Cécile Lassus-Carrois, Groupe VYV : « Non, il…

45 000 collaborateurs, trois métiers, des marques historiques : la DRH du Groupe VYV explique pourquoi une culture unique aurait été incohérente.

Entretien enregistré en 2025, dans les locaux du Groupe VYV.

Le Groupe VYV est le premier groupe mutualiste français de protection sociale : plus de 10 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 45 000 collaborateurs, trois métiers : l'assurance de personnes, le soin et l'accompagnement, le logement social, et des marques que tout le monde connaît sans forcément savoir qu'elles appartiennent au même ensemble : Harmonie Mutuelle, la MGEN, la MNT.

Constitué en 2017 par rapprochement, le groupe aurait pu suivre le scénario classique : une culture unique, installée par le haut, qui remplace celles des maisons. Cécile Lassus-Carrois, sa directrice des ressources humaines, explique ici pourquoi ils ont fait exactement l'inverse, et pourquoi ce n'est pas un renoncement mais une conséquence logique de leur stratégie. Un entretien pour les dirigeants qui gèrent plusieurs entités, plusieurs marques ou plusieurs métiers, et qui se demandent jusqu'où il faut unifier.

À retenir

Stratégie et culture sont indissociables. C'est la qualité du lien entre les deux, et non la culture prise isolément, qui produit ou détruit de la performance.
Vouloir une culture unique dans un groupe délibérément décentralisé serait « totalement orthogonal » : une vision verticale plaquée sur une organisation horizontale.
À défaut d'une culture unique, VYV travaille un sentiment d'appartenance multiple, par filières métiers et communautés transverses.
Dans un rapprochement, la culture s'examine comme le reste, et mal l'examiner détruit de la valeur : ressources clés qui partent, engagement qui s'étiole.
Le modèle de leadership du groupe met le développement personnel au centre : savoir se connaître, savoir douter, savoir se réinventer.
Le conseil final : la culture est probablement l'élément le moins copiable d'une organisation. Donc un avantage compétitif.

« Stratégie et culture sont indissociables »

Vincent Aboyans, Avant d'enregistrer, vous m'avez dit quelque chose qui m'a frappé : pour vous, la culture d'entreprise est un des deux piliers de la performance d'une entreprise. Pourquoi est-ce aussi important ?

Cécile Lassus-Carrois, Ce que j'ai voulu exprimer, c'est que pour moi, stratégie et culture sont indissociables. Ce n'est pas tant la culture face aux aspects financiers ; c'est que stratégie et culture sont indissociables. Et je pense que c'est dans la qualité de ce lien et dans la cohérence de ces deux éléments que ça va générer plus ou moins de performance. Quand on a une congruence importante entre stratégie et culture, c'est là qu'on peut maximiser la performance, notamment parce qu'on va aussi maximiser l'engagement des équipes.

Il y a un deuxième endroit où la culture joue un rôle sur la performance les transformations, les réorganisations. Là, elle a ce rôle de boussole, de flotteur, quelque chose qui assure une forme de flottaison et de résilience pour l'organisation.

« C'est dans la qualité du lien entre stratégie et culture que ça va générer plus ou moins de performance. »

Vincent Aboyans, Du coup, faut-il une stratégie adaptée à la culture de l'entreprise, ou peut-on transformer la culture pour la rendre compatible avec l'exécution de la stratégie ?

Cécile Lassus-Carrois, On peut la transformer. Mais encore faut-il la connaître, et encore faut-il en avoir pris conscience. Bien souvent, elle n'est pas tellement regardée : on va construire une stratégie, mais on ne va pas se demander à quel point, en infléchissant la stratégie, on crée un écart avec la culture. Il me semble que les dirigeants doivent avoir en tête de penser aux deux. Pour avoir vécu dans des entreprises où la culture était vraiment un objet d'attention des dirigeants, aux côtés de la stratégie, j'ai vu à quel point ça crée de la performance, et beaucoup de différence.

