Thibault Lamarque, Castalie : « Le sens n'exclut pas le profit »

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien réalisé début 2021. Les chiffres cités sont ceux de l'entreprise à cette date.

Castalie fabrique des machines qui micro-filtrent l'eau pour remplacer la bouteille en plastique dans les hôtels, les restaurants et les entreprises. Une mission qui tient en une phrase, en finir avec la folie des bouteilles en plastique, face à un marché de 16 milliards de bouteilles consommées chaque année en France.

Thibault Lamarque a fondé l'entreprise seul, après cinq ans et demi chez Veolia et un passage chez Alter Eco. Dans cet entretien, il parle assez peu de son produit et beaucoup de ce qu'il a raté : des recrutements faits en n'écoutant pas son intuition, des valeurs pas assez explicites vers l'extérieur, une fonction RH structurée trop tard. Il assume aussi une position qui dérange encore dans l'écosystème de l'impact : pour avoir de l'impact, il faut grossir.

NB : depuis cet épisode, Harmony Inside a accompagné Castalie dans une démarche d'appropriation des valeurs de l'entreprise par les collaborateurs.

À retenir

• « Le sens n'exclut pas le profit » : sans performance, pas de transformation à l'échelle.
• Il a retiré la bienveillance de la liste des valeurs, non par cynisme, mais parce qu'elle est devenue un prérequis, et parce qu'elle était comprise comme une dispense d'exigence.
• Toutes les entreprises peuvent donner du sens ; toutes ne peuvent pas être des entreprises à mission, et ce n'est pas grave.
• Ce qu'un collaborateur ne pardonne pas, ce n'est pas l'imperfection : c'est l'incohérence.
• Recruter sans avoir explicité ses valeurs à l'extérieur, c'est prendre « des gamelles RH ».

De l'accès à l'eau à la fin de la bouteille plastique

Vincent Aboyans : Présente-toi, et présente Castalie.

Thibault Lamarque : Je m'appelle Thibault Lamarque, 41 ans, papa d'une petite Anna de trois ans et demi. Je suis le président fondateur de Castalie, qui propose une alternative durable à l'eau en bouteille. Notre métier, c'est de venir remplacer la bouteille en plastique dans les hôtels, les restaurants et les entreprises.

Vincent Aboyans : Ce qui m'intéresse toujours quand je rencontre un fondateur, c'est comment cette mission est venue à lui. Quel a été ton chemin ?

Thibault Lamarque : C'est ancré en moi depuis très longtemps, et j'ai un parcours très lié à l'eau. J'ai démarré avec un mémoire de fin d'études sur l'accès à l'eau dans les pays en voie de développement. J'ai utilisé ce mémoire pour me faire embaucher chez le plus gros producteur d'eau potable du monde, Veolia Environnement, où je suis resté cinq ans et demi, en Australie, puis au siège à Paris. Avant de rejoindre Alter Eco, avec Tristan Lecomte, qui a lancé le bio et l'équitable en France.

L'eau a été un sujet pour moi, le durable aussi, et le plastique assez logiquement. En rentrant d'Australie, j'ai découvert SodaStream, c'était en 2006. Je ne buvais que de l'eau pétillante, avec mes packs de bouteilles. Je les mettais bien dans le bac jaune, mais ce déchet m'a toujours gêné. SodaStream m'a permis de régler ce sujet de la bouteille et du déchet. Et je me dis souvent que le meilleur déchet, c'est celui qu'on ne produit pas. C'est la même chose pour la bouteille.

Il s'est passé cinq ans, mais j'avais gardé cette idée dans un coin de la tête.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce que ça change, concrètement, d'avoir une entreprise avec une mission forte ?

Thibault Lamarque : Aujourd'hui cette mission est peut-être évidente, et elle parle à beaucoup de monde. Ce qui est sûr, c'est qu'en 2010-2011 elle n'était pas évidente pour tout le monde. Réseau Entreprendre a refusé le dossier deux fois. Parce qu'on n'a pas inventé la fontaine à eau : ça fait quarante ans que ça existe, ces petits appareils fabriqués en Chine, à côté des toilettes. Notre innovation n'est pas une rupture technologique, c'est une innovation d'usage, un assemblage de technologies et de contenants qui permet de remplacer la bouteille en plastique. Elle n'était pas forcément bien expliquée de ma part, et elle n'a en tout cas pas été bien comprise.

