Emmanuel Poidevin (e-Attestations) : « Il faut écrire les choses et prendre des engagements pour qu'elles soient opposables »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré dans les locaux de l'entreprise, à Massy, et diffusé le 17 octobre 2022. Les chiffres cités sont ceux d'e-Attestations au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Faut-il formaliser sa culture d'entreprise avant d'y être obligé ? Emmanuel Poidevin l'a fait. Au moment de l'entretien, diffusé en octobre 2022, il dirigeait depuis quinze ans e-Attestations, l'éditeur de logiciels qu'il a fondé pour vérifier les fournisseurs des entreprises et des acheteurs publics, et qui s'appelle aujourd'hui Aprovall. L'entreprise comptait alors une trentaine de personnes, en avait recruté dix dans l'année et visait, selon son fondateur, environ 10 millions d'euros de chiffre d'affaires l'année suivante, sans avoir fait appel à des fonds d'investissement.

À trente salariés, e-Attestations avait écrit un code de conduite public et un règlement intérieur cohérents entre eux, bien avant les seuils qui rendent ces documents obligatoires, pour que chaque salarié puisse opposer au dirigeant ses propres engagements. Emmanuel Poidevin raconte aussi l'erreur d'avoir organisé l'entreprise autour des personnes et ce que coûte, à ses yeux, un palier mal préparé. Pour un dirigeant qui approche les cinquante salariés, la conversation montre ce que l'écrit apporte : des engagements sur lesquels chacun peut interpeller le dirigeant, et donc un écart visible entre culture affichée et culture vécue.

Précision : e-Attestations, devenue Aprovall, est cliente de Harmony Inside, qui a accompagné un séminaire de direction et un séminaire d'équipe de l'entreprise. Cet accompagnement est distinct de l'entretien de 2022.

e-Attestations, éditeur de logiciels de conformité des fournisseurs

Vincent Aboyans : Merci de m'accueillir dans tes locaux, avec la plus belle vue de Massy. Pour ceux qui ne te connaissent pas encore, est-ce que tu peux te présenter ?

Emmanuel Poidevin : Je m'appelle Emmanuel Poidevin, et si je suis là, c'est en tant que chef d'entreprise. J'ai fondé e-Attestations et, quinze ans après, je dirige toujours la société.

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux m'expliquer ce qu'est e-Attestations, comme si je n'y connaissais rien ?

Emmanuel Poidevin : On est une PME, éditeur de logiciels professionnels. Nos clients, ce sont des entités publiques ou des entreprises qui ont besoin d'informations sur leurs fournisseurs. La première, c'est : est-ce qu'ils existent ? Ensuite, est-ce qu'ils ont tout ce qu'il faut pour bosser avec toi : sont-ils bien assurés, ont-ils les compétences, les salariés sont-ils payés ? Notre métier, c'est d'aller chercher l'information, de la compléter et de la mettre à jour. La moitié de nos clients sont publics.

On a mis longtemps à atteindre notre seuil de rentabilité : pendant sept ans, j'ai perdu de l'argent. Depuis, avec notre résultat d'exploitation, on fait tout seuls nos investissements, et c'est principalement des gens qu'on recrute. L'année prochaine, on fera à peu près 10 millions d'euros de chiffre d'affaires. Ce qui me fait venir ici au quotidien, ce sont mes équipes.

Ce que trouve un candidat dans une PME de trente personnes

Vincent Aboyans : Concrètement, qu'est-ce que tu promets à quelqu'un qui te rejoint ? Si demain je viens travailler pour toi, comme employé, pas comme presta, qu'est-ce que je vais trouver ?

Emmanuel Poidevin : Notre métier est reconnu sur le marché, et ça attire des talents. J'ai les moyens de faire venir des gens qui étaient dans des organisations plus grandes et de leur proposer, pour le même niveau de salaire, une PME. On attire des gens hyper compétents, assez bosseurs, parce que dans une PME, tu ne peux pas te cacher, et qui en ont marre des réunions et des projets qui ne vont pas à terme.

Mes critères, ce sont des gens avec qui j'ai envie de bosser. Tu connais le livre Objectif : zéro sale con ?

Vincent Aboyans : Non, vas-y, explique-nous.