Un groupe, trois métiers, 45 000 collaborateurs

Vincent Aboyans, Pour ceux qui ne vous connaissent pas encore : pouvez-vous vous présenter, et présenter le groupe ?

Cécile Lassus-Carrois, J'ai fait toute ma carrière dans la fonction RH. J'ai eu la chance d'occuper des postes à la fois très opérationnels, où j'ai vraiment appris le métier, et des rôles plus corporate. Et dans ce parcours, le hasard a fait que j'ai eu l'opportunité de contribuer à des enjeux de transformation ou de création de structures dans des environnements assez complexes. C'est un peu le fil rouge : des environnements multimétiers, multiculturels, et des contextes de rapprochement, où il est justement intéressant de voir ce qui se passe sur le sujet de la culture quand on rapproche deux entreprises.

J'ai rejoint VYV en 2019 et je suis devenue DRH du groupe en 2021. VYV, c'est le premier groupe mutualiste français de protection sociale : plus de 10 milliards d'euros de chiffre d'affaires, 45 000 collaborateurs, autour de trois grands métiers. L'assurance, essentiellement l'assurance de personnes, avec des marques assez connues, Harmonie Mutuelle, la MGEN, la MNT. Les métiers du soin et de l'accompagnement, c'est-à-dire tous les métiers qui accompagnent les moments de la vie, de la naissance au décès. Et le logement social.

Et l'élément qui nous rassemble, c'est une raison d'agir qu'on a souhaité construire : rendre la santé accessible au plus grand nombre.

« Non, il n'y a pas de culture groupe »

Vincent Aboyans, Le groupe a été constitué en 2017, en regroupant des structures avec des identités et des métiers différents. Est-ce qu'il y a une culture du groupe ?

Cécile Lassus-Carrois, Je vais faire une réponse un peu de Normande, parce que la première qui me vient, c'est non, il n'y a pas de culture groupe. En tout cas, je réponds non si on entend par là une culture unique, qu'on aurait souhaité installer à la création du groupe pour dire « voilà, nous ne faisons plus qu'un », et qui, d'ailleurs, annule la culture des maisons.

Si c'est ça, alors non. Et en plus, je n'y crois pas du tout. Ça ne correspond pas à nos modes de fonctionnement.

Mais s'il y a des éléments de culture dans ce groupe, je peux aussi répondre oui. Une culture, ça s'observe ; ce n'est pas hyper simple à définir. Et je pense qu'il y a des traits culturels communs, déjà par le fait qu'on est un groupe mutualiste, qu'on a un socle de valeurs auquel on est attaché, ça, ça crée un commun. Et puis il y a ce projet qui crée le lien, cette raison d'agir face à laquelle on a tous envie d'œuvrer. Donc oui, il y a des traits culturels communs, quand bien même on n'a pas travaillé le sujet de la culture groupe comme un projet.

Pourquoi une culture unique aurait été « totalement orthogonale »

Vincent Aboyans, Quand on constitue un groupe, il y a tout un panel de stratégies culturelles possibles, de l'absorption pure et complète jusqu'au maintien d'entités séparées avec des centres de coûts mutualisés. Pourquoi avoir fait le choix de faire coexister plusieurs cultures ? Et comment garde-t-on une unité, jusqu'à quel point c'est souhaitable ?

Cécile Lassus-Carrois, Ça tient justement au lien de cohérence entre stratégie et culture. La première question à se poser, et c'est une question assez stratégique, c'est : à quoi avez-vous envie de ressembler comme groupe ? Quel type d'organisation souhaitez-vous mettre en place ? Est-ce que le fait d'avoir plusieurs métiers, de vouloir garder une subsidiarité dans la décision, est quelque chose de souhaité, ou pas ?