« Être une entreprise à mission, ça permet de recruter des talents canon. On a des profils de fou qui postulent. »

Thibault Lamarque : C'était beaucoup plus difficile de recruter il y a dix ans. C'était la vague du digital, et c'était moins sexy de venir faire de la fontaine à eau. Aujourd'hui, la vague de l'impact prend vraiment.

« On ne fait pas des fauteuils roulants en papier mâché »

Vincent Aboyans : On a parlé, sur ce podcast, de cette troisième voie entre l'économie classique et l'économie sociale et solidaire. Comment tu la vois se développer ?

Thibault Lamarque : J'aime bien dire que les entreprises de l'économie sociale, ce n'est pas des fauteuils roulants en papier mâché. Le sens n'exclut pas le profit.

Aujourd'hui, il y a une telle urgence de transition qu'on a besoin de boîtes à impact très performantes, et qui, précisément parce qu'elles sont performantes, ont plus d'impact. Il n'y a pas de conflit, pas d'opposition entre faire de l'impact et grandir. Ça m'a peut-être tiraillé il y a quelques années, mais si on veut avoir de l'impact, il faut grossir.

Je me souviens d'un exemple chez Alter Eco qui m'avait marqué. On avait une référence de chocolat qui représentait environ la moitié de l'activité, sur une coopérative au Pérou : à peu près 10 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec des volumes exceptionnels, ce qui permettait de faire vivre la coopérative et de financer tous les projets liés au commerce équitable. Et à côté, on avait un café du Rwanda, pour lequel on avait acheté un conteneur une fois, qui vieillissait dans le port d'Amsterdam. Le café n'était pas très bon : le client n'était pas satisfait. Et acheter un conteneur une fois de temps en temps, ça ne fait pas vivre une coopérative.

Là où je veux en venir, c'est qu'il vaut mieux concentrer les efforts sur ce qu'on fait bien, et tendre vers l'exceptionnel, plutôt que de faire des broutilles. Si on veut transformer, changer le monde, on a besoin d'être excellent.

Solitude du démarrage, changement d'échelle

Vincent Aboyans : Castalie a beaucoup grandi. Quelles ont été les étapes marquantes ?

Thibault Lamarque : Au début, c'était un peu la solitude, parce que j'ai monté Castalie tout seul. Pas par choix, mais faute d'avoir trouvé le bon associé, je l'ai trouvé plus tard. J'avais presque trente ans, et dans mon réseau proche c'était le moment des premiers enfants, des boulots qui commençaient à être bien payés, des crédits. Je n'ai trouvé personne de partant pour l'aventure. Et puis ce n'était pas encore la mode de l'entrepreneuriat : ce n'était pas aussi cool d'être entrepreneur qu'aujourd'hui.

Ensuite, il y a une phase où ça prend, mais où on n'a pas beaucoup de moyens, donc on fait attention. Notre business model demande beaucoup d'investissements et de cash. Ça dure quelques années, et on change d'échelle fin 2015 avec une première levée de fonds de 2 millions d'euros. Sur les huit premières années, on a levé à peu près 3 millions d'euros pour faire une boîte qui fabrique du hardware : ce n'est pas énorme. Et c'est vrai que depuis six mois, depuis qu'on a levé de manière plus significative, ça permet de recruter d'autres types de profils et d'aller vers l'étape d'après.

J'ai recruté Kévin en stage en 2012, un an après le démarrage. Aujourd'hui il est directeur commercial associé de Castalie.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui a été le plus dur dans cette phase de changement d'échelle ?

Thibault Lamarque : Je dis souvent que c'est plus simple de passer de 50 à 100 que de 10 à 30. Les sujets RH sont très importants, et comme ils me tenaient à cœur, je les ai gérés en direct. Parfois ça m'a coûté. Aujourd'hui, le fait d'avoir une équipe RH et des process RH me permet de mettre un peu de distance entre ma passion et l'équipe.

Retirer la bienveillance des valeurs : pourquoi

Vincent Aboyans : La culture d'entreprise découle beaucoup, au départ, de la personnalité du fondateur. Qu'est-ce qui vient de toi chez Castalie ?