Emmanuel Poidevin : C'est un chercheur de Stanford, je crois, qui l'a sorti. Je crois que c'est en 2007. Il observe une équipe de chercheurs qui veut se renforcer : le plus important, c'est de recruter quelqu'un qui ne vienne pas casser la dynamique de l'équipe et la bonne ambiance. Mais plus important que la compétence intrinsèque, il y a cette question : est-ce que tous les matins, j'ai envie de bosser avec cette personne ? C'est un niveau d'exigence qu'on a tous les uns avec les autres. Et on n'est pas immunisés : on peut devenir un sale con.

Tu peux faire le même métier dans deux organisations distinctes et prendre un plaisir radicalement différent, principalement en fonction des personnes.

Garder l'ambiance quand l'entreprise change de taille

Vincent Aboyans : En fonction des personnes… et de la culture ?

Emmanuel Poidevin : Oui, la culture. Évidemment, tu m'attends là-dessus. Je vais te donner un exemple. Depuis le premier jour, je fais des rapports d'étonnement au bout d'un mois. Il y a des questions du type : qu'est-ce que tu voudrais changer, qu'est-ce que tu ne voudrais surtout pas voir changer ? Et les mêmes mots reviennent chez tout le monde, à quelques détails près : l'ambiance. « Je ne veux pas qu'on change l'ambiance, il y a une bonne ambiance. » Or ce ne sont pas les mêmes personnes qui sont là depuis le début.

Dans une startup, tu n'as que des couteaux suisses, des gens qui font tout, on est hyper unis. Puis la boîte grandit. Une boîte ne grandit pas comme une plante, où c'est la même graine qui pousse : grandir, pour une boîte, c'est changer d'organisation, changer les gens. Un éléphant, ce n'est pas une souris qui a grandi. Mais ce qui reste, c'est l'ambiance. Et l'ambiance, ce n'est pas si facile que ça à décrire.

« Grandir, pour une boîte, c'est changer d'organisation, changer les gens. Un éléphant, ce n'est pas une souris qui a grandi. »

Vincent Aboyans : Et c'est quoi ta recette pour que cette ambiance reste la même ? Tu as dépassé le cap des trente personnes : les choses ne sont plus aussi évidentes que quand on était dix ou quinze dans une même pièce, dans l'oralité. Quand tu grossis, tu structures, et c'est souvent là que la culture peut se perdre. Comment on reste cool avec des process ?

Emmanuel Poidevin : Ça pourrait être un titre, « rester cool avec des process ». Il y a la taille, les modes de travail que le Covid a bouleversés, l'intergénérationnel. Donc pas de recette, malheureusement. Mais je vais quand même te donner deux ou trois pistes qui peuvent être utiles.

L'erreur d'organiser l'entreprise autour des personnes

Vincent Aboyans : Je t'en prie, ça me fait plaisir.

Emmanuel Poidevin : Ce sont les conneries qu'on a faites et ce qu'on est en train de faire, parce que c'est un chantier permanent. Ce qu'on a fait de travers, c'est d'organiser la boîte en fonction des gens. C'est une tentation assez naturelle : j'ai une équipe formidable qui sait faire plein de trucs, je vais organiser ma boîte autour de ces compétences. C'est une fausse bonne idée. Si tu veux grandir, il faut d'abord organiser ta boîte, avoir des postes, des définitions de fonction, et aller chercher des gens pour ces postes. Ils vont avoir un cadre connu : je sais ce qu'est ce métier, ce poste, ce salaire, je peux me projeter, y compris le jour où je quitterai la boîte.

Vincent Aboyans : Et comment tu sais que ça ne marche pas ? Qu'est-ce qui s'est passé ?

Emmanuel Poidevin : Tout devient intuitu personae : les responsabilités, les postes, les relations, tout est incarné. Tu peux te retrouver avec des gens qui sont des atlas, qui portent toutes les responsabilités du monde, et du coup tu as une charge mentale. Et quand ces gens-là s'en vont, tu ne peux pas les retrouver : il n'y a pas d'homme-orchestre. Le danger des petites boîtes qui grandissent, c'est ce passage du couteau suisse, dont tu as besoin au départ, au poste défini. Ce passage-là est un changement de culture : ce ne sont pas du tout les mêmes gens, ni les mêmes attendus. Ce que les gens attendent de nous aujourd'hui, c'est une définition de fonction claire et les moyens de se réaliser.

