Clément Meslin (Edflex) : « L'humain, c'est le plus dur dans le scale »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 28 février 2022. Les chiffres cités sont ceux d'Edflex au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Culture d'entreprise et satisfaction client : Clément Meslin voit le lien dans ce que lui disent ses clients. Cofondateur d'Edflex, une solution SaaS de formation en ligne créée en 2016, il revenait dans cet entretien, diffusé le 28 février 2022, sur la façon dont l'entreprise a écrit sa culture. Edflex comptait alors 600 000 utilisateurs, selon lui, et 56 personnes, selon le chiffre cité par Vincent Aboyans.

Au moment de préparer une levée de fonds, et donc de recruter plus vite, peut-être des profils plus seniors, Edflex a tiré ses valeurs des valeurs personnelles de ses salariés, une trentaine de personnes à l'époque, puis les a déclinées en comportements souhaités, en comportements non souhaités et en pratiques. Clément Meslin relie cette culture au niveau de service que ses clients reconnaissent. Il dit aussi avoir vu des scale-ups perdre cette culture en grandissant : « c'est le client qui nous le dit, c'est le marché qui nous dit : “c'était mieux avant” ».

Pour un dirigeant d'entreprise en croissance, l'échange décrit un cadre écrit avec les équipes et des signaux suivis côté client.

De l'autoformation à Edflex, à quatre cofondateurs

Vincent Aboyans : Merci à Nicolas Fritz, de Contentsquare, qui nous a mis en contact. Est-ce que tu peux te présenter ?

Clément Meslin : Je suis le cofondateur d'Edflex, une solution de formation SaaS, notamment sur tout ce qui est formation en ligne. On a pour ambition de réinventer la formation du quotidien : aller suivre des tutos sur YouTube, lire des articles, écouter des podcasts, suivre des cours en ligne. On a 600 000 utilisateurs, ça fait cinq ans que ça existe, et on accompagne beaucoup de grandes entreprises, notamment des entreprises qui travaillent à l'international.

L'idée, c'était de rassembler tous les meilleurs contenus du web, avec l'objectif que ce soit vraiment flexible pour le salarié. Au début, on était en B2C. Assez rapidement, on a décliné un modèle en B2B : pour être assez honnête, c'est aussi parce que des responsables de formation sont venus sur ce site B2C et nous ont sollicités, tout simplement via le formulaire de contact. Le B2C existe toujours : c'est une plateforme qui s'appelle My Mooc.

Vincent Aboyans : Tu te lances en 2016, aujourd'hui tu as une équipe de 56 personnes, si je ne me trompe pas. Vous êtes trois cofondateurs, puis quatre. Comment vous restez alignés ?

Clément Meslin : On était trois à avoir travaillé la toute première version. À la fin de nos études, on a fait la rencontre de Philippe, qui nous a proposé de s'associer au projet et de nous incuber dans sa structure. En 2020, Philippe nous a rejoints à 100 %.

Des fois, il y a des discussions un peu plus compliquées que d'autres, mais c'est toujours dans une communication fluide, claire, transparente, directe. Dès le début, on avait une communication quasi quotidienne, et une réunion mensuelle où on échangeait librement sur tous nos sujets. Parfois, notamment quand tu passes du B2C au B2B, ou qu'il faut que tu pivotes un peu, tu as des discussions un peu plus tendues. Mais je pense que le fait d'être très direct, transparent, de se dire les choses, ça a été la clé.

2020 : accélérer, et se garder du temps pour structurer

Vincent Aboyans : 2020 est une grosse année de transformation : c'est le moment où tu recrutes 20 personnes. Qu'est-ce qui se passe à ce moment-là ?

Clément Meslin : Il y a le product market fit, et il y a le Covid, qui a été un formidable accélérateur. Avant, on mettait six à neuf mois à signer, parce que c'était très nouveau. Avec le Covid, beaucoup d'entreprises nous ont dit : il faut déployer ça pour le mois prochain. Et puis beaucoup de recrutements, parce qu'il fallait suivre le rythme des signatures et des demandes entrantes. On avait fait toute notre croissance jusqu'en 2020 en autofinancement. En 2020, on s'est dit : est-ce qu'il ne faut pas qu'on change de braquet ? C'est ensuite qu'on a levé des fonds.