Thibault Lamarque : Il y a beaucoup de bienveillance chez Castalie, parce que c'est quelque chose de très important pour moi. Ça a longtemps figuré dans nos valeurs, et j'ai souhaité l'en retirer, parce qu'aujourd'hui c'est un prérequis. C'est un prérequis pour entrer chez Castalie. Mais ce n'est pas parce qu'il y a de la bienveillance qu'il ne doit pas y avoir de l'exigence et de la performance. Ça a parfois été mal compris.

Nos valeurs aujourd'hui, ce sont la transparence, l'engagement et l'excellence. Sur la manière de les choisir et de les formuler, nous détaillons notre méthode dans notre FAQ sur les valeurs d'entreprise.

Vincent Aboyans : Prenons-les une par une.

Thibault Lamarque : La transparence, c'est important, et c'est aussi de dire qu'on ne peut pas tout dire. On a eu des demandes de collaborateurs qui voulaient connaître les salaires de tout le monde. J'ai commencé à y réfléchir, puis j'ai eu des retours d'amis entrepreneurs qui l'avaient mis en place dans leur société et chez qui ça s'était plutôt mal passé. Parce que ça peut générer des problèmes d'ego : quand tu vois que la personne juste à côté de toi gagne 1 000 ou 2 000 euros de plus que toi. Donc on est très transparents, je communique beaucoup, sur les difficultés comme sur les succès.

L'engagement, je pense que c'est important : engagé dans le durable, engagé auprès de son voisin de bureau. Ça donne beaucoup de sens.

Et l'excellence, encore une fois : on ne peut pas avoir d'impact sans tendre vers l'excellence. Bien sûr qu'on n'est pas bon tout le temps, bien sûr qu'il y a des matins où on est fatigué. Mais si on veut changer le monde, on a besoin d'être excellent.

Vincent Aboyans : À quel moment tu as senti le besoin de travailler ces valeurs de manière active ?

Thibault Lamarque : Ça fait déjà cinq ou six ans qu'on bosse là-dessus. Ce qui est assez amusant, c'est qu'on a refait un exercice il y a un an, un an et demi, la boîte avait déjà sept ou huit ans, et certains étaient surpris qu'on ne reparte pas de zéro. Pour moi, ce n'est pas un travail qu'on refait à blanc : la société existe depuis sept ou huit ans, elle a une histoire.

« J'ai pris quelques gamelles RH parce que je ne me suis pas écouté, et parce que je n'avais pas suffisamment précisé les valeurs à l'extérieur. »

Thibault Lamarque : Pendant très longtemps, ce n'était pas un focus RH de recruter des gens qui collent aux valeurs. Je suis un intuitif : je ressens les choses. Et j'ai fait quelques recrutements où il y avait un truc qui n'allait pas et où je ne me suis pas écouté.

Aujourd'hui, on veut faire vivre ces valeurs, dans les recrutements comme dans la vie de tous les jours. Ça n'a pas été le cas tout le temps. On essaie de les transformer en quelque chose de très concret et de très opérationnel, à tous les niveaux de l'équipe.

Vincent Aboyans : Et l'engagement, c'est un critère de recrutement ?

Thibault Lamarque : J'ai toujours voulu recruter des bons, pas forcément des gens déjà engagés. Je pense que l'engagement, ça se découvre. Ce qui est important, c'est de donner les clés pour que les gens de l'équipe puissent grandir là-dessus. On a mis en place un programme d'engagement des collaborateurs, des rencontres, des conférences, avec tout un programme pour l'année qui vient.

Le seul point sur lequel on ne peut pas tromper un collaborateur

Vincent Aboyans : Une mission, c'est souvent tourné vers l'extérieur : avoir un impact sur le monde. Comment tu l'appliques en interne ?

Thibault Lamarque : Ce qui est certain, c'est que la cohérence est hyper importante. On essaie d'être exemplaires sur les produits et les services qu'on vend. On parle beaucoup d'expérience client, mais je suis persuadé que l'expérience collaborateur est importante aussi. Donc on fait plein de choses qui permettent de résonner pour l'équipe.

