Aurélie Jourdon (Omeva) : « La raison d'être doit être incarnée et portée en interne »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 13 mars 2023. Les chiffres cités sont ceux d'Omeva au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment impliquer les salariés dans la démarche RSE de l'entreprise sans se payer de mots ? Aurélie Jourdon regarde la question depuis une place particulière. Au moment de l'entretien, diffusé en mars 2023, elle était cofondatrice d'Omeva, un cabinet de recrutement créé en 2020 et spécialisé dans les métiers de la transition sociale et environnementale, qui recrutait aussi pour des entreprises « en chemin ». Omeva, une équipe d'une petite dizaine de personnes, était société à mission, membre de 1 % pour la planète, et réalisait des recrutements pro bono pour des associations.

Ses réponses parlent à un comité de direction qui a écrit sa raison d'être et ne sait plus comment la faire vivre : donner la parole aux salariés, confier l'action à quelqu'un de la maison et à des référents dans chaque fonction, sans attendre de recruter un expert extérieur, et y mettre de vraies ressources. Elle raconte aussi pourquoi son cabinet a cessé de travailler avec certaines structures à fort impact où les équipes s'épuisaient : une raison d'être forte ne garantit pas la culture vécue.

Un cabinet de recrutement engagé, né après le premier confinement

Vincent Aboyans : Tu es la cofondatrice d'Omeva. Est-ce que tu peux nous expliquer ce que c'est ?

Aurélie Jourdon : Omeva, c'est un cabinet de recrutement engagé qu'on a monté après le premier confinement. On s'est dit que c'était la super bonne période pour entreprendre ! C'est un cabinet qui se veut différent, d'abord par les métiers qu'on couvre : on travaille uniquement sur les métiers à impact positif, liés au développement durable. Pour nous, le développement durable, c'est à la fois social et environnemental. Ensuite par les valeurs qu'on incarne : on est société à mission, partenaire du 1 % pour la planète, et on travaille en pro bono avec certaines associations qui n'ont pas les moyens de faire appel à un cabinet de recrutement classique.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui t'a conduite à monter ce cabinet-là ?

Aurélie Jourdon : J'ai toujours dit à Guillaume, qui est aussi le cofondateur d'Omeva, que je ne monterais jamais ma boîte. Plus jeune, j'avais vu mon père, entrepreneur, très pris sur son temps personnel par son entreprise. Et en fait, je suis arrivée à la conclusion que l'entrepreneuriat était essentiel, parce que je n'arrivais pas à trouver ma place dans le salariat. J'avais vraiment l'impression de ne pas avoir assez d'impact dans mon quotidien.

Recruter pour les entreprises « en chemin » : la sincérité de la gouvernance d'abord

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui rentre pour toi dans la catégorie des entreprises à impact ?

Aurélie Jourdon : On recrute pour les organisations à impact, et aussi pour celles qui sont en chemin. C'est essentiel pour nous, parce qu'on a une démarche d'inclusion. Certaines structures sont déjà très avancées, notamment dans l'économie sociale et solidaire, qui baigne vraiment dans le sujet. D'autres ont besoin de se transformer, et on est là aussi pour aider celles qui en ont envie. Il faut quand même qu'il y ait la volonté sincère au niveau de la gouvernance, parce que sinon, on ne peut pas avancer correctement. À partir du moment où cette volonté existe, on accompagne, aussi bien sur les fonctions support (comptabilité, RH, finance, communication) que sur le business développement ou sur des fonctions plus techniques, avec des profils d'ingénieurs sur les sujets environnementaux.

L'idée, chez Omeva, c'est qu'on peut tous, et qu'on doit tous, avoir un impact dans notre quotidien, dans la transition. Il n'y a pas d'aspect culpabilisant : on a tous une place là-dedans et, avec nos compétences, on peut faire quelque chose.

Vincent Aboyans : Accompagner une entreprise en chemin, qu'est-ce que ça veut dire pour un cabinet de recrutement ?

