Marie Vaillant (Yemanja) : « On remet la valeur confiance au milieu »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 9 octobre 2023. Les chiffres cités sont ceux de Yemanja au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Quelles sont les limites de l'entreprise libérée quand l'équipe grandit ? Au moment de l'entretien, Yemanja, aménageur de bureaux qui conçoit et réalise les espaces de ses clients, compte une trentaine de personnes, sept ans après sa création. Ses deux cofondateurs, Marie Vaillant et Quentin, l'ont organisée en entreprise libérée, après la lecture de Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux : des binômes de chefs de projet qui décident face au client, des congés illimités, des salaires transparents, une carte bancaire de l'entreprise confiée aux bricoleurs de l'atelier.

Ancienne directrice administrative et financière, « plutôt une contrôlante », Marie Vaillant raconte ce que la croissance oblige à réécrire : qui décide du recrutement, longtemps voté à l'unanimité ; comment l'information circule quand la réunion des chiffres disparaît ; comment fixer les salaires par auto-évaluation et évaluation par les pairs ; et ce qui ne fonctionne pas tout seul, puisque la régulation par les pairs reste « assez théorique ». Pour un dirigeant dont l'équipe passe de dix à trente personnes, c'est un retour d'expérience précis sur le moment où l'horizontalité ne tient plus d'elle-même, et sur la façon de faire accepter de nouvelles règles : par la confiance et le consentement.

La culture d'entreprise se voit dans les bureaux

Vincent Aboyans : On reproche souvent à la culture d'entreprise d'être très conceptuelle. Pour toi, est-ce que la culture d'entreprise peut avoir une manifestation physique ?

Marie Vaillant : Oui, bien sûr. Évidemment, je vais dire qu'elle peut se traduire dans les bureaux. Mais tout simplement, elle se vit : dans les fêtes organisées par la boîte, le team building, l'ambiance au déjeuner. Je pense que c'est très concret.

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux te présenter et nous présenter Yemanja ?

Marie Vaillant : Je suis Marie Vaillant, cofondatrice de Yemanja. Ça fait sept ans que nous avons créé l'entreprise. Yemanja, c'est un aménageur de bureaux, un acteur dit « design and build » : on fait la conception et la réalisation des bureaux. Et ce qu'on préfère, c'est personnaliser les lieux, leur donner une âme. On a créé Yemanja quand on s'est aperçus que les aménageurs de bureaux venaient soit du BTP, avec une vision très technique, soit de l'architecture et du design, avec une vision presque artistique. Je ne suis pas architecte, mon associé non plus : on venait de l'univers des start-up, et on avait découvert que le bureau pouvait vraiment jouer un rôle dans la culture d'entreprise. Un aménagement de bureau, c'est un projet humain avant d'être un projet technique ou artistique.

Vincent Aboyans : Tu me reçois dans vos nouveaux bureaux. Ils sont immenses, et vous êtes une trentaine. Beaucoup d'entreprises font l'inverse : on sur-optimise l'espace pour mettre le maximum de gens dans le minimum de place. Pourquoi ce choix ?

Marie Vaillant : On triche, parce que c'est notre métier : on considère que c'est un investissement marketing. Souvent, le bureau est le deuxième poste de dépense après la masse salariale ; chez nos clients, l'optimisation se comprend. Nous, on fait le pari que si ce lieu intéresse des visiteurs, il va nous porter commercialement. L'équipe est libre de télétravailler, mais on a besoin de se voir : on a une communication très orale.

L'entreprise libérée chez Yemanja : un binôme qui décide face au client

Vincent Aboyans : Chez Yemanja, vous avez mis en place une structure d'entreprise libérée. C'est un concept dont tout le monde a entendu parler, mais comme tous les modèles, chacun l'applique selon sa culture. Chez vous, comment ça marche, et qu'est-ce que ça donne ?

Marie Vaillant : D'abord, on adore ça. C'est très ancré, presque philosophique : si je dis moi-même quelque chose qui semble en contradiction avec la philosophie de l'entreprise libérée, l'équipe va tout de suite me le dire. Il y a des conséquences très pratico-pratiques, assez classiques : congés illimités, transparence des salaires. La conséquence la plus intéressante, c'est que les chefs de projet et les bricoleurs sont autonomes et responsables dans leur travail.

