton équipe de direction autour des livres. Les deux derniers qui t'ont marqué ?

Emeric : Traction, qui pose les fondamentaux d'un framework de gestion nommé EOS, entrepreneurial operating system. Des clés très concrètes : la cadence de réunions, l'ordre du jour de chacune, la question de savoir si on a les bonnes personnes au bon poste. Cela dit, je n'aime pas sa façon de définir la vision : je préfère la vivid vision, que je continue à partager avec les équipes, les nouveaux arrivants et les candidats. Tout n'est pas à prendre.

C'est le même principe que tout à l'heure : tu as conscience que tu ne sais pas faire, donc tu t'entoures de gens pour le faire avec eux, tu lis pour apprendre ce que d'autres ont fait avant toi, et tu es dans des réseaux pour faire rebondir les idées. À quel mur tu t'es heurté ? Qu'est-ce que je dois éviter ?

Le deuxième livre, c'est The 15 Commitments of Conscious Leadership. Beaucoup plus high level, un bon livre à lire avec une équipe exécutive, pour en parler ensemble. L'idée : en tant que leader, tu es en permanence below the line ou above the line. Below the line, c'est l'engagement à avoir raison et à être sur la défensive, c'est le réflexe humain par défaut. Above the line, c'est l'engagement à apprendre avec l'autre : qu'est-ce qui te fait penser ça ?

« Dès le moment où tu as pris conscience que tu es ce type qui cherche à avoir raison et qui est sur la défensive par réflexe, tu es déjà bien meilleur que la moyenne. »

Vincent : « Je sais que je ne sais pas. » C'est ce que tu dis depuis le début.

Emeric : Il y a quinze engagements comme celui-là, sur les émotions, sur la manière de les exprimer, sur la manière de faire du feedback. Tu le lis et tu te dis : d'accord, je suis below the line assez souvent.

Le conseil : un sujet aussi important que la prochaine fonctionnalité

Vincent : Dernière question : ton conseil à un dirigeant qui se pose la question de travailler sa culture d'entreprise ?

Emeric : S'il est bootstrapé comme on l'était, qu'il n'a pas beaucoup de moyens et qu'il en fait une raison de procrastiner : qu'il le fasse lui-même. Il peut faire ce qu'on a fait en 2019, c'est gratuit. Un formulaire en ligne, une petite session avec toute l'équipe : donnez-nous vos dix valeurs professionnelles. Regroupement de tous les mots-clés par thématiques, parce que tu vas trouver des motifs récurrents. Surtout si tu es une petite entreprise : il y a une culture non dite, elle est là, elle existe, il faut juste la nommer.

Ensuite, réduis. Nous, on en avait fait six, je pense que c'est trop. Essaie d'en faire quatre, qui regroupent les plus importantes. S'il y a d'autres choses qui te semblent importantes, note-les quand même quelque part, et fais un guide du bon comportement en interne.

Et trouve un moyen pour que chaque semaine, ces valeurs soient rappelées. En te les appliquant à toi-même, en faisant bien attention aux moments où tu ne te les es pas appliquées : tu lèves la main, tu dis « je viens de faire un truc qui n'est pas en accord avec nos valeurs », ou on te le fait reconnaître.

« Dis-toi que c'est un sujet aussi important que d'être à l'équilibre et de gagner des clients. Fais-en un sujet récurrent, au même titre que la nouvelle fonctionnalité du produit. »

Fais-en quelque chose de régulier, qui te permette d'en parler souvent, de montrer des exemples, de proposer des lectures aux gens sur le sujet. Parce que c'en est un.

Ce qu'il faut retenir

• Le test de la culture forte : un mois après leur arrivée, les nouveaux doivent reconnaître dans le discours du dirigeant exactement ce qu'ils ont vécu. Sinon, le discours est faux.
• Le bootstrap forge une culture de la frugalité, mais son excès inverse, ne rien tenter, est tout aussi coûteux. Le rôle du dirigeant est d'arbitrer cette tension en continu, pas de choisir un camp.
• Les valeurs se construisent avec l'équipe : recueil individuel, regroupement thématique, note d'alignement de 1 à 10, puis conversation sur les écarts. Ce sont les désaccords qui produisent la définition utile.
• Une valeur non explicitée devient une arme. « Franchise » sans « intention d'aider » écrit noir sur blanc autorise la brutalité. La clarification appartient au dirigeant, et elle se fait sans nommer personne.
• Une vision écrite à trois ans, très concrète, est un outil de recrutement et de rétention pour les entreprises qui ne peuvent rivaliser ni sur le salaire ni sur le prestige. À écrire avec l'équipe plutôt que seul.

Pour aller plus loin

• Marque employeur : le guide, le pilier auquel se rattache cet entretien.
• Valeurs d'entreprise : le guide, la méthode de co-construction décrite ici, mise en perspective.
• Culture d'entreprise : le guide
• Raison d'être et entreprise à mission : le guide
• Geoffroy Guigou, Younited : les valeurs, seule chose stable en hypercroissance

Harmony Inside accompagne les dirigeants qui veulent faire de leur culture d'entreprise un actif, pas un poster. Si le sujet vous occupe en ce moment, parlons-en.