Thomas Lemasle (Oé) : « Une de mes grandes craintes, c'est que ça marche du tonnerre […] mais qu'on perde ce truc-là »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 27 juin 2022. Les chiffres cités sont ceux d'Oé au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment écrire un culture book quand l'équipe double, sans figer ce qui fait sa culture ? Dans un entretien diffusé en juin 2022, Thomas Lemasle se pose la question à voix haute. Avec son associé, il a cofondé à Lyon Oé, une marque de vin bio qui se veut engagée : labellisée B Corp depuis 2017, société à mission depuis juin 2021. Au moment de l'entretien, après une levée de fonds, l'équipe est passée de 10 à 20 personnes, et Oé s'est lancée dans l'écriture de son culture book.

L'échange intéresse un comité de direction parce qu'il se situe juste avant un moment de bascule. Thomas Lemasle nomme une crainte : que l'entreprise réussisse et perde « ce truc-là ». Il décrit une culture faite de petites décisions (objectifs d'impact chaque trimestre, business plan et chiffres accessibles à tous, bonus d'équipe) et dit avoir « toujours peur d'afficher des valeurs comme ça ». Pour son culture book, il choisit de raconter l'aventure et ses histoires clés. Une question pour tout dirigeant dont l'équipe grandit : ce que votre entreprise affiche, vos nouveaux arrivants le retrouvent-ils dans ce qu'ils vivent ?

Du grand groupe à l'entreprise engagée : « on vend des engagements, on vend un mouvement »

Vincent Aboyans : Pour commencer, présente-toi, tout simplement.

Thomas Lemasle : Je suis Thomas, je suis entrepreneur. J'ai créé Oé avec François-Xavier il y a six ans maintenant. Avant ça, j'ai fait une école d'ingé, les Arts et Métiers. J'ai travaillé six ans chez L'Oréal à Paris, puis un an chez Danone. Pendant cette année, j'ai fait un MOOC avec Ticket for Change pour devenir entrepreneur du changement. Je crois vraiment que l'entrepreneuriat, c'est un énorme levier pour répondre aux enjeux de société, et je voulais créer un business à impact. Vraiment par hasard, j'ai rencontré François-Xavier, qui travaillait déjà dans le vin. On a vite vu qu'on était assez complémentaires, lui et moi, et on a lancé l'aventure.

Vincent Aboyans : Dans le vin, on te dit que si tu n'es pas du sérail, c'est un secteur où il est très difficile d'entrer, même juste pour un poste. Pourquoi ce secteur ?

Thomas Lemasle : Il y a vraiment ce que tu dis dans le monde du vin. Et pour autant, je trouve que maintenant, tu peux venir, entre guillemets, de nulle part, et ça te permet d'encore plus innover. Les sujets du moment, l'engagement, l'impact, ce sont des sujets d'impact, de RSE au sens large. Souvent, je dis à l'équipe : on vend des engagements, on vend un mouvement. Le vin, c'est presque plus un support pour ce qu'on fait. Ça nous apporte beaucoup, justement, de ne pas être du monde du vin, parce qu'on n'est pas figés.

Vincent Aboyans : En quoi Oé est-elle une marque différente dans ce secteur extrêmement traditionnel ?

Thomas Lemasle : Oé, c'est pour œnologie, les deux premières lettres. On veut bousculer les lignes de la filière vin et montrer qu'une nouvelle manière d'entreprendre est possible. En gros, on construit la marque engagée du vin, animée par une grande cohérence. Tous nos vins sont des vins de vignerons, bio, vegan, zéro pesticide. On a relancé la consigne. Ce qu'on aime bien, c'est essuyer les plâtres, être à l'avant-garde sur ces sujets-là.

Au-delà du contenu et du contenant, on veut aussi être une entreprise cohérente avec ça. On est transparents sur les salaires, on est à l'énergie renouvelable, on passe dans une banque éthique. En fait, on est tout le temps en train de progresser. Chaque trimestre, on a des objectifs marketing, commerciaux, mais aussi d'engagement, et toute l'équipe y contribue. J'aime bien cette image : quand tu prends un drap et que tu tires vers le haut, ça vient emmener tout autour de toi. On essaie d'avoir ce rôle-là avec nos vignerons et nos partenaires. Tous ces engagements, ce mouvement, nourrissent notre communication, notre marketing, et du coup le commerce aussi. Il y a un cercle assez vertueux.