Nous, clairement, on a fait le choix d'être une organisation décentralisée, parce qu'on souhaite être proches du terrain et avoir des décisions les plus en conscience possible de contextes métiers qui sont extrêmement différents. Quand on parle d'assurance, de soin et d'accompagnement, et de logement social, franchement, ce n'est pas du tout la même chose. On n'a pas les mêmes stratégies. On ne peut pas faire une stratégie unique.

Du coup, pour moi, c'était très cohérent de se dire qu'on n'allait pas créer une culture unique. Si on avait été dans un projet de fusion, sans doute que ça aurait eu du sens. Mais ce n'est pas du tout notre projet. Ce serait totalement orthogonal de dire qu'on souhaite un groupe décentralisé parce qu'on croit que c'est ça qui crée de la valeur, et en parallèle de faire le choix d'une culture unique, donc d'une vision hyper verticale, alors qu'on essaie d'être dans une approche très horizontale.

« Souhaiter un groupe décentralisé et une culture unique, ce serait totalement orthogonal. »

Le sentiment d'appartenance multiple

Cécile Lassus-Carrois, On a fait le choix du multiculturel, et c'est ce qui me semble cohérent avec la vraie vie : on baigne à chaque fois dans des environnements où il y a plein de cultures, celle de votre famille, de votre entreprise, du club de sport dans lequel vous êtes.

Ça ne veut pas dire qu'on n'essaie pas de créer une forme de sentiment d'appartenance au groupe. On travaille justement ce sentiment d'appartenance multiple, en créant des filières métiers et en fonctionnant en communautés. On vit l'entreprise plutôt comme un écosystème, avec des filières animées de manière transverse, où on fait se rencontrer des gens, travailler des gens ensemble, partager des pratiques.

Vincent Aboyans, Pour quelqu'un de normal, il y a peu de chances qu'il pense à sa mutuelle tous les jours et qu'il fasse spontanément la différence entre les enseignes, autrement que sur le prix. Comment est-ce qu'on mobilise ces cultures qui cohabitent pour différencier le groupe et ses marques face à la concurrence ?

Cécile Lassus-Carrois, On peut faire un atout de cette différence culturelle. Vous avez potentiellement dans votre groupe deux métiers équivalents, que vous allez vouloir exercer de manière assez différente pour adresser des publics aux attentes différentes. Sur l'un, vous allez développer une culture particulièrement digitale parce que vous visez une population appétente à ce type d'outil. Sur l'autre, parce que vous voulez jouer la proximité, vous allez mettre le service et le conseil au centre. Il y a des groupes qui savent utiliser ces complémentarités : des stratégies qui approchent des clientèles différentes, et qui de fait ont des cultures différentes, et pourtant ça fait groupe.

Ce qu'on regarde vraiment avant un rapprochement

Vincent Aboyans, Il y a aussi une robustesse externe dans cette stratégie. Le marché de la mutualité se concentre beaucoup depuis dix ans, et un modèle multiculturel rend le coût d'entrée d'une nouvelle entité beaucoup plus facile à gérer que si elle devait complètement s'acculturer. Pour autant, il doit rester des sujets de compatibilité. Si une nouvelle mutuelle devait intégrer le groupe, quels seraient vos critères pour vous dire « là, ça peut marcher », ou à l'inverse, « cette acquisition ne fonctionnera pas », comme deux tiers des acquisitions ?

Cécile Lassus-Carrois, Pourquoi deux tiers des acquisitions ?

Vincent Aboyans, C'est un chiffre qu'on entend beaucoup chez les gens du M&A : deux tiers des acquisitions ne créent pas de valeur. Ce n'est pas uniquement lié à des enjeux culturels, mais ça l'est aussi beaucoup. On achète une boîte pour la techno, on perd la moitié de l'équipe derrière, et on se retrouve avec une coquille vide.

Cécile Lassus-Carrois, Je ne connaissais pas cette métrique, c'est intéressant. En tout cas, dans le cadre d'un rapprochement, je plaide pour qu'on regarde ce sujet de la culture et qu'on regarde les écarts, dans toute opération quelle qu'elle soit. On peut présupposer qu'entre deux entités mutualistes, on aura un socle de valeurs qui permet d'être assez confiant. Néanmoins, ça se regarde toujours.