Sur un projet d'aménagement, c'est un binôme de chefs de projet qui pilote. Le client a directement en face de lui les personnes en charge de son projet. S'il veut changer quelque chose, elles peuvent décider sans demander à un directeur artistique, à un responsable de travaux ou à un contrôleur financier. Ça donne des personnes très engagées, et ça nous rend plus agiles.

Vincent Aboyans : Des profils pas faciles à trouver, j'imagine.

Marie Vaillant : On cherche des créatifs, et on a très peur de la standardisation, en grandissant et en travaillant pour des comptes de plus en plus institutionnels. Il faut rester ultra créatifs, mais aussi être de plus en plus forts en gestion de projet. En gros, je cherche des gens qui savent dessiner et faire des tableaux Excel.

Entreprise libérée et croissance : un cadre, une méthode, des squads

Vincent Aboyans : C'est presque par défaut le modèle des start-up qui se créent : à trois, quatre ou cinq, on ne fait pas beaucoup de reporting. Mais c'est un modèle qui demande beaucoup d'énergie à maintenir. Avec la croissance et les comptes institutionnels, comment gardes-tu cette âme-là ?

Marie Vaillant : On travaille en permanence sur l'organisation. L'entreprise libérée, ça ne veut pas dire qu'on fait n'importe quoi : il y a un cadre. Plus le temps a passé, plus notre méthodologie s'est écrite et affinée, et plus on a mis en œuvre des outils qui donnent des repères au chef de projet, et qui permettent à nos clients d'avoir le même niveau de service, quel que soit le chef de projet en face d'eux. Dans ce cadre, on essaie de laisser les gens libres d'agir pour exprimer leur créativité.

Là, par exemple, on teste une organisation en squads : on recrée des petits groupes dans l'entreprise, même si on n'est que 30. On avait une tradition, faire le planning tous ensemble le lundi matin, notamment pour l'équipe des bricoleurs. À 30, ça devient peu intéressant : le planning est grand, et forcément, certains restent passifs. On essaie donc de recréer des petites équipes pour retrouver de l'entraide et du dynamisme, avec une vision globale.

Des fondateurs qui décident peu

Vincent Aboyans : Chez vous, il n'y a pas de C-level. Quand on te cherche, on trouve « cofondatrice de Yemanja », sans titre de CEO. Ton rôle, est-ce un rôle où tu décides ?

Marie Vaillant : Mon but, avec mon associé Quentin, c'est de ne pas trop décider nous-mêmes, en tout cas sur les choses où on n'a pas de valeur ajoutée. C'est remettre les décisions là où elles doivent être prises : l'opérationnel d'un projet est géré directement par les personnes qui s'en occupent. Un de mes rôles, c'est de tout faire pour que l'équipe se sente libre de dire : « J'ai une question, je ne sais pas comment faire. Mon client m'a dit ça, comment je lui réponds ? » La plupart du temps, c'est de l'écoute active.

Vincent Aboyans : Tu fais partie de ces fondateurs qui refusent le rôle de chef. J'en vois de plus en plus : des gens qui veulent entreprendre, mais pas forcément être les chefs du monde.

Marie Vaillant : Déjà, je ne voulais pas entreprendre à la base. Au début, on a recruté surtout des copains ou des copains de copains : c'était assez naturel de ne pas être leur chef. Et notre premier client officiel, on va dire, c'était Algolia. On leur a posé des questions sur leur culture ; ils nous ont répondu qu'ils étaient à la base sur un modèle assez libéré, et ils nous ont donné des lectures. On a lu notamment Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux, et ça a été une évidence : c'était ça qu'il fallait faire.

Moi, je suis plutôt une contrôlante dans la vie. Je pense évidemment que c'est moi qui fais de la meilleure manière possible les tableaux, les comptes rendus, les mails. J'ai appris à considérer qu'il y a d'autres manières de faire, et qu'il faut laisser les autres libres d'avancer, sinon ils ne peuvent pas travailler.

Vincent Aboyans : On mesure l'ampleur de la transition : tu as un background de directrice financière.

Marie Vaillant : Oui, pendant plusieurs années, j'ai été directrice administrative et financière. J'aime bien les choses carrées et bien organisées.