Confier l'impact à toute l'équipe : « l'un nourrit l'autre »

Vincent Aboyans : On peut souvent avoir cette image de l'impact opposé à la croissance, de l'impact comme contrainte. J'ai l'impression que tu montres l'inverse.

Thomas Lemasle : Honnêtement, on prouve que l'inverse est vrai, je trouve, et on n'est pas du tout les seuls. Il y a une énergie quand tu confies l'impact à toutes les équipes. Les gens voient le sens que ça a, ils contribuent, ils proposent, on active. Il y a de la reconnaissance. Il y a quelque chose de très simple et de très vertueux, et du coup aussi porteur de croissance, de chiffre d'affaires, parce que les équipes sont bien et parce que ça a du sens. On le fait avec beaucoup d'authenticité, donc ça résonne aussi pour nos partenaires. Les relations qu'on tisse, c'est un lien beaucoup plus fort que la facturation et des palettes qui partent.

« Impact versus business, pour moi, il n'y a pas de débat. C'est vraiment l'un nourrit l'autre. Et plus tu as de business, plus tu as de matière à générer de l'impact. »

Et puis il y a quelque chose de très humain avec les équipes, parce que les gens voient concrètement le sens que ça a d'être ici. Chaque jour, ils ont des missions qu'ils se donnent à eux-mêmes pour aller tirer vers le haut tel ou tel acteur. J'avoue, je touche du bois, mais c'est la boîte dont j'avais rêvé il y a encore quelques années, quand c'était le tout début.

Vincent Aboyans : Est-ce que ça t'oblige à avoir des ambitions plus sobres, ou est-ce que tu n'as pas forcément de limites dans ta croissance ?

Thomas Lemasle : J'aime bien cette question, je trouve qu'il n'est pas facile d'y répondre, et je suis toujours partagé. Ce que j'aime bien, c'est comment on sert une mission qui nous dépasse tous largement. Je pense qu'on ne peut qu'être ambitieux, parce qu'il faut apporter des solutions, et en même temps, on ne peut que rester les pieds sur terre, parce qu'on n'est qu'une goutte d'eau et qu'on cherche à faire de notre mieux. Je ne crois pas à une croissance illimitée. Je crois même que dans les organisations très humaines […], à un moment, les gens ne se connaissent plus, le tissu, la densité entre les relations n'est plus là, et je pense que tu perds quelque chose qui est nécessaire. Pour autant, je pense qu'il faut que des acteurs à impact soient plus forts et changent la donne.

L'impact à l'intérieur de l'entreprise : « plein de petites choses »

Vincent Aboyans : Chez beaucoup de boîtes, la mission et l'impact sont très axés vers l'extérieur, et l'interne peut être un peu le parent pauvre de cette logique. Comment fait-on pour que cette culture de l'impact se retrouve aussi dans la boîte ?

Thomas Lemasle : Moi, je crois vraiment à cette cohérence. Quand j'achète bio, le produit coche concrètement les cases du label bio. Mais au-delà de ça, ce que j'attends d'un produit bio, c'est qu'il soit positif pour le monde de manière générale, y compris socialement, y compris localement. Donc je pense qu'une boîte, quelle qu'elle soit, doit évidemment prendre soin aussi de l'intérieur comme de ce qu'elle peut peut-être plus communiquer.

Concrètement, comment est-ce qu'on fait ? Par exemple, on a levé des fonds il y a quelque temps maintenant. Et je sais que j'ai stressé l'équipe, je les ai mis en mauvaise posture, et vraiment de ma faute. Une fois que tout était bouclé, je me suis dit : ce n'est pas possible, je ne peux pas faire ça, ce n'est pas l'idée de cette boîte. On se bat sur une super belle chose, mais si c'est pour tendre tout le monde […], enfin, je caricature un petit peu, ce n'est pas possible. Ce n'est pas pour ça qu'on a créé cette boîte.

Très concrètement, je pousse l'équipe à remonter, proposer, dire des choses. Régulièrement, il y en a un qui dit : on aimerait bien proposer ci ou ça. On a fait une randonnée de deux jours en équipe : je ne sais plus d'où est sortie l'idée, mais quelqu'un l'a proposée, et on s'est dit : vas-y, on le fait. C'est plein de petites choses ; il n'y a jamais eu une chose majeure. C'est peut-être aussi prendre le temps de se redire quelles sont nos priorités. Quand tu as un choix à faire en tant que cofondateur, telle mutuelle ou une autre un peu moins chère, tu te dis : OK, je prends peut-être le truc un peu plus cher.