Et il faut aussi regarder comment vous allez l'intégrer. Ce que je trouve intéressant dans des environnements décentralisés, capables de gérer du multiculturel, c'est que vous n'avez pas besoin d'un alignement parfait. Il faut regarder si la culture de ce que vous récupérez vous semble cohérente avec la stratégie business que vous allez développer, et comment ce nouvel ensemble va vivre dans un ensemble plus grand. Mais à la limite, on peut accepter quelques écarts. Ce n'est pas la même chose d'être dans une logique d'absorption ou dans une logique, nous, on appelle ça parfois « faire union », de construction d'un écosystème qui accepte des écarts culturels.

Vincent Aboyans, Concrètement, qu'est-ce que vous regardez ?

Cécile Lassus-Carrois, Le type de leadership des dirigeants. Comment l'entreprise prend la parole, sur quels sujets, quelles valeurs elle défend, en s'assurant que tout ça n'est pas que de la poudre aux yeux. Et dans les pratiques managériales, dans les processus RH, dans certains modes de fonctionnement collectif, on détecte aussi assez bien des éléments culturels.

C'est important de le faire, parce que le risque, c'est des ressources clés qui partent, et un engagement qui s'étiole. Notamment dans des entreprises qui ont des cultures fortes, avec une grosse fierté d'appartenance : là, vous avez un risque de détruire de la valeur. Il faut certes intégrer, mais aussi préserver, pour que l'objet reste performant. J'ai pu voir des entités rapprochées d'autres où des éléments de la culture n'ont pas été pris en compte, alors qu'ils étaient clairement des éléments de différenciation, et donc de performance.

Transformer une culture : cartographier d'abord

Vincent Aboyans, Est-ce qu'on peut faire évoluer une culture, dans quelle marge, et avec quels leviers ?

Cécile Lassus-Carrois, Je pense que oui, on peut. Ce qui me semble important, c'est d'abord de regarder précisément et de cartographier la culture qui est face à vous, et de mesurer les écarts : en quoi poseraient-ils problème, ou pas, par rapport à votre stratégie ?

L'exemple que j'ai en tête, c'est une entreprise qui s'était développée très, très vite et qui était dans une culture de forte subsidiarité, de forte autonomie des équipes. En grossissant, elle avait dû s'organiser et mettre des process. L'objet n'était pas tant de transformer la culture que de venir la regarder et de voir à quel point elle avait dévié par rapport à la stratégie, de manière inconsciente, en fait.

C'était plutôt un retour à la culture d'origine, parce qu'il nous semblait que c'était elle qui amenait le plus de performance. Ça a été un travail sur l'organisation des équipes, sur le management, sur l'organisation du travail. Plein d'éléments ont été touchés, et les comportements d'origine ont recommencé à réapparaître dans une entreprise qui s'était un peu perdue, tellement elle s'était développée vite.

Vincent Aboyans, C'est peut-être plus simple dans ce sens-là que d'aller d'une culture de l'autonomie vers une culture du process, ou l'inverse, ces cultures très processées qui décident qu'elles vont innover et qu'on ouvre tout. Il ne suffit pas de le décréter.

Cécile Lassus-Carrois, Non. Et souvent, au fond, c'est une vraie prise de conscience qu'il faut faire d'abord. On voit que le sujet n'est souvent pas vraiment travaillé.

Vincent Aboyans, Si des gens qui nous écoutent se disent « ce serait bien qu'on le fasse chez nous », par quoi leur conseiller de commencer ?