Aurélie Jourdon : On travaille surtout des postes pivots. Ça va être les postes RSE, qui sont souvent la première étape pour une structure qui souhaite s'engager. Mais ça peut être aussi des postes de qualité de vie au travail. À partir du moment où il y a une dynamique sociale ou environnementale affichée, sincère, par exemple une création de poste dans ce domaine, on intervient, parce qu'on pense que c'est vraiment transformatif pour l'organisation.

Société à mission dès la création : une raison d'être et des objectifs qui se réécrivent

Vincent Aboyans : Vous avez choisi de devenir entreprise à mission quasiment dès le début de l'aventure. Pourquoi ce choix aussi vite ?

Aurélie Jourdon : La loi Pacte est sortie en 2019, donc c'était vraiment le tout démarrage. Cette qualité, on la voulait au démarrage de l'organisation, même si les démarches ont été un peu compliquées : au greffe, ils ne connaissaient pas du tout le statut. Pour nous, ça permettait d'ancrer la démarche RSE très profondément. Et ce qui m'intéresse, c'est tout le processus de réflexion. Quand on démarre sa société, on est direct dans l'action : on appelle des clients, des candidats, on construit son offre, et go ! Là, on est sur une vision long terme : qu'est-ce que je veux porter pour mon organisation, quelle est la raison d'être de cette entreprise au-delà du business ? Ça m'aide énormément à structurer notre démarche et à aligner le quotidien avec ce que l'organisation souhaite défendre.

Vincent Aboyans : Et les objectifs qui vont avec la mission, comment ça s'est passé ?

Aurélie Jourdon : C'est un processus apprenant. La raison d'être, on l'a réfléchie avec Guillaume, dans notre bureau, en trois coups de cuillère à pot. La première, c'était « permettre à l'homme d'avoir un impact positif sur son environnement par le travail ». Elle a beaucoup évolué avec le temps : il y a toujours l'impact de chacun, et aussi l'idée d'accélérer la transition au niveau global.

Nos objectifs, pareil, on les a revus. Au départ, on les avait travaillés par partie prenante : nos candidats, nos clients, nos salariés, la planète. On a fait un audit à blanc avec l'organisme tiers indépendant qui va nous accompagner, et il nous a dit : « Ça, c'est votre politique RSE, c'est beaucoup plus vaste que vos objectifs de société à mission. Réfléchissez à votre vision : quel rôle transformatif cette organisation va-t-elle avoir dans la société ? Là, vous trouverez vos objectifs. » On est repartis sur une version plus simple, avec deux objectifs : un objectif client et un objectif individu candidat. On est en train de finaliser la formulation, pour être totalement alignés, totalement cohérents.

Métiers de la transition : transférer ses compétences, et savoir ce qu'est un poste RSE

Vincent Aboyans : Quels conseils tu donnes à ceux qui veulent se réorienter vers un métier à impact ?

Aurélie Jourdon : Prendre le temps de réfléchir. Déjà : est-ce que j'aime mon métier ? Est-ce qu'il me procure du bonheur et de la joie dans mon quotidien ? Si c'est le cas, il faut juste trouver une organisation plus engagée, ou qui répond mieux à son besoin de valeurs. On n'a pas forcément besoin de partir élever des chèvres dans le Larzac. Je caricature énormément, mais ça parle. On a tous des compétences, et on peut tous les mettre au service de la transition, avec des organisations qui ont envie d'y aller. Il faut regarder les compétences qu'on a acquises pour essayer de les transférer.

J'insiste aussi sur le fait qu'une formation ne répond pas toujours aux besoins des entreprises. Il vaut mieux rencontrer les entreprises pour savoir de quoi elles ont besoin, et seulement ensuite se former.

Le cas le plus probant, ce sont les métiers de la RSE. Je discute avec énormément de candidats qui me disent : « je veux être responsable RSE, chef de projet RSE ». Quand je leur demande s'ils savent ce qu'est le métier, la plupart ne savent pas vraiment. C'est un énorme biais du moment. La RSE, au départ, c'est une fonction qui répond à des exigences réglementaires, qui est contraignante, où on manipule pas mal de chiffres, et qui se rapproche pour partie d'un métier de contrôleur de gestion. Est-ce que, dans ma vie, j'ai envie d'être contrôleur de gestion ? Pas sûr.