Vincent Aboyans : D'un seul coup, tout accélère. Comment tu gères un opérationnel qui explose tout en structurant très rapidement ?

Clément Meslin : Il faut se prendre des moments pour la structuration de l'entreprise. Dès 2020, alors que je faisais encore beaucoup de commercial, je me mettais des plages horaires, souvent le vendredi matin et en général le lundi matin, pour travailler sur la structuration, anticiper l'avenir, parce que quand on est trop dans l'opérationnel, on peut rater l'étape d'après. Et c'est l'avantage d'être plusieurs cofondateurs : à quatre, si c'est bien structuré, et c'est notre cas, chacun a un peu son périmètre.

« Chacun se crée son propre cadre et ses propres règles » : les apprentissages d'un premier manager

Vincent Aboyans : C'est aussi ta première expérience de management. De ce que j'ai observé, tu as souvent tendance à manager les gens comme toi tu aimes ou voudrais être managé. C'est quoi les grands apprentissages de cette première expérience ?

Clément Meslin : Le premier, et je pense que c'est le principal sujet en management : il faut que tu comprennes bien les attentes et les motivations de chaque personne de l'équipe. Cette personne est plutôt dans le process, l'autre plutôt dans la créativité, elle a besoin de liberté, d'autonomie. Ça te permet d'adapter ton style de management : à certaines personnes, il faut donner des deadlines ; à d'autres, laisser plus de créativité et d'autonomie.

Un autre apprentissage, c'est que je me suis rendu compte que les salariés et les équipes que j'ai managées avaient quand même besoin d'un cadre et de règles. Quand tu lances ta startup, que c'est le début, tu te dis que c'est ultra flexible.

Vincent Aboyans : C'est la fête.

Clément Meslin : Oui, c'est un peu ça. On a connu cette étape, on la connaît toujours. Il faut qu'on vienne au boulot avec le sourire, qu'on s'éclate. Par contre, si tu n'as pas de cadre et que tu dis « faites comme vous voulez, il n'y a pas de règle », tu vas avoir un sujet assez rapidement, parce que certains vont sortir du cadre, ce qui est humain. Et tu vas avoir du mal à les recadrer, parce que tu vas leur dire maintenant qu'il y a quand même un cadre dans l'entreprise. Tu as du mal à les embarquer, et tu peux avoir des différences de vision, parce que chacun se crée son propre cadre et ses propres règles.

Toute la structure qu'on met en place, notamment depuis un an, c'est d'essayer d'avoir un cadre et des règles très claires, les plus souples possible, mais qui permettent aux salariés de se dire : quand je suis chez Edflex, je sais que j'ai ce cadre, et que ça et ça, je ne vais pas le dépasser, parce qu'on me l'a dit et parce qu'on m'a accompagné sur ça. Je pense que c'est aussi ce qu'attend un salarié qui est manager.

« Si tu n'as pas de cadre […], tu peux avoir des différences de vision, parce que chacun se crée son propre cadre et ses propres règles. »

Écrire ses valeurs avec les salariés, au moment de préparer une levée de fonds

Vincent Aboyans : Ce cadre dont tu parles, c'est ce que j'ai tendance à appeler une culture d'entreprise. Tu as fait assez tôt un vrai travail pour la formaliser : la mission, les valeurs. Qu'est-ce qui a été l'élément déclencheur, alors que c'est souvent vu comme pas prioritaire ?

Clément Meslin : Jusqu'à la phase où on a trouvé notre product market fit, on était en autofinancement, avec une croissance en termes d'humains qui n'était pas au double chaque année. Jusque-là, tu peux à peu près contrôler les éléments, et le cadre est assez facile à mettre en place. Par contre, il y a un moment où tu te poses, quand tu te dis : on va aller lever des fonds, on pense qu'il faut accélérer, que c'est le bon moment. Les fonds vont nous permettre de recruter plus vite, de recruter plus de personnes, peut-être plus de seniors. Et ces personnes, il va falloir qu'on leur explique ce qu'est Edflex, quelles sont nos valeurs et quelle structure on leur propose.