Pendant le confinement, on a mis en place un service d'écoute avec un coach ou un psychologue, qui permet à l'équipe, de manière anonyme, d'avoir un suivi sur quelques séances, et le cas échéant d'être orientée ensuite vers un professionnel. Il y a eu deux confinements, vécus de manière très différente selon les conditions matérielles de chacun. On l'a mis en place très peu de temps après.

Je suis cycliste, j'ai un vélo électrique depuis quelques années : chez Castalie, vous avez droit à un vélo quand vous arrivez, certains sont financés. Il doit y avoir trente ou trente-cinq vélos pour une centaine de personnes.

Et on a mis en place le congé paternité obligatoire, bien avant que ce soit dans l'air du temps. C'était très important pour moi depuis longtemps : je trouve que l'égalité femmes-hommes passe davantage par là que par certaines revendications. Quand j'en parlais il y a trois ou quatre ans, ce n'était pas vraiment un sujet, c'était même mal compris par les intéressés.

« Là où on ne peut pas tromper le collaborateur, c'est la cohérence. Ce n'est jamais parfait, parce que c'est un système vivant. Mais on essaie d'être le plus cohérent possible en permanence. »

Cette exigence de cohérence entre le discours et le vécu est exactement ce qui distingue une culture d'entreprise solide d'un affichage de façade.

« Je suis intrinsèquement lié à Castalie »

Vincent Aboyans : Ton leadership a changé avec la croissance ?

Thibault Lamarque : Je dirais que je suis coopératif, et plutôt dans la vision. Mon rôle a beaucoup changé sur les douze derniers mois. Aujourd'hui j'ai un rôle d'animateur, de coordinateur, et de donner la vision. C'est quelque chose qui me va très bien, ce qui ne veut pas dire que je ne remets pas les mains dans le cambouis quand il faut. J'ai recruté des gens qui sont meilleurs que moi, et ça me permet aussi d'apprendre.

Vincent Aboyans : Et le risque de dérive entre tes valeurs personnelles et celles de l'entreprise, à mesure qu'elle grossit ?

Thibault Lamarque : Je suis intimement, intrinsèquement lié à Castalie. Je n'ai pas l'impression qu'il y ait une séparation entre mes valeurs profondes et celles de l'entreprise. Au contraire : j'ai l'impression que, plus que jamais, j'ai la chance de recruter des gens avec des valeurs partagées. Ça ne veut pas dire pour autant qu'il ne faut pas travailler sur les valeurs.

Il y a un autre effet que je constate : quand tu recrutes des jeunes qui sortent d'école, ce qui a été notre cas très longtemps, parce qu'on n'avait pas d'argent, les valeurs peuvent être mal interprétées. Des gens qui ont déjà eu des expériences avant, qui savent comment ça se passe en entreprise, ont beaucoup plus de recul sur la mise en application concrète de ces valeurs.

Entreprise à mission : « il y aura un peu de ménage à faire »

Vincent Aboyans : Tu fais aussi partie de l'écosystème de l'impact, comme investisseur. Comment tu le vois évoluer ?

Thibault Lamarque : Il y a énormément de projets qui sortent aujourd'hui et qui sont réellement missionnaires, et je trouve ça génial. Il y a aussi énormément de fonds d'investissement à impact qui se lancent. En 2015, quand j'ai fait mon premier tour de table, il y avait deux fonds à impact, Inco et Alter Equity, sur des petits tickets. Aujourd'hui il y a une multiplication des fonds, et ce qui est bien, c'est que ça va flécher de l'argent vers ces projets.

Mais il y aura un peu de ménage à faire dans les entreprises à mission. Dans certains cas c'est hyper pertinent, dans d'autres on ne comprend pas pourquoi. Ce n'est pas parce qu'on plante trois millions d'arbres qu'on est une entreprise à mission. Le vrai sujet, c'est : est-ce que le modèle remplace quelque chose qui n'est pas durable, ou qui pose un problème ? Comment est-ce que je fais évoluer le monde dans lequel je vis ?

Je pense qu'il y a un micmac : beaucoup d'entreprises veulent devenir « à mission » pour des raisons RH. Toutes les entreprises peuvent donner du sens. Toutes ne peuvent pas être à mission, ce n'est pas possible, ce n'est pas forcément souhaitable, et ce n'est pas très grave. Nous revenons sur ces critères dans notre FAQ sur la raison d'être.