Tu peux un peu perdre ton âme à ce moment-là, parce que ceux qui ont connu l'époque où il suffisait de se regarder pour que tout soit dit peuvent perdre ça. Il faut accepter que ce ne soient pas les mêmes gens. Il y a des gens à qui ça va plaire, qui vont être heureux dans le cadre : la liberté, c'est le cadre dans lequel tu peux t'épanouir. Et il y a des gens qui vont dire : moi, dans ce passage-là, je ne me reconnais plus. Il faut l'accepter, et accepter que c'est la boîte qui a changé, le projet qui a changé, et qu'à chaque moment correspond un mode d'organisation.

« Quand tu ne sais pas, tu sais » : réévaluer les personnes et les postes

Vincent Aboyans : Allez, la phrase, le mojo, le titre du livre que tu vas écrire à l'issue de cet entretien ?

Emmanuel Poidevin : Ça va être très simple : quand tu ne sais pas, tu sais. C'est vraiment mon mojo. Dans le cadre professionnel, si tu es un petit peu lucide, tu te vois bien ne pas prendre des décisions parce que c'est compliqué, parce que tu n'as pas envie. Et en fait, c'est à 100 % : ça ne se passe jamais comme tu voudrais. Donc si tu ne sais pas, tu sais.

C'est vrai en recrutement, et c'est vrai aussi dans l'évolution des personnes. En tant que chef d'entreprise, puis en tant que responsable RH ou manager d'une équipe, s'assurer en permanence que les bonnes personnes sont au bon poste, ça nécessite d'être réévalué une fois tous les six mois. Pas plus.

Vincent Aboyans : Ça me paraît déjà beaucoup.

Emmanuel Poidevin : Ce n'est pas simple, mais ça vaut vraiment le coup de réaligner et d'être lucide. Il faut être lucide, à l'écoute, et ensuite agir vite. Parce que si quelqu'un n'est pas bien, ou si tu ne fais pas quelque chose qui est évident pour tout le monde, tu fragilises l'organisation.

Formaliser sa culture d'entreprise avant les seuils : code de conduite et règlement intérieur

Vincent Aboyans : À un certain stade de croissance, ce n'est plus toi qui vois tout le monde. Il faut transmettre ce que tu veux à d'autres, et en général, ça va mieux en l'écrivant. Comment tu évites qu'un recruteur comprenne ce que tu veux de manière un peu décalée, recrute lui-même quelqu'un d'encore plus décalé, et qu'au fil des cycles de croissance, les écarts deviennent exponentiels ?

Emmanuel Poidevin : À terme, je ne sais pas si on va y arriver. On est encore petits : trente personnes, je connais tout le monde, j'ai les numéros de portable de tout le monde sur mon téléphone. Je pense que le prochain seuil, c'est 50, un seuil vraiment critique pour la plupart des organisations. On n'y est pas encore. Néanmoins, c'est une des raisons pour lesquelles on a écrit un code de conduite et un règlement intérieur bien avant les seuils.

Vincent Aboyans : Ce sont des documents obligatoires ?

Emmanuel Poidevin : Oui, à partir d'un certain seuil. On n'y est pas du tout, mais on l'a fait quand même. Il faut écrire les choses et prendre des engagements pour qu'elles soient opposables.

Opposable, ça veut dire que tu as un contrat moral et écrit avec tout le monde, et que chacun peut t'interpeller : « Écoute Manu, t'es bien beau avec tes discours dans les podcasts, mais la réalité, c'est au quotidien. Il y a cette situation : qu'est-ce que tu fais ? » Donc l'écrire, c'est hyper important. Et ensuite, pour t'assurer que tu n'es pas tout seul avec ta vision et tes textes, et que ça diffuse bien, il faut être accompagné, avoir des regards de tiers, des mécanismes d'évaluation. On a par exemple une plateforme de lanceurs d'alerte.

« Chacun peut t'interpeller en disant : écoute Manu, t'es bien beau avec tes discours dans les podcasts, mais la réalité, c'est au quotidien. »

Vincent Aboyans : À trente personnes ?

Emmanuel Poidevin : Tout à fait. Et elle n'est pas ouverte qu'à l'interne : elle l'est aussi à nos partenaires, nos prestataires, nos clients. Tout le monde peut nous signaler un truc qui ne serait pas cohérent. On s'engage sur des sujets où, à notre taille, la réglementation ne nous soumet pratiquement à rien : l'anticorruption, l'empreinte carbone, l'égalité entre les femmes et les hommes.

Vincent Aboyans : Donc tu as écrit ce code de conduite et ce règlement intérieur ?