C'est là qu'on s'est dit : si on va lever des fonds, avec la croissance qu'on va avoir en termes d'humains, et on double chaque année, c'est notre objectif de continuer, il faut qu'on puisse écrire quelque chose. Et on a voulu que ce soit écrit par l'équipe de base, celle qui était en place à ce moment-là, une trentaine de personnes. On est allés sonder leurs valeurs personnelles. Ils les ont partagées, et on en a décliné de grandes valeurs pour l'entreprise, qui étaient au final les valeurs qui venaient des salariés. Ça nous permet de ne pas être dans le bullshit des valeurs. Je suis complètement contre ce bullshit des valeurs des startups. Je voulais que ce soit très opérationnel, très applicable, et que ça vienne aussi des personnes. On les a affinées avec les équipes, mais ça vient vraiment du terrain. C'est aussi ce qui plaît aujourd'hui, je pense, aux nouvelles personnes qui nous rejoignent.

Des comportements associés aux valeurs : souhaités, non souhaités, et des pratiques

Vincent Aboyans : Sur ce bullshit startup, tes valeurs sont assez bien formulées : explorer le savoir, s'intéresser pour aller plus loin, communiquer avec franchise et se challenger au quotidien. On sent que c'est très comportemental. Est-ce que tu t'es arrêté à l'étape « on a des valeurs, elles sont écrites », ou est-ce que tu as poussé derrière, dans comment tu manages, comment tu parles à tes clients ?

Clément Meslin : On a voulu aller plus loin. Les valeurs, on les a actées l'été dernier, l'été 2021, lors d'un séminaire. Et pendant ce séminaire, on a travaillé avec les équipes : au-delà de ces valeurs, qu'est-ce qu'on met derrière ? Par exemple, se challenger au quotidien a des notions de persévérance, d'engagement, de dépassement. On y a mis des comportements associés, qui sont souhaités et en lien avec cette valeur, et puis des comportements non souhaités. Et ça, encore une fois, ça vient des équipes : chaque personne met ce qu'elle pense autour de cette valeur, et on en valide deux ou trois comportements associés. Et puis des pratiques associées : quelles pratiques on met en place autour de cette valeur, et quelles pratiques on a envie de développer à l'avenir.

La prochaine étape pour nous, c'est de mettre ça dans les entretiens de carrière. Les valeurs ne vont pas déterminer la carrière que tu fais chez Edflex : on n'est pas obligé de respecter à 200 % toutes les valeurs. On n'est pas dans une secte chez Edflex. Par contre, les valeurs vont nous permettre de voir qui sont les personnes potentiellement les plus engagées, les plus en phase avec la vision d'Edflex. On travaille sur la façon de donner un feedback sur une valeur.

Vincent Aboyans : Est-ce que tu arrives à le mettre en œuvre dans ton recrutement ?

Clément Meslin : On pose quelques questions qui nous permettent d'identifier si ça matche en termes de valeurs. Après, c'est pour nous quelque chose qui arrive dans un second temps. On ne veut vraiment pas mettre les valeurs au cœur de notre stratégie, même si elles sont importantes, parce qu'elles permettent de donner un cadre à tout le monde : quand on travaille chez Edflex, c'est ça qu'on va promouvoir et c'est ça que vous allez retrouver.

Quand on dit « communiquer avec franchise », c'est qu'on a envie, chez Edflex, que les personnes communiquent avec franchise, de manière très concrète, très directe. On ne se tape pas dessus à chaque fois. J'ai quelque chose à dire : je vais le dire avec franchise, je vais apporter un feedback, je vais dire pourquoi je n'ai pas été satisfait d'une situation. Et je ne vais pas aller me plaindre à la machine à café, ou ne pas du tout dire ce que je pense à quelqu'un. Ça ne veut pas dire que ça n'arrive pas, on n'est pas non plus naïfs. Mais c'est une valeur forte, qu'on promeut.

Explorer le savoir, ce sont des notions de curiosité, de créativité : explorer au quotidien de nouvelles sources de contenu, tester des choses. C'est tout ça qui nous permet de donner un cadre, et de permettre aux salariés actuels et aux futurs salariés de se dire : je sais ce que je vais retrouver chez Edflex. Qu'il n'y ait pas de mauvaise surprise : c'est vraiment ça, notre objectif.