« Je sais pourquoi je le fais et je le dis aux équipes, tout le monde est content. C'est souvent des petits choix comme ça qui font que la différence se fait. »

Et c'est vrai qu'on est pas mal aidés par B Corp aussi. Tu as ce grand questionnaire qui pointe du doigt différentes choses, dont certaines qu'on n'aurait même pas imaginées, comme le fait d'être dans une banque éthique. On ne s'était pas posé la question à l'époque. Maintenant, on y est, mais ça, c'est grâce à B Corp, qui nous l'a pointé du doigt.

B Corp et entreprise à mission : des labels vus « comme un mouvement »

Vincent Aboyans : Vous êtes labellisés B Corp, vous êtes aussi entreprise à mission. Ce sont des labels très bons pour la marque employeur, mais il y a des engagements qui vont avec. Pourquoi ce choix de s'imposer des contraintes en plus, et qu'est-ce que ça apporte à ta boîte ?

Thomas Lemasle : En fait, je les vois plutôt comme un mouvement. Ces labels-là, quelque part, nous aident à progresser, à pointer du doigt des choses, à nous poser des questions, à nous challenger. C'est aussi une communauté d'entreprises, d'entrepreneurs et d'employés qui vont dans ce sens-là, et ensemble, on s'entraide pour essayer de bien faire ou de faire le bien. Après, c'est vrai que j'ai toujours peur des gens qui ont plein de bonnes intentions. J'aime bien les faits concrets. Ces labels, mine de rien, viennent valider, certifier concrètement ce qui est fait. Surtout en ce moment, où tout le monde d'un coup s'est trouvé une mission et des valeurs d'entreprise : tant mieux peut-être, mais du coup, il faut aussi se démarquer et bien dire qui s'engage et comment. Il y a aussi un enjeu un peu commercial pour nous, c'est vrai.

Doubler l'équipe : une culture « solide et fragile à la fois »

Vincent Aboyans : Tu as fait passer ta boîte de 10 à 20 personnes, assez rapidement. Comment as-tu vécu cette phase où tu doubles la taille de ta boîte, et en quoi le fait d'avoir une culture déjà forte t'a aidé ?

Thomas Lemasle : En fait, ça s'est fait assez naturellement. Dans chaque pôle qu'on a, il y a une personne qui est venue, une deuxième, une troisième, et les choses se sont faites comme ça. On essaie aussi de recruter avec beaucoup de feeling. Parfois, ce sont des rencontres, des discussions un peu informelles, et hop, tu t'aperçois que c'est la bonne personne au bon moment. Ça s'est fait assez organiquement. On n'a pas fait une grosse campagne de recrutement.

Et avec l'équipe déjà présente, on a bien cherché, et on continue à le faire, à mettre les mots sur notre culture : qu'est-ce qui nous caractérise, qu'est-ce qu'on vit ensemble, qu'est-ce qui nous réunit, pourquoi on est là. Et bien l'écrire, pour mieux le retransmettre. On a retravaillé tous les onboardings, on écrit des choses pour ancrer ça, ce qui est un vrai défi.

« Une de mes grandes craintes pour la suite, c'est que ça marche du tonnerre, donc tant mieux, mais qu'on perde ce truc-là. Parce que je pense qu'il est solide et fragile à la fois. »

Pourquoi écrire un culture book, et comment éviter de le figer

Vincent Aboyans : J'ai vu sur LinkedIn que vous vous étiez lancés dans l'écriture du culture book d'Oé. De plus en plus de boîtes prennent conscience de l'importance d'écrire cette culture et de la faire vivre dans les process de recrutement, d'onboarding. Pourquoi ce choix, et comment vous avez fait ?

Thomas Lemasle : Pourquoi ce choix ? Exactement parce qu'on recrute, et on sait qu'on va recruter encore par la suite. Donc on veut être vigilants à tenir cette culture. On voit à quel point elle nous rend heureux ici, à quel point elle nous permet de changer la donne et de créer des choses pourtant simples, mais que personne n'a créées auparavant. Je pense qu'elle a une valeur immense. Voilà pourquoi. Et après, pourquoi l'écrire ?