Entreprise libérée : du recrutement à l'unanimité à la culture écrite

Vincent Aboyans : Il y a une notion très horizontale chez vous, avec différentes sphères d'expertise et de métier qui collaborent entre elles. Comment ça s'organise ?

Marie Vaillant : Au début, quand tu es trois, quatre, dix, même quinze, on prenait toutes les décisions collectivement. Par exemple, on recrutait à l'unanimité. Maintenant, ça n'est plus possible. On a embauché une responsable des ressources humaines, ce qu'on ne pensait pas faire un jour, et on a revu le process de recrutement, avec un certain nombre de tours, des gens qui participent au recrutement et d'autres qui n'y participent pas. Ça fait l'objet d'une discussion, parce que l'équipe a l'impression d'être dépossédée de cette décision. Mais on remet la valeur confiance au milieu, en disant : là, il faut qu'on se fasse confiance. Si vous ne faites pas confiance à ces quatre personnes pour choisir les bons profils, il faut qu'on en parle. Et en fait, tout le monde dit : « OK, j'ai compris, on vous fait confiance, et puis on verra bien. »

« Là où on faisait toutes les prises de décisions collectivement, on passe à des décisions plus réparties. Et ça fait l'objet de consentements entre nous tous. »

Marie Vaillant : Le point auquel on fait face au moment où on se parle, c'est celui de la communication. On a su structurer des fonctions support, amenées à prendre des décisions. Ça, c'est OK : on a un système de consultation. Mais comment fait-on pour être tous au courant de tout ? On faisait une réunion tous les mercredis où on parlait des chiffres : combien on a vendu, combien on a dans le pipe, quel est le chiffre d'affaires, quelle est la marge. C'est important, parce que quand vous êtes autonome sur votre poste, il faut que vous ayez toutes les clés en main pour décider. La culture des chiffres, on essaie de la développer, même si elle n'est pas innée chez tous les architectes d'intérieur et les menuisiers qu'on recrute. Là, on a supprimé cette réunion pour la remplacer par un autre process. Et c'est un peu dur : on essaie de passer à une culture plus écrite.

Vincent Aboyans : La difficulté, c'est la culture de l'oralité, qui fait partie de votre culture depuis le début. Mais dans une boîte où tu as une valeur de confiance, il y a aussi ce côté : on rend l'information accessible, on n'est pas obligé de vous la pousser, et on fait confiance aux gens pour aller la consulter.

Marie Vaillant : On en est là, et on y réfléchit en permanence.

Générosité, liberté, inventivité : ce qui tient l'équipe ensemble

Vincent Aboyans : Derrière toutes vos pratiques, l'entreprise libérée, vos modes de management, vos modes d'organisation, quelles sont les grandes valeurs autour desquelles vous vous rassemblez ?

« Ce qui nous plaît dans la philosophie vraiment initiale de l'entreprise libérée, c'est que les êtres humains sont bons et que chacun va être doté d'un talent. »

Marie Vaillant : À partir de là, j'ai observé chez Yemanja, depuis sept ans, beaucoup de choses magiques. Plusieurs de nos bricoleurs viennent du bâtiment. Je suis un peu dans le cliché, mais quand vous êtes ouvrier dans le bâtiment, en gros, vous faites ce qu'on vous dit de faire. Ici, on leur donne une carte bancaire de la boîte, on leur dit d'acheter ce dont ils ont besoin et d'organiser leur travail comme ils veulent. Après un peu de temps, ce sont des personnes qui expriment des avis sur l'organisation de l'entreprise, sur la qualité de ce qu'on livre aux clients. Dans notre exercice du feu de camp, où on parle de nos émotions, la plus longue phrase d'un nouvel arrivant, au début, c'est « bon, moi, ça va ». Maintenant, certains arrivent à dire : « Quand vous visitez le chantier, vous ne nous faites que des remarques négatives. Du coup, on a l'impression que vous ne valorisez pas notre travail. »

Nos valeurs, c'est d'abord la générosité, derrière laquelle on peut mettre la gentillesse, la bienveillance : c'est le numéro un. La liberté, bien sûr : il faut rappeler qu'il y a un cadre. Parfois, une nouvelle personne, à sa première réunion générale, lève la main et dit : « Moi, je ne comprends pas pourquoi les patrons sont payés ce prix-là. » Je me dis : c'est cool, on a encore recruté des gens qui n'ont pas leur langue dans leur poche. Et l'inventivité. Mais ce qui nous rassemble, c'est vraiment le plaisir de travailler ensemble : on fait un métier avec beaucoup de galères, on a besoin de se soutenir.