Partir des équipes : des personnes qui « se sont révélées »

Vincent Aboyans : Tu as fait le choix de faire ce travail sur ta culture en partant de tes équipes. Certains fondateurs disent, en gros, « les valeurs de notre boîte, ce sont les nôtres », et le font tout seuls. Comment tu as arbitré ?

Clément Meslin : C'est plutôt une conviction perso, partagée avec les autres cofondateurs : partir des valeurs de tout le monde pour définir nos propres valeurs, parce que ce qui faisait Edflex à ce moment-là, et c'est toujours le cas, c'est l'équipe. Clairement, les fondateurs sans équipe, c'est compliqué, notamment dans une phase de scale. Définir une vision entre fondateurs, c'est bien, mais c'est encore mieux quand tu t'appuies sur les équipes. Ça permet à la fois d'engager, et certains sont plus engagés que d'autres, et d'impliquer.

Vincent Aboyans : Et toi, en tant que CEO, qu'est-ce que ce travail te permet ?

Clément Meslin : Déjà, d'être plus à l'aise pour le recrutement. Avec la personne qui s'occupe des recrutements avec moi, côté RH, on identifie plus facilement des profils : cette personne a les compétences qui vont bien, et en plus, elle matche bien avec le projet, la croissance, l'accélération.

Et surtout, et je pense que c'est le plus important, le fait d'avoir engagé l'équipe dans ce projet collectif, on définit nos valeurs, en quoi elles consistent, un cadre, une vision, ça a permis de trouver des personnes très engagées dans l'entreprise. On les avait déjà plus ou moins identifiées, mais vraiment, des personnes se sont révélées. Ces personnes, tu sais que tu peux compter sur elles pour la suite, pour travailler ta vision avec toi, challenger certaines choses. On a constitué ce qu'on appelle une leadership team, qui évolue très vite. Elle est constituée des managers, mais aussi de personnes qui vont influer sur la vision d'Edflex : on compte sur ces futurs leaders de l'entreprise. Pour moi, c'est aussi intéressant, parce que ça permet de travailler avec plus de cerveaux, entre guillemets.

Culture d'entreprise et satisfaction client : « ça se ressent avec les clients »

Vincent Aboyans : Tu es sur un marché très concurrentiel, avec de très gros acteurs. Est-ce que le fait d'avoir une culture différenciante, propre à Edflex, t'aide aussi à convaincre des clients ?

Clément Meslin : Oui, clairement. Et ça, on s'en est rendu compte notamment depuis l'année dernière. On a beaucoup de concurrents. Avec Edflex, ce qui se retrouve de par la culture qu'on a créée, c'est un fort niveau de service, d'entraide, de conseil, de proactivité. Je le dis là comme ça dans ce podcast, mais c'est ce qui est aujourd'hui reconnu par nos clients sur le marché. Le fait d'être à la fois du digital et beaucoup d'humains, qui vont accompagner, être proactifs, aider les équipes à animer l'entreprise, c'est ce qui fait la différence.

Nous, les fondateurs, on est persuadés qu'il faut aller vite aujourd'hui, répondre vite : c'est ce qui plaît aux clients. C'est quelque chose qu'on a essayé d'inculquer, et qui est aujourd'hui, je pense, une des forces d'Edflex. C'est vu en interne, parce qu'on s'entraide beaucoup, et ça se ressent en externe auprès de nos clients. Et puis il y a la partie : on travaille dans la bonne humeur, avec un collectif qui a un fort esprit d'équipe, qui travaille vraiment main dans la main. Ça aussi, ça se ressent avec les clients.

Je participe souvent à ce qu'on appelle les business reviews : en fin d'année, on fait un bilan avec nos clients. Les customer success managers et les chefs de projet font le bilan, et parfois les fondateurs viennent aussi. Ce qui est souvent dit par nos clients, et c'était encore le cas sur la fin d'année 2021, c'est : « On tient à vous dire qu'on est vraiment très contents de bosser avec l'équipe Edflex. C'est toujours un plaisir de vous avoir. » On est professionnels, je pense, mais on le fait dans la bonne humeur, avec une certaine sympathie, entre guillemets, qui fait que les équipes chez nos clients adorent travailler avec nos équipes. Ça vient de la culture qu'on a créée en interne. C'est un exemple concret d'une culture forte qui se ressent, qu'on essaie d'entretenir, et de son impact sur les clients.