« Ça me fait un petit peu peur de l'écrire, pour être tout à fait franc, parce que quand tu écris, j'ai l'impression que ça fige aussi les choses. »

Et j'ai l'impression que chez nous, tout est en mouvement. Donc ce qu'on essaie d'écrire, c'est plus l'aventure, d'où ça vient. Quelles ont été les grandes étapes ? Est-ce qu'il n'y a pas des histoires un peu clés dans cette boîte, qui ont fait cette boîte ? En fait, il y en a quinze ou plus. On essaie de remettre les mots là-dessus : dire à quoi on croit, pourquoi, d'où ça vient, quel livre on a lu, qu'est-ce qui nous a inspirés. J'ai toujours peur d'afficher des valeurs comme ça, dynamisme, machin, je ne sais pas quoi. Là, l'idée, c'est de vraiment raconter l'histoire. Et limite, j'aimerais bien, je ne sais pas si on le fera physiquement ou pas, avoir quinze pages blanches qui veulent dire qu'il est encore à écrire.

Vincent Aboyans : Cette peur de figer, c'est un argument que j'entends souvent. Mais, entre guillemets, ce n'est jamais figé. L'écrire, c'est déjà un vrai process pour ton équipe, qui se met ensemble et qui pose les mots. Ensuite, c'est un référentiel pour tout le monde, une boussole : ça évite d'avoir des différences de perception qui vont juste s'agrandir au fur et à mesure que ta boîte s'agrandit. Et si demain tu recrutes 50 personnes d'un coup, elles vont forcément venir changer un peu la culture. C'est justement un moyen de se dire, soit à chaque événement marquant, soit tous les deux ans : on refait ce travail ensemble, est-ce que c'est encore d'actualité ? Ça te permet justement de maîtriser cette continuité.

Thomas Lemasle : Oui, carrément. C'est vrai qu'elle se construit, cette culture, avec toutes les personnes qui viennent. Il y a des personnes qui sont arrivées il y a quand même peu de temps, et elles nous apportent énormément. Elles ont ancré, modifié ou ajouté des choses à cette culture-là. Je trouve que c'est hyper fort, et ce culture book nous permet de faire ça. C'est fort de se dire qu'on a une culture, et qu'on la travaille, on la façonne.

Les histoires du culture book : « je regrette le bien que je n'ai pas fait »

Vincent Aboyans : C'est quoi ces histoires un peu fondatrices que tu as choisies ? Est-ce que tu as un exemple ?

Thomas Lemasle : Il y a un exemple un peu fort que je raconte souvent aux onboardings. C'est une personne un peu âgée que j'avais rencontrée il y a vraiment longtemps, qui était en fin de vie, et qui me disait : « […] je regrette le bien que je n'ai pas fait. » À ce moment-là, quand j'ai entendu ça, ça m'a fait vraiment une claque. Je me disais : en tant qu'entreprise, en tout cas, on peut faire le bien. Parfois, quand tu parles de ces sujets-là, ça te paraît un peu fleur bleue, mais en fait, moi, je pense que c'est vraiment vrai, qu'on peut le faire et qu'on doit le faire. Ça, je le raconte souvent. On essaie d'en parler entre nous : qu'est-ce que ça nous évoque, qu'est-ce que ça nous dit ?

Et puis il y a des histoires plus boulot. Au début de l'aventure, des fiancés avaient commandé chez nous pour leurs fiançailles, et la livraison a planté. Un samedi matin, je suis allé au taf, j'ai pris toute la commande, et je suis allé en TGV à Paris pour la livrer. Parce qu'on voulait une vraie expérience, on veut respecter nos clients. À l'époque, c'était hyper important pour moi, et de fait, ça l'est toujours.

« Il faut se réjouir de tout, mais se satisfaire de rien »

Vincent Aboyans : Sur les sujets RSE, impact, on peut avoir l'impression que c'est une case à cocher. Toi, tu as cette démarche d'aller encore plus loin depuis le début. Comment tu continues d'apprendre et de t'améliorer ?

Thomas Lemasle : Je crois que je suis curieux. Je creuse, je me pose toujours des questions. Et j'aime bien répéter à l'équipe cette phrase : « Il faut se réjouir de tout, mais se satisfaire de rien. » On a mis en place la consigne : cool. Il faut qu'on la déploie, c'est encore le tout début. Pour autant, on ne peut pas s'en satisfaire, se dire : trop bien, on a réussi, qu'est-ce qu'on est forts. La consigne, ce n'est qu'une brique.