Cécile Lassus-Carrois, Par la cartographie, et par la comprendre. Ça me semble être la première étape. Je ne plébiscite pas une méthode particulière, et je ne les connais certainement pas toutes. Une culture, ça s'observe, ça se vit par moments ; c'est aussi un ressenti qu'on a dans les couloirs. Les outils censés cartographier la culture, où vous répondez à des questions et où vous obtenez une sorte de carton à la fin, je ne suis pas très fan.

C'est un exercice difficile. Ça passe sans doute par de l'observation, par faire parler les gens, par se balader dans les couloirs. Mais en tout cas, il faut le tenter : en faire une photographie, puis venir la croiser avec votre stratégie et le type de comportements que cette stratégie nécessite. Parce qu'au fond, ça va beaucoup passer par faire évoluer des comportements.

Les capteurs d'un DRH : ce que dit, et ne dit pas, un baromètre

Vincent Aboyans, Un DRH m'a dit un jour qu'on a toujours six mois de retard sur ce qui se passe vraiment dans la boîte. Comment vous faites pour ne pas vous laisser dépasser par une culture qui évolue sans qu'on s'en rende compte ?

Cécile Lassus-Carrois, Il y a quand même des outils, en l'occurrence des baromètres d'engagement. On en a mis un en place chez VYV depuis deux ans, en demandant à toutes les maisons du groupe d'avoir ce type d'outil.

Dans l'entreprise à laquelle je faisais référence, on le voyait très, très bien : le désengagement s'installait petit à petit, le trend était présent. Et pourtant il y avait des plans d'action, un peu de rémunération, un peu de formation, un peu de tout. Mais l'engagement s'érodait au fil des mois et des années. Cette entreprise avait la chance d'avoir un baromètre par échantillonnage tous les trimestres, donc un pilotage régulier, mais avec cette pente inexorable, et cette tentation de se dire « c'est comme ça ».

Et puis à un moment, on s'est dit : mais quand même, qu'est-ce qui se joue vraiment ? Et là, c'est plutôt par des discussions, par ce que disent les gens, par du feedback, y compris des remontées des partenaires sociaux, qu'à un moment vous vous dites : quand les gens disent ça, on est un peu loin de ce qu'on voulait à l'origine.

Ce n'est pas toujours simple, pour un DRH, de se construire des capteurs. Mais dans les enquêtes d'engagement, il y a des choses qui ressortent et qui permettent de voir s'il y a de l'inflexion. Par exemple, il y a un trait qu'on pourrait presque qualifier de culturel groupe, qu'on retrouve dans toutes les maisons et sur lequel on est clairement au-dessus des benchmarks : une vraie culture de l'inclusion. C'est sur cet item qu'on a la meilleure note, toutes maisons confondues. Et quand on questionne dans l'entreprise, ça nous est raconté, parce que ces sujets-là, on les travaille, et je pense que les gens le vivent. Si on maintient cette question dans le baromètre, le jour où ça s'infléchit vraiment, ça doit nous donner des indications.

Vincent Aboyans, Les enquêtes d'engagement, et tout ce qui est quantitatif de manière générale, permettent de sonner l'alerte ; elles ne permettent pas de comprendre pourquoi elles sonnent. Il y a ce besoin de joindre le quali et le quanti sur les bons sujets, parce qu'on ne va pas non plus faire des focus groups toute l'année avec tout le monde.

Un modèle de leadership qui met le développement personnel au centre

Vincent Aboyans, Un des capteurs de proximité, c'est le manager. Sur le lien entre culture et management, il y a une approche qui consiste à dire que c'est immanent, les managers incarnent la culture parce qu'ils sont managers. Et une approche plus intentionnelle : on a une culture, on veut que notre leadership lui ressemble. Comment est-ce qu'on passe de principes culturels à des pratiques de management ?

Cécile Lassus-Carrois, Même si on n'a pas fait le choix de travailler une culture groupe unique, on a fait celui de travailler un modèle de leadership pour nos dirigeants. Et quand je parle des dirigeants, c'est une toute petite partie de la population : un peu plus d'une centaine sur 45 000.

