Marie-Eve Saint-Cierge Lovy (Apicil) : « C'est important pour nous que tout le monde soit tourné vers le client »

Entretien du podcast Harmony Inside, diffusé en décembre 2024. Les faits cités sont ceux du groupe Apicil au moment de l'entretien, tels que les donne l'invitée. Écouter l'épisode

Une promesse client affichée sur le site tient-elle dans les équipes qui ne parlent jamais à un client ? La question de la culture client en entreprise se pose à tout comité de direction dont la promesse repose, dans les faits, sur le seul service client.

Marie-Eve Saint-Cierge Lovy est en charge de la culture client du groupe Apicil, un groupe de protection sociale. Au moment de l'entretien, il comptait 19 entités, de moins de 10 collaborateurs pour certaines à plus de 800 pour d'autres, aux cultures différentes, dit-elle. Sa direction est transverse : elle donne les orientations, pilote leur mise en œuvre et n'opère pas la relation client, que chaque entité assure.

Son récit décrit quatre gestes : mesurer l'orientation client de tous les collaborateurs, le test passé par un comité exécutif qui s'y est prêté, mettre des actuaires et des comptables au téléphone avec des clients, laisser chaque entité écrire son plan d'action. Pour un dirigeant, il montre par où commencer pour diffuser la culture client à tous les collaborateurs, y compris ceux du back-office. Un encart en fin d'article indique ce qui s'est passé depuis l'entretien.

Culture client en entreprise : le back-office porte la promesse comme le front

Chez Apicil, la raison d'être est « soutenir toutes les vies, toute la vie », et la promesse client, « une relation proche et attentionnée ». Marie-Eve Saint-Cierge Lovy dit que son travail consiste à faire ressentir cette relation au client, quelle que soit l'entité par laquelle il entre. Dans son métier de service, la différenciation se fait par la qualité de la relation, et la direction générale a décidé d'en faire un pilier du plan stratégique.

Dans un groupe d'assurance, les métiers sont très différents : actuaires, contrôleurs de gestion, directions comptables, dont certains peuvent ne parler à aucun client de tout leur parcours. Une promesse que ces métiers ne vivent pas crée un écart entre culture affichée et culture vécue. Notre article Valeurs d'entreprise : stop aux valeurs sans valeurs prolonge cette question, et l'entretien avec Cécile Lassus-Carrois (groupe VYV) aborde la situation d'un groupe aux cultures multiples.

Marie-Eve Saint-Cierge Lovy : On ne voulait pas faire distinction entre le front et le back. C'est important pour nous que tout le monde soit tourné vers le client et tout le monde partage cette même culture client, donc de la relation proche et attentionnée.

Mesurer l'orientation client avant d'agir : l'organisation d'abord, soi-même ensuite

Le premier geste du groupe a été une mesure, lancée sur l'ensemble des fonctions et des entités. La mesure parle, explique l'invitée, aux fonctions de back-office habituées au reporting et aux chiffres, parce qu'elle factualise. Tous les collaborateurs ont été interrogés, en deux temps.

Le premier temps porte sur leur entité : l'entreprise est-elle orientée client, les décisions sont-elles prises en fonction du client, la direction porte-t-elle la voix du client, la stratégie est-elle orientée client ? Il donne un score d'orientation client dit « organisation ». Le second temps interroge les collaborateurs sur eux-mêmes, avec une partie spontanée et une partie réfléchie. La première cherche à savoir si le collaborateur pense au client de lui-même, la seconde s'il le garde en première priorité dans le cadre de l'entreprise, qui est là aussi pour performer.

L'invitée définit l'orientation client comme la recherche de la satisfaction client avant tout. Son image : « faire pousser des petites antennes clients sur la tête de nos collaborateurs ». Pour définir en équipe ce que recouvre une valeur affichée, voir comment définir les valeurs de son entreprise.