Sécurité psychologique, binômes et politique interne

Vincent Aboyans : Dans ce que tu dis depuis le début de notre discussion, il y a une vraie sécurité psychologique que tu as créée pour tes équipes.

Marie Vaillant : C'est un grand sujet, parce que le métier est difficile. Il y a deux, trois ans, on a fait l'erreur de mettre des chefs de projet en difficulté. Les clients sont très stressés, parce que c'est toujours un gros budget, même sur un projet à 20 000 euros. Et la contrainte de temps est immuable : quand tu as programmé un déménagement, tu ne peux pas le décaler d'une semaine. Le client est angoissé, c'est normal, et nous, on doit être forts. Avec le client, le plus important, c'est la relation de confiance : il sait qu'on va lui dire toute la vérité, tout le temps. Quand vous arrivez avec une mauvaise nouvelle, vous arrivez aussi avec une solution : « On a du retard, voilà ce que je te propose. »

Vincent Aboyans : Il y a un cadre global chez vous qui fait que tu ne te sens jamais seul face à un problème.

Marie Vaillant : Cette notion de « jamais seul » est très importante. On travaille beaucoup en binôme. Parfois, les nouveaux arrivants ont tendance à faire le binôme « toi, tu fais ça, moi, je fais ça ». On leur dit : « Non, on fait tout ensemble. » On est plus créatifs, plus forts, et si l'un a un coup de mou pendant deux jours, l'autre peut prendre le relais facilement.

Vincent Aboyans : La condition pour que ça se passe bien, c'est aussi de ne pas être politique : ne pas te demander si tu es meilleur que l'autre, s'il va bien te percevoir, comment ça va remonter à ton chef. Est-ce que tu arrives à éliminer la politique en entreprise ?

Marie Vaillant : Oui, à fond. D'abord, on travaille beaucoup sur l'ego. Si, sur un projet, l'un a imaginé pour le client un univers dans l'espace, très silencieux, et l'autre une fête foraine, il va falloir se mettre d'accord. C'est un des premiers exercices du travail en binôme : ta parole vaut autant que la mienne et on doit chercher une solution ensemble.

Et sur la politique, en grandissant, on a eu des moments… Là, par exemple, on réfléchit à un nouveau système pour la fixation des salaires. Il a été présenté à des personnes, puis à d'autres, et j'ai entendu : « Pourquoi vous nous l'avez présenté en deuxième ? » Je dis : « Je ne comprends pas ta question. Tu as peur qu'on les préfère ? Que leur parole soit plus importante ? » Et ça se déconstruit très, très vite. Si on se fait confiance, ça disparaît tout de suite. Si un salarié perd confiance dans Yemanja, dans sa volonté de bien faire les choses, on va vers des discussions : « Tu as perdu confiance, il faut qu'on voie pourquoi et qu'on y travaille. » Pareil pour un client : la priorité numéro un, c'est de rétablir la confiance.

Payer sans hiérarchie : variable collectif et comité rémunération

Vincent Aboyans : Chez vous, les salaires sont transparents. Dans un univers où il y a assez peu de rôles marqués hiérarchiquement, comment récompenses-tu la performance individuelle ? Est-ce que tu peux payer tout le monde pareil ?

Marie Vaillant : Vaste sujet, qui nous occupe depuis fort longtemps. Plutôt non pour la performance individuelle. On a un seul profil commercial, et il n'est pas rémunéré à la performance : comme ça, on est sûrs qu'on avance tous dans la même barque. Il y a une rémunération variable sur objectifs de l'entreprise, la même pour tout le monde, avec les mêmes objectifs et le même montant.

En revanche, on ne peut pas payer tout le monde le même prix. Il y a le marché, qui fait qu'un architecte est moins bien payé qu'un directeur financier. La séniorité : vous faites le même travail, avec la même énergie, qu'une personne qui a dix ans de plus que vous. Devez-vous être payés pareil ? Je n'ai pas la réponse. Et les compétences particulières.