À un moment, on s'est dit que par rapport à ce qu'on est, à notre stratégie et à nos valeurs, on avait envie de travailler notre vision du leadership : quel type de dirigeant on a envie d'être, pour partager des postures cohérentes avec notre identité. On a fait émerger ce modèle avec les dirigeants eux-mêmes, en co-construction, et on a essayé de faire quelque chose d'assez simple : pas cartographier tout ce que doit être le leadership, sinon on retrouve des référentiels qu'on voit partout, mais se focaliser sur les quelques comportements qui, pour nous, étaient clés. Aujourd'hui, il s'infuse petit à petit dans nos pratiques : il est pris en compte dans nos recrutements, dans les mobilités internes, et il nourrit nos dispositifs de développement.

Vincent Aboyans, Concrètement, qu'est-ce qu'il y a dedans ?

Cécile Lassus-Carrois, Quatre grands champs d'action. Trois sont, vous allez me dire, un peu bateau : la capacité à avoir une vision stratégique, la capacité à mobiliser et à transformer des équipes, et la capacité à mobiliser des parties prenantes externes, parce qu'on vit dans un écosystème plus grand que le groupe.

Mais la particularité de ce modèle, et c'est ce qu'on met au fronton de tout ce qu'on fait avec nos dirigeants, c'est qu'on met le développement personnel au centre. Pour être un bon dirigeant, c'est une de mes convictions, il faut avoir une capacité de remise en question : apprendre à se connaître, savoir douter, savoir se réinventer.

Vincent Aboyans, Ce qui est déjà très singularisant, parce qu'on pourrait très bien avoir une culture où l'on dirait à un dirigeant : « ne doute jamais, et ne montre jamais aucun signe de faiblesse devant tes équipes ».

Cécile Lassus-Carrois, Absolument. Ce n'est pas du tout le choix qu'on a fait. Et un autre élément important, c'est que c'est une forme de leadership collectif. On n'est pas en train de chercher tout plein de super-héros. C'est plutôt de se dire : quand on crée une équipe de direction, est-ce qu'on arrive à avoir des complémentarités ? Quand on regarde l'équipe, on coche pas mal de cases du modèle, ce qui veut dire que cette complémentarité est effective. Plutôt que de chercher des individus « parfaits ».

Vincent Aboyans, Et ce modèle, vous le voyez applicable à plus large échelle dans le groupe ?

Cécile Lassus-Carrois, Ce n'est pas une volonté. Il existe déjà, dans beaucoup de maisons, des modèles de management. C'est d'ailleurs pour ça qu'on tenait à dire qu'au niveau du groupe et pour les dirigeants, on va plutôt sur des sujets de leadership, et on a travaillé avec eux pour faire cette différence. On a quand même vérifié, en posant ce modèle, qu'on n'était pas orthogonaux avec les modèles de management existants dans les maisons, et que les choses s'emboîtaient. Parce que tous nos dirigeants sont avant tout des dirigeants de maison, mais aussi du groupe. S'ils ont des attentes de part et d'autre qui ne sont pas cohérentes, on a un vrai problème.

Y a-t-il de bonnes et de mauvaises cultures ?

Vincent Aboyans, Ma question de fin d'épisode : je vous ai posé beaucoup de questions, est-ce qu'il y en a une que vous voudriez me poser ?

Cécile Lassus-Carrois, Il y a un point qui m'interpelle toujours par moments, on pourrait laisser entendre qu'il y aurait de bonnes et de mauvaises cultures. On sent qu'il y a peut-être des cultures plus attendues, plus recherchées par la société en général, ou plutôt par les salariés. Est-ce que vous captez des évolutions, des tendances à cet endroit ?