Le score sert à comparer les entités entre elles et à se situer face à un benchmark sectoriel. L'invitée ne donne ni l'échelle du score ni les résultats du benchmark. Ce score semble correspondre au Customer Orientation Score (COS), un outil proposé par un prestataire externe, d'après la page de ce prestataire. Pour un comité de direction, l'ordre du dispositif est lisible : interroger d'abord les collaborateurs sur l'organisation (décisions, direction, stratégie) place la direction devant ses propres choix.

Le comité exécutif passe le test lui-même

Une fois la mesure faite, le comité exécutif s'est prêté au jeu. « J'ai eu de la chance parce que le COMEX s'est prêté au jeu », dit l'invitée : il a fait le test à titre individuel, a eu parfois des surprises et a partagé ses résultats, ce qui donnait un aspect d'exemplarité.

Chaque entité a ensuite écrit son propre plan d'action, fondé sur ses points forts et ses points faibles, sur l'organisation comme sur les collaborateurs. Une remesure a suivi.

L'invitée parle de chance, et la question vaut d'être posée avant de lancer la mesure chez vous : votre comité de direction accepterait-il de passer le test et de partager ses résultats ?

Des actuaires et des comptables au téléphone avec des clients

Parmi les actions qui ont bien marché, l'invitée cite une consigne : demander à toutes les fonctions de back-office d'appeler au moins un client. La mise en œuvre n'a pas été facile : il y avait une vraie crainte au départ, et ces fonctions ont été difficiles à convaincre.

Marie-Eve Saint-Cierge Lovy : Mais une fois qu'elles ont été convaincues et qu'elles ont touché du doigt cette relation, c'est finalement les meilleurs ambassadeurs. Donc, on a mis des actuaires, des comptables derrière le téléphone. Notre DG a aussi fait ça. Il a aussi appelé des clients. Et on s'aperçoit que quand on appelle des clients, globalement, ils sont plutôt super sympas. D'abord, ils sont surpris de l'appel. Et puis, finalement, ça se passe plutôt très bien.

« On a mis des actuaires, des comptables derrière le téléphone. »

La consigne tient en une phrase, et le directeur général l'a appliquée lui-même. Elle met en contact avec les clients des fonctions qui produisent des chiffres sur eux. Le constat sur les « meilleurs ambassadeurs » est celui de l'invitée.

L'impulsion vient de la direction, les plans viennent du terrain

Pour faire adhérer des entités aux métiers très différents, l'invitée dit que le secret tient à deux choses. L'impulsion vient d'en haut : cela aide quand le directeur général dit qu'il faut faire. Le pragmatisme vient du terrain, où chaque entité a son propre plan d'action.

Deux actions communes complètent ces plans. La première est un atelier de type fresque, la fresque du client, déroulé dans quasiment toutes les entités. L'invitée le compare à la fresque du climat : il montre les liens de cause à effet entre la satisfaction, le réachat et la recommandation, ou à l'inverse entre l'insatisfaction et la perte pour l'entreprise. Les sessions, par équipe, durent une heure à une heure et demie, y compris un service comptabilité éloigné du client. Pour un DAF, l'atelier peut relier le service rendu à des flux que la direction financière suit en général : réachat, recommandation, clients perdus.

La seconde est le rituel « Tous clients » : un kit mis à disposition des équipes, qui peut être animé par le manager « ou pas ». Les équipes se réunissent pour repérer ce qui va bien, les tops, et ce qui dysfonctionne, les flops, ces « petits cailloux qu'on a au fond de la chaussure ». Elles cherchent ensuite entre elles comment les corriger.

Une reconnaissance venue du haut, une autonomie qui peut changer les process

Le rituel part du bas. Pour qu'il fonctionne, dit l'invitée, « il faut aussi qu'il y ait une reconnaissance, une stimulation qui vienne du haut ». Le groupe a donc organisé un challenge. Chaque comité de direction d'entité a choisi deux ou trois top / flop emblématiques ; un jury d'ambassadeurs de la culture client et d'experts de la relation client externe a désigné les quatre de l'année pour le groupe, lors d'une cérémonie avec le comité exécutif.