Le fait d'être B Corp, entreprise à mission, ça nous aide, parce que ça nous éveille : on est tout le temps en train de se challenger. Et on a des objectifs trimestriels d'impact. Tous les trimestres, on s'assoit et on se dit : qu'est-ce qu'on fait ce trimestre, c'est quoi le next step ? Et je réfléchis aussi avec l'équipe au mouvement sur les un an, deux ans, cinq ans qui viennent : quels sont les vrais paliers qu'on va passer ? Tout ça s'entrenourrit, et la chance qu'on a, c'est que toute l'équipe y contribue. Il n'y a pas un déj où on ne se dit pas : tiens, j'ai vu ci, j'ai vu ça, tu as lu cet article ? Sur notre Slack, on a un channel qui s'appelle « Liste de lecture » : tous les jours, l'équipe met des choses à lire. On se confronte, on met des avis divergents, et de tout ça naissent les idées de demain.

Donner le cap, partager les chiffres, passer au bonus d'équipe

Vincent Aboyans : Tu es le CEO : tu dois prendre des décisions, porter une vision, et tu animes une équipe de gens passionnés. Comment vis-tu ton rôle de chef quand il faut dire : ça, aujourd'hui, on ne peut pas ?

Thomas Lemasle : C'est vrai que je suis hyper attentif à bien donner le cap. Et je répète, parfois j'ai l'impression de me répéter trop, mais je pense que c'est bien : pourquoi on est là, qu'est-ce qui nous anime, qu'est-ce qui nous réunit ici, qu'est-ce qu'on veut atteindre ensemble. Et dans ce périmètre-là, feu à volonté. Franchement, allez-y, proposez, on y va, que ce soit commercialement ou en termes d'impact. Du coup, ça décuple nos forces. Sur la RSE, c'est tout le monde. Donc on envoie du lourd, mécaniquement. Après, il y a parfois des choix à faire. Et comme on est très transparents sur tout…

« Tout le monde a accès au business plan, tout le monde a accès aux chiffres, tout est transparent. Eh bien, en fait, les décisions, elles sont quasi évidentes. »

C'est plutôt des discussions qu'on a. On se dit : si on fait ça, financièrement, ça ne passe pas. Ou bien, humainement, ça peut générer ça, donc peut-être qu'on ne va pas le faire. On aime beaucoup confronter les choses, mais ce n'est jamais une dispute.

Vincent Aboyans : Tu arrives à enlever les ego parce que tu es au service d'un truc plus grand ?

Thomas Lemasle : Franchement, oui. Un bon exemple, je trouve : au début, tous nos commerciaux avaient un bonus perso. Et en fait, on voit qu'on chasse en meute, que c'est ensemble qu'on est bons : les commerciaux sont bons si la logistique marche, si la com dépote. Du coup, on a passé toute l'équipe sur un bonus d'équipe. C'était comme une évidence. Nos discussions, nos choix sont aussi comme ça : on met le sujet sur la table, on regarde toutes les solutions possibles, on voit ce que ça nous fait ressentir, on en parle très simplement, et on prend les décisions en commun. Je trouve que ça marche. En tout cas, chez nous, en ce moment, ça marche.

Le conseil à un dirigeant qui hésite à travailler sa culture

Vincent Aboyans : Question traditionnelle pour finir : quel conseil donnerais-tu à un dirigeant qui hésite à prendre le temps de travailler sur sa culture d'entreprise ?

Thomas Lemasle : Je lui dirais de prendre le temps, déjà pour lui, de voir ce qui l'anime, ce qui le fait vibrer dans sa boîte. Vraiment, les deux, trois derniers moments qui l'ont fait vibrer, c'était quoi ? Et de se dire : en fait, ces moments-là, c'est ça, la boîte, donc vivons ça à fond. Quelque part, il y a certainement la culture de la boîte là-dedans. Et puis je lui dirais de miser sur ses équipes. Nos équipes, c'est un trésor absolu : ils ont des idées, ils savent, ils discutent. C'est puissant. Donc il faut mettre ce sujet sur la table et dire : comment on va renforcer la culture de l'équipe ? Proposez. Moi, dirigeant, je ne sais pas forcément, j'ai besoin de votre aide, proposez. Et puis il y aura des merveilles qui vont sortir, c'est sûr. Et après, ensemble, on décide, on choisit, on fait, on ne fait pas, on teste, on apprend, on fait des erreurs. Je ferais ça : je lâcherais les chevaux.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Clémentine Forissier (Contexte) : « Ce qui marchait pour des équipes à 15 ne marche plus pour une équipe à 30 »

• Conseil en culture d'entreprise : nos accompagnements

• Écouter l'épisode avec Thomas Lemasle

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