Vincent Aboyans, Il y a forcément des évolutions : ce qui se passe dans le monde et la polarisation qu'on observe n'échappent pas au monde de l'entreprise. Mais je ne m'aventurerais pas à prédire quelle est la culture attendue par la société. Ce qui est certain, en revanche, c'est qu'il y a une exigence de positionnement de plus en plus réelle du côté des talents et des candidats, et qu'elle est encore difficile à saisir pour une entreprise qui se veut un acteur neutre. Ça fait plusieurs années que ça rentre par l'impact et l'écologie, qui ne sont pas des sujets neutres et sur lesquels on peut difficilement se féliciter d'être neutre tout en continuant à attirer des gens.

L'autre manière d'y répondre, c'est qu'il faut d'abord que ce soit clair. C'est quoi, la culture ? Qu'est-ce qu'on affiche ? Et à quel point y a-t-il une authenticité entre ce qu'on affiche à l'extérieur et ce qui se passe à l'intérieur ? Les gens ne pardonnent pas de passer du temps dans un processus de recrutement, d'entrer dans la boîte, et de se rendre compte qu'on leur avait promis monts et merveilles : la marque employeur est très rapidement endommagée par ça. Se demander qui on veut être et l'afficher clairement, de manière authentique, ce serait déjà très bien, et sûrement beaucoup moins douloureux que d'essayer de se transformer pour coller à une image qu'on croit attendue de nous.

Et comme on l'a beaucoup dit : l'histoire de l'entreprise est écrite, la culture qu'on avait au départ est écrite. La question, c'est comment on l'assume, comment on en fait une singularité, et comment on la porte à l'extérieur, pour attirer les gens qui veulent ça, et à l'inverse faire barrière à ceux qui ne s'y retrouveraient pas.

« Un des éléments les moins copiables »

Vincent Aboyans, Ma dernière question, toujours la même : quel conseil donneriez-vous à un ou une de vos pairs pour faire de sa culture un levier de développement, plutôt que quelque chose de subi ?

Cécile Lassus-Carrois, Le premier point, c'est vraiment de prendre conscience que la culture peut être un avantage compétitif, et que c'est certainement un des éléments les moins copiables. On voit que les entreprises se ressemblent un peu toutes, au fond : on a à peu près les mêmes stratégies, les mêmes outils, les mêmes cabinets de conseil qui nous conseillent. Quand on prend conscience de ça, et à quel point la culture a un lien avec la performance, on peut vraiment en faire un avantage compétitif. C'est pour moi ce qui donnera envie à quelqu'un de revenir vers l'entreprise, ou pas.

Donc c'est de s'en préoccuper de manière concrète, et comme d'un élément indissociable de la stratégie. Priorité égale entre culture et stratégie.

« Les entreprises se ressemblent toutes : mêmes stratégies, mêmes outils, mêmes cabinets de conseil. La culture est ce qui ne se copie pas. »

Ce qu'il faut retenir

La question n'est pas « quelle culture ? » mais « quel écart avec la stratégie ? » Une stratégie qu'on infléchit sans regarder la culture crée un écart que personne ne mesure.
Une culture unique n'est pas une bonne pratique universelle : elle est cohérente dans une fusion, incohérente dans un groupe décentralisé qui revendique la subsidiarité.
L'appartenance peut être multiple. Filières métiers et communautés transverses créent du lien sans écraser les identités des maisons.
La culture s'examine dans une opération de rapprochement, au même titre que les comptes : leadership des dirigeants, prise de parole publique, pratiques managériales, processus RH.
Cartographier avant de transformer. Pas via un questionnaire qui produit un « carton », mais par l'observation, les entretiens, ce qui se dit dans les couloirs.
Un baromètre d'engagement sonne l'alerte, il n'explique pas. Le quali fait le reste, y compris ce que remontent les partenaires sociaux.

Pour aller plus loin

*Un rapprochement, une réorganisation, une stratégie qui bouge ? Harmony Inside accompagne les dirigeants qui veulent regarder leur culture avant qu'elle ne les rattrape. Parlons-en.*

Cécile Lassus-Carrois, Groupe VYV : « Non, il n'y a pas de culture groupe »