Il y a des cas où c'est parfaitement cohérent : Le Slip Français, avec Guillaume Gibault, est devenu une entreprise à mission, et il avait toutes les raisons de le devenir, en rapatriant en France la production d'un produit somme toute basique, en faisant travailler des artisans français. Il n'y a pas de raison qu'on produise ça en Asie. Et puis il y a d'autres marques vestimentaires qui vont se dire « entreprise à mission » et continuer à produire dans des usines où elles n'auraient pas envie que leurs enfants travaillent. Ça, ça me révolte.

« Il ne faut pas avoir de regrets »

Vincent Aboyans : J'entends beaucoup de jeunes, et de moins jeunes, dire qu'ils veulent quitter leur job pour aller vers l'impact. Quel conseil, toi qui l'as fait en avance de phase ?

Thibault Lamarque : Je pense qu'il faut le faire. Ça n'a pas été facile pour moi de quitter Veolia : j'étais avenue Kléber, dans une belle boîte française, je voyageais aux quatre coins de la planète en business. Ce que j'ai réalisé, c'est que ce n'était pas ça qui m'animait. Passer de l'Étoile à l'open space d'Alter Eco à Bastille m'a plutôt rassuré : j'étais un homme de PME, pas très attaché aux cadres ni aux apparences.

Surtout, il ne faut pas avoir de regrets. C'est à chacun de voir ce qui est important pour soi et ce qui va l'animer. Je pense que c'est très français de vouloir ceinture, bretelles et parachute. Globalement, il faut se dire que c'est possible de rebondir même si on se rate sur un truc : on retrouvera quelque chose. Il ne faut pas hésiter, et surtout, une vie, ça passe très vite. J'essaie de profiter au maximum de tous les moments.

Il existe aussi des dispositifs intermédiaires. On accueille en permanence un participant du programme On Purpose : des profils de 30 à 40 ans, avec cinq à quinze ans d'expérience, très qualifiés, qui se donnent un an pour changer de carrière, en faisant deux missions de six mois dans des structures partenaires. Je le recommande vivement, parce que c'est un entre-deux : ça permet de venir se tester à la réalité du terrain sans se lancer complètement.

Vincent Aboyans : Dernière question. Quel conseil à un dirigeant qui hésite à investir du temps et de l'argent dans un travail sur ses valeurs, parce qu'il n'est pas convaincu ?

Thibault Lamarque : Je crois que c'est un point très important, pour aligner l'interne et l'externe. C'est important pour recruter, et pour recruter les meilleurs. Ce n'est pas du tout une perte de temps. Et ça permet aussi de grandir, de se remettre en question. C'est vivant. C'est un très bon travail : ni une perte de temps, ni une perte d'argent.

Ce qu'il faut retenir

• Impact et croissance ne s'opposent pas. Concentrer ses efforts là où l'on est fort, et viser l'excellence, produit plus d'impact que de multiplier les petits gestes symboliques.
• Une valeur devenue prérequis n'est plus une valeur. Retirer la bienveillance de la liste, c'est refuser qu'elle serve d'excuse au manque d'exigence.
• La transparence a des limites assumées. Communiquer sur les échecs comme sur les succès, oui ; tout publier, non, et le dire est en soi un acte de transparence.
• Les valeurs doivent être explicites vers l'extérieur, sinon elles ne filtrent rien au recrutement.
• Le collaborateur pardonne l'imperfection, pas l'incohérence. L'expérience collaborateur se juge sur les mêmes critères que l'expérience client.
• « Entreprise à mission » n'est pas un label RH. Le critère, c'est de remplacer quelque chose qui n'est pas durable.

Pour aller plus loin

• Notre FAQ sur les valeurs d'entreprise : combien en retenir, comment distinguer une valeur d'un prérequis.
• Notre FAQ sur la culture d'entreprise : ce qui la rend cohérente, et ce qui la fait sonner faux.
• Notre FAQ sur la raison d'être : les critères qui distinguent une mission réelle d'un habillage.
• Notre offre culture d'entreprise : du diagnostic au déploiement.

Un travail sur vos valeurs qui tient au recrutement et au quotidien, ça se construit. Harmony Inside accompagne les dirigeants sur ce chantier. Parlons-en.