« Ce qui se retrouve de par la culture qu'on a créée, c'est un fort niveau de service, d'entraide, de conseil, de proactivité. »

Garder une culture de service en grandissant : « l'humain, c'est le plus dur dans le scale »

Vincent Aboyans : Tu vas vouloir continuer à grandir. Est-ce que tu n'as pas peur, quelque part, que cette sympathie, ce service, soient difficiles à scaler ?

Clément Meslin : Oui, c'est la grande question. Je suis beaucoup de scale-ups qui avaient cette culture, et pour en parler avec pas mal de clients, je ne les citerai pas, ces scale-ups ont perdu ça au fur et à mesure. Et c'est le client qui nous le dit, c'est le marché qui nous dit : « C'était mieux avant. » C'est le vrai sujet. Pour essayer de garder ça, peu importe la taille de l'entreprise, il faut absolument rester focus sur les clients, notamment l'équipe de fondateurs. Il faut essayer d'être dans des rendez-vous clients, pas sur tous, mais pour essayer de comprendre ce qui se passe sur le terrain. Nous, on a ce qu'on appelle le pôle nurturing : des binômes entre les chefs de projet et les account managers. Il est vraiment au cœur de notre stratégie de développement. Un des cofondateurs est en charge de ce pôle, et on le suit de très près. Pour scaler cette partie-là, il faut vraiment, dès le début, expliquer aux nouveaux entrants que c'est la force d'Edflex aujourd'hui, qu'on va suivre ça au quotidien, et que les objectifs tourneront autour de ça.

On suit le NPS de satisfaction des utilisateurs, mais on suit aussi la satisfaction de nos clients. On a un health score, sans rentrer dans le détail : un outil qui nous permet de voir, en un tableau de bord, comment se situe la santé de nos clients. C'est le CSM qui doit le mettre régulièrement à jour. Même en tant que manager ou fondateur, tu peux voir les health scores des clients, et aller voir le CSM : « Tiens, qu'est-ce qui s'est passé ? »

Et puis tu as un deuxième élément, hyper important : tu peux voir en un clin d'œil quel client n'a pas été contacté depuis X jours. Alors, sans rentrer dans une logique très militaire et de flicage, où on pourrait se dire : si je n'ai pas contacté mon client, on va me tomber dessus. L'idée, vraiment, c'est de donner cette notion de proactivité, de dire au CSM : regarde, il faut que tu contactes ton client au moins tous les 15 jours, il faut que tu aies un point de contact. Le touchpoint permet au CSM de se dire rapidement : il faut que j'écrive à tel client pour lui pousser une bonne nouvelle, un message.

C'est tous ces éléments mis bout à bout qui font que, je pense, tu peux scaler cette partie-là. Mais c'est clairement la plus dure, puisque l'humain, c'est le plus dur dans le scale.

« Il faut vraiment, dès le début, expliquer aux nouveaux entrants que c'est la force d'Edflex aujourd'hui. »

Le conseil aux dirigeants : « gagner du temps sur l'avenir »

Vincent Aboyans : Quel serait ton conseil pour un fondateur, un CEO ou un dirigeant qui hésite à prendre ce temps pour travailler sur sa culture d'entreprise ?

Clément Meslin : Mon conseil, c'est que c'est hyper important pour structurer. C'est ce qu'il faut retenir : structure et base solide. La réflexion que peut avoir un entrepreneur, c'est de se dire : je n'ai pas le temps, on verra ça plus tard. Et moi, je me suis fait cette réflexion il y a quelques mois. Je pense que le meilleur conseil que je puisse donner, c'est que c'est très important pour mettre des bases solides, et que c'est au final pour gagner du temps sur l'avenir.

« C'est au final pour gagner du temps sur l'avenir. »

Pour aller plus loin

• Comment garder sa culture d'entreprise quand l'entreprise grandit vite ? Notre FAQ culture d'entreprise

• Quelle différence entre valeurs et comportements ? Notre FAQ sur les valeurs d'entreprise

• Faire tenir sa culture pendant la croissance : le conseil en culture d'entreprise de Harmony Inside

• Écouter l'épisode avec Clément Meslin

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