Emmanuel Poidevin : On a un règlement intérieur et un code de conduite. Le code de conduite est un document qui a vocation à être public : il nous engage et engage nos partenaires. Le règlement intérieur, on l'a écrit en même temps, pour qu'il y ait une correspondance. Il y a évidemment une partie juridique, tu ne peux pas faire ce que tu veux, il y a le droit du travail, mais il y a aussi des engagements, et il fallait être cohérents.

On a vocation à grandir assez vite. Le marché est là, cette croissance nous arrive et on l'embrasse bien volontiers, mais elle nécessite qu'on soit armés. Ça, ce sont des outils. Réfléchir à la culture, dessiner la culture, ce sont des outils pour réussir ces changements de taille.

Ce que coûte un palier mal préparé : la « triple sanction » du turnover

Vincent Aboyans : C'est de la préparation, en fait.

Emmanuel Poidevin : Au moment où tu vas passer de 30 à 50, il vaut mieux se poser ces questions maintenant. Ça se prépare. Tu peux le faire après, mais tu vas probablement perdre des gens dans l'histoire : tu auras deux ou trois ruptures assez douloureuses.

Vincent Aboyans : Et ça se traduit aussi en productivité, en efficacité. Cet investissement de départ te permet de choisir plutôt que de subir, avec sans doute moins de déperdition dans tes recrutements et moins de turnover.

Emmanuel Poidevin : Clairement. Dans nos indicateurs objectifs, le turnover, c'est important. Ça coûte cher. Il y a des gens qui croient à ça, et des gens qui regardent juste la bottom line. Mais en termes de bottom line, c'est ce qui coûte le plus cher sur une entreprise comme la nôtre. Ce sont des euros, mais ça coûte cher aussi sur la vitesse de tes projets, parce que tu perds des compétences, parce que tu n'investis pas. C'est une triple sanction.

« En termes de bottom line, c'est ce qui coûte le plus cher sur une entreprise comme la nôtre. »

Vincent Aboyans : Le retour d'expérience des organisations qui ont franchi ces paliers montre que d'avoir défini ce cadre de travail et les objectifs, c'est un levier d'attractivité majeur. Tu as tout à gagné.

Emmanuel Poidevin : Exactement. Tu as un poste du marché, donc une lisibilité : c'est facile de se dire « c'est moi, ça me correspond ». Ensuite, dans le choix de bosser dans cette organisation ou pas, il y a l'équipe, les valeurs de l'entreprise, et la cohérence, sur laquelle les gens vont t'interpeller. Si tu leur vends quelque chose de magnifique et qu'au bout d'un mois ils constatent qu'en fait, c'était du marketing, c'est vraiment le pire.

La marque employeur, tu en as une dans tous les cas. C'est facile de dire aux gens ce qu'ils veulent entendre. Nous, par exemple, on n'a pas de baby-foot.

Une marque employeur portée par le bouche-à-oreille

Vincent Aboyans : Pas de baby-foot, mais une boîte qui fait de la tech. Beaucoup de dirigeants me disent qu'il est dur de recruter des développeurs. Tu n'as pas l'air très inquiet de la pénurie de talents ?

Emmanuel Poidevin : Non. On est un peu à contre-courant, sans doute de par nos spécificités : on est à Massy, on a quinze ans. C'est assez incarné, donc j'espère qu'on est assez lisibles pour les candidats. Il y a énormément de bouche-à-oreille : on recrute beaucoup par l'équipe actuelle, qui dit « j'ai un pote qui… ».

Vincent Aboyans : Ils le font spontanément ?

Emmanuel Poidevin : Non, on offre des consoles de jeux. Je rigole. On n'a pas du tout d'incentive de ce type, on est vraiment à l'ancienne. Si tu es bien dans ta boîte, c'est la meilleure preuve. Les gens de l'équipe ont envie de bosser avec des potes hyper compétents, et ils leur disent : « Quand tu as fini ta mission, tu viens. » Je ne suis pas le patron de Microsoft ou d'Apple, les gens ne viennent pas pour moi. C'est vraiment du réseau.

Vincent Aboyans : Ça paraît très simple, et pourtant, pour moi, c'est le gage de qualité d'une culture. Tu peux mettre des centaines de milliers d'euros dans un budget de marque employeur pour acheter des goodies. Le révélateur, c'est que les gens sont bien dans leur boîte et disent à leurs potes de venir.