Historiquement, ça a toujours été transparent, et c'est quelque chose de très vertueux. Depuis quelques années, on a recruté des profils plus variés, y compris des architectes d'intérieur avec un certain niveau d'ancienneté et des bricoleurs qui ont plus de 40 ans. On a mis le sujet dans les mains de l'équipe : un comité RH, qui s'appelait au départ comité rémunération, s'est réuni pour proposer des rémunérations. C'est une grande vertu : l'équipe a bien compris que c'est un sujet très compliqué. Tout le monde en a conscience, et c'est agréable. Cette année, on teste un nouveau modèle, en pleine réflexion et en consentement : des augmentations libres, mais dans un cadre, sur la base de son auto-évaluation et de l'évaluation par les pairs.

Les limites de l'entreprise libérée : une régulation par les pairs « assez théorique »

Vincent Aboyans : C'est le côté « je fixe mon propre salaire » : mais si tu as envie de te payer trois fois plus que tes collègues, ils auront quelque chose à dire.

Marie Vaillant : Là, on a quand même beaucoup encadré, parce qu'on s'aperçoit qu'il y a des sujets théoriques de l'entreprise libérée qui ne sont pas si faciles dans la vraie vie.

« Le plus compliqué, c'est si quelqu'un ne fonctionne pas dans l'entreprise : personne chez nous ne va avoir envie de dire "écoutez, il y a un problème avec un tel". »

Marie Vaillant : Que les pairs vont naturellement dire « dis donc, je trouve que tu arrives tout le temps en retard et que ça nous pénalise », c'est assez théorique.

Vincent Aboyans : Ça dépend de la culture, mais dans une culture comme la vôtre, ce n'est pas évident. D'où l'intérêt d'avoir un cadre, des règles du jeu claires pour tout le monde : « On a ce cadre-là, tu es dedans ou tu n'es pas dedans. »

Marie Vaillant : C'est pour ça d'ailleurs qu'on a recruté une personne aux RH : pour nous aider à structurer ça, parce que l'équipe, d'elle-même, est en difficulté sur ce sujet.

Pour revenir aux salaires, l'auto-évaluation et l'évaluation par les pairs, c'est assez bien décrit, mais on ne l'avait pas vraiment fait jusqu'à présent, et c'est difficile. On a fait des grilles, on travaille sur tout ça. Le plus compliqué, c'est pour les personnes les plus payées, parce qu'elles doivent assumer cette situation. Plusieurs personnes dans l'équipe portent des idées que je peux comprendre, les débats qu'on a en société sur les écarts de salaire, de 1 à 3 ou de 1 à 10. C'est difficile à résoudre, parce que je considère que Yemanja a besoin d'être dans le marché. Je ne me vois pas dire chez nous que le DAF ne sera jamais payé plus de 60 000 euros.

Une entreprise ressemble à ses fondateurs

Vincent Aboyans : La question traditionnelle pour terminer : quel apprentissage voudrais-tu partager avec d'autres dirigeants qui se demandent comment utiliser leur culture d'entreprise ?

Marie Vaillant : Je pense que les entreprises ont des personnalités, et que cette personnalité est très liée, qu'on le veuille ou non, à la personnalité du fondateur, du dirigeant, des fondateurs. Il faut assumer ça. Le but n'est pas de devenir un gourou. Néanmoins, il faut savoir une chose.

« La manière dont le fondateur, le dirigeant va se comporter va influencer très puissamment la manière dont les collaborateurs vont se comporter en interne et chez les clients. »

Marie Vaillant : Si je vois quelqu'un qui fait la tête, j'y vais, je demande ce qui ne va pas. C'est ma manière d'être. Je pense qu'il faut assumer la manière qu'on a d'être : on ne peut pas vraiment se transformer. Si on est un winner, qu'on a envie d'utiliser plein de mots anglais et de mettre partout des punchlines, c'est très bien : l'équipe va être comme ça, la boîte va ressembler à ça. Si on est très zen, qu'on aime le yoga, on peut aussi aller là-dedans. Assumer qui on est, donc.

Pour aller plus loin

• Engagement collaborateur : nos réponses aux dirigeants et DRH

• Culture d'entreprise : le guide

• Notre conseil en culture d'entreprise

• Mesurer la culture d'entreprise : nos baromètres

• Écouter l'épisode avec Marie Vaillant

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