Un de ses exemples préférés, primé : un collaborateur d'un centre de gestion a remis en cause un process parce qu'il avait compris que la solution prévue ne convenait pas à son client. Il a fait autrement, et le process a ensuite changé. Elle juge ce pas de côté courageux.

Cette autonomie suppose, de notre point de vue, de la sécurité psychologique. L'invitée évoque un filet de sécurité et la nécessité de créer de la confiance, et rappelle que satisfaire un client, c'est l'écouter et lui apporter une réponse, dans le cadre des réalités économiques et des contrats.

Ancrer la culture client dans les entretiens annuels et la formation des managers

L'invitée décrit un travail croisé avec la direction des ressources humaines. Le groupe dispose d'un référentiel managérial et, en miroir, d'un référentiel pour les collaborateurs ; l'autonomie et la responsabilité en font partie. Les entretiens annuels de tous les collaborateurs comprennent un temps d'échange sur la « connexion client ».

Les managers suivent une formation de cinq à six semaines, en e-learning, et reçoivent leur test personnel d'orientation client. La formation est animée par quelqu'un de la direction de l'invitée, en fonction de ces résultats. Les résultats des collaborateurs sont restitués par entité, collectivement.

Le même cycle, en deux semaines, est proposé à l'ensemble des collaborateurs. Ce sont les managers qui inscrivent leurs équipes, de manière spontanée ou volontaire. L'invitée le reconnaît : « tous les collaborateurs n'y sont pas passés ». La mesure a interrogé tous les collaborateurs ; la formation des collaborateurs dépend de l'inscription volontaire par leurs managers.

Elle situe la démarche au début de l'aventure : lancée deux ans avant l'entretien, avec une deuxième mesure qui vient d'être faite et une suite en construction. Sur une culture commune à de nombreux établissements, voir aussi notre entretien avec Willy Siret (LNA Santé).

Des réflexes qui changent : le test d'une culture client vécue

L'invitée donne deux exemples remontés par le challenge. Dans le premier, « une direction qui n'est pas du tout en front, qui n'a pas d'objectifs commerciaux, qui n'est pas dans le SAV, a pris l'initiative d'organiser une rencontre avec un client ». Dans le second, des développeurs d'un service informatique ont appelé directement des clients pour comprendre pourquoi une page posait problème. Le sujet traînait depuis assez longtemps ; il s'est résolu très simplement. Avant, ils seraient passés par le marketing.

Elle dit entendre souvent : « nous, on n'en a pas de clients ». Sa réponse : « il y a quand même quelqu'un qui paye à la fin et mine de rien, c'est le client ». Pour elle, le groupe n'a qu'un client : le client final.

Dans les deux exemples, les équipes ont pris l'initiative. Un comité de direction peut y chercher la preuve que la promesse est vécue au-delà du service client.

Son conseil à un dirigeant qui part de zéro

À la question du conseil à donner à un dirigeant qui n'a rien commencé, l'invitée répond : commencer par la mesure, qui donne un point de départ, factualise et aligne tout le monde. Puis il faut que le dirigeant lui-même y croie vraiment, et soit exemplaire : « l'exemplarité de la direction et son soutien, son dynamisme, le fait de porter cette volonté-là, elle est essentielle ».

Pour regarder où en est votre propre organisation, le Culture Scanner propose un auto-diagnostic gratuit de l'écart entre culture affichée et culture vécue. Notre guide sur la culture d'entreprise rassemble les questions que se posent les dirigeants.

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : stop aux valeurs sans valeurs

• Comment définir les valeurs de son entreprise

• Cécile Lassus-Carrois (groupe VYV) : plusieurs cultures dans un même groupe

• Willy Siret (LNA Santé) : l'exigence bienveillante

• Culture d'entreprise : le guide

• Culture Scanner : mesurer l'écart entre culture affichée et culture vécue

• Écouter l'épisode avec Marie-Eve Saint-Cierge Lovy

Si votre promesse client est affichée sur le site et que vous voulez savoir ce que vivent vos équipes, parlons-en.