Emmanuel Poidevin : Attention, on est une petite boîte : je n'ai pas 200 ou 300 personnes à recruter en deux mois. On recrute personne par personne. Cette année, dix personnes nous ont rejoints : ça fait un tiers de la boîte. Mais je trouve ça plutôt beau, d'avoir une boîte dans laquelle les gens viennent par bouche-à-oreille parce que, authentiquement, ils sont bien. C'est vrai de nos clients, c'est vrai aussi des salariés. C'est une identité, et ça me rend très fier. Et je parle aussi pour Pascal, directeur général, mon associé.

Ce que tu peux appeler culture, ou identité, ou ce qui fait sens dans l'organisation, ça a une réalité économique : on n'a que de l'entrant en clientèle, et on a beaucoup de bouche-à-oreille en recrutement.

« Ce que tu peux appeler culture, ou identité, ça a une réalité économique : on n'a que de l'entrant en clientèle, et on a beaucoup de bouche-à-oreille en recrutement. »

Une culture évaluée par des tiers

Vincent Aboyans : Tu parlais de vos engagements, de la plateforme de lanceurs d'alerte, de l'anticorruption. Est-ce que cette culture de l'exigence aide aussi à acquérir des clients, ou en tout cas à donner des gages de sérieux ?

Emmanuel Poidevin : Je suis content que tu emploies le mot d'exigence, parce que c'est cette démarche-là. On est ISO 27001 depuis cinq ans, une norme sur la sécurité de l'information, et on était tout petits quand on a commencé. L'hygiène en matière de sécurité, au sens de l'organisation quotidienne, c'est la culture : on n'a pas de clé USB, on verrouille nos postes.

Ces engagements, il faut les objectiver. On ne réinvente pas la roue : on se renseigne, on les met en place et on se fait évaluer par des tiers. Toujours. On ne s'auto-évalue pas, parce que ça nous permet d'avoir des gens qui vont nous dire : « Vous êtes en retard là-dessus, attention à ça. »

Est-ce que ça nous ramène du business ? Pas directement, je pense, et on ne le fait pas dans ce but. Le risque majeur pour une organisation comme la nôtre, c'est que nos clients n'aient plus confiance en nous : ça nous tuerait. Ce qui compte, c'est notre capacité à gérer des crises quand elles arrivent. Donc là, c'est la culture, mais c'est très opérationnel, pas hors-sol.

Croître à sa vitesse, et garder son instinct

Vincent Aboyans : Tu as fait passer ta boîte de zéro à trente-cinq personnes de manière organique, sans levée de fonds, sur un modèle SaaS en B2B, le plus gourmand en cash. Pourquoi ce choix, alors que tu pourrais lever beaucoup d'argent et passer de 30 à 300 en deux ans ?

Emmanuel Poidevin : C'est une vraie question business. Est-ce que lever massivement des fonds pour aller très vite, c'est quelque chose que je saurais bien faire, ou que j'ai envie de bien faire ? Avec Pascal, on se pose souvent la question. La question de la croissance externe se pose aussi. Je ne suis pas sûr qu'on serait bons là-dedans : racheter des boîtes, ce sont des chocs culturels massifs. Et je n'ai pas très envie de ça.

On a la chance d'avoir un BFR négatif : la croissance s'autofinance. Le schéma idéal, c'est de tout faire en organique, à une vitesse qui est la nôtre : on a le temps de progresser à chaque étape, sans tout casser. Mais il est probable que le marché nous demande d'accélérer dans les deux années qui viennent.

Vincent Aboyans : Dernière question, la question traditionnelle de fin de podcast : quel conseil donnerais-tu à un dirigeant qui hésite à travailler sur sa culture ?

Emmanuel Poidevin : C'est le conseil qu'on m'a donné. J'ai eu la chance d'avoir, parmi mes actionnaires, des gens avec beaucoup d'expérience, que j'ai sollicités dans des moments critiques de changement de taille. Ils m'ont donné cette phrase magnifique : garder son instinct. Ne jamais se sentir pas assez armé ou pas légitime. S'écouter, et notamment poser ses éléments sur papier, poser sa culture. Si tu te poses la question et que tu ne sais pas, tu sais : ne le fais pas. Si à l'inverse tu sens que c'est important, pour toi et pour la suite, il faut y aller. Et c'est une vraie considération business : chez nous, c'est sans doute une des clés de la croissance.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide

• Mathilde Le Coz (Forvis Mazars) : la culture d'entreprise comme avantage concurrentiel

• Notre conseil en culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Emmanuel Poidevin

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