Quand la quête de sens arrive au comité de direction

Vincent Aboyans : On sent une demande évidente de sens chez les talents. On peut penser que c'est générationnel, je n'en suis pas sûr. Quels effets elle a, ou va avoir, sur les entreprises ?

Aurélie Jourdon : Je ne crois pas que ce soit un phénomène générationnel. Ou alors, il est porté par les jeunes générations, mais elles l'ont propagé à leurs parents. J'ai maintenant pas mal de dirigeants d'entreprise ou de C-level qui m'appellent. Un candidat me racontait que sa fille, ingénieure, lui avait fait écouter en boucle, pendant trois mois, un spécialiste du climat : il n'était plus capable de faire son métier de la même manière qu'avant, il voulait aller vers ces métiers et faire prendre conscience à des comités de direction de l'urgence à agir. Je trouve ça génial. Et il y en a beaucoup dans cette démarche, qui ne savent pas forcément par quel bout le prendre.

Les organisations, vu ce qui se passe, sont obligées de le prendre en considération. Je parle encore à des organisations qui me disent : « Je ne comprends pas, ils veulent tous du sens, du sens, du sens. » Là, tu n'as pas trop le choix : soit tu vois le mur et tu vas en plein dedans, soit tu décides de faire un petit virage. Un petit virage qui va quand même avoir de lourdes conséquences sur l'économie en général. Pour moi, l'économie est transformée. Et ce petit virage, on ne sait pas forcément par où le commencer.

Impliquer les salariés dans la démarche RSE : leur redonner la parole

Vincent Aboyans : Quelles pratiques une entreprise peut-elle mettre en place pour répondre à ces attentes, dans une démarche réellement sincère ?

Aurélie Jourdon : Je pense qu'il faut remettre la parole aux individus, et les questionner. Les RH ont, tous les deux ans, un entretien professionnel obligatoire. Ça peut être l'occasion de demander : quelles sont vos attentes vis-à-vis de l'organisation ? Quelles sont les choses que vous souhaitez porter pour elle ? La plupart du temps, vu la quête de sens généralisée, c'est ce sujet-là qui va être mis en avant.

« Les entreprises ne sont pas obligées de prendre un responsable RSE de l'extérieur. »

Elles sont tout à fait capables de dire à quelqu'un qui est dans un département : prends le lead sur le sujet RSE, questionne-toi sur la manière dont chaque fonction de l'organisation fait son activité, sur ses impacts sociaux et environnementaux. C'est une démarche très simple en termes de logique. Il n'y a pas besoin d'être ingénieur pour amorcer le développement durable dans une organisation. On en aura besoin à un moment donné, parce qu'il y a des sujets vraiment techniques, mais il y a aussi beaucoup de sujets où c'est du bon sens. Et on peut déjà faire beaucoup de choses avec le bon sens.

Engager les salariés dans la transition écologique sans s'essouffler : un référent par fonction

Vincent Aboyans : Je l'ai vu chez des clients qu'on accompagne dans la définition d'une raison d'être. Quand on n'est pas une entreprise impact by design, une fois qu'on a dit aux gens qu'il fallait venir à vélo et ne pas laisser la lumière allumée, on ne sait plus quoi faire. Et comme on n'est pas forcément capable de mesurer l'effet de nos actions, on peut vite se décourager. Est-ce que tu as des idées pour aller plus loin ?

Aurélie Jourdon : On peut se décourager, c'est clair. C'est pour ça que, pour moi, la RSE peut vraiment s'envisager de façon collective, avec un référent RSE par fonction, par domaine. Ça permet d'échanger au sein d'une espèce de petit comité RSE, de collectif RSE à l'intérieur de l'organisation, et d'éviter la routine, la démobilisation.

Ensuite, il faut un bon mix. D'un côté, la vision stratégique, qui doit provenir de la gouvernance, être portée par elle, puis incarnée par les individus à l'intérieur. De l'autre, des choses qui proviennent des collaborateurs, en renforçant leur capacité à prendre des initiatives. Il y a maintenant pas mal de personnes qui sont, par exemple, animateurs de la Fresque du climat. Ça peut être génial de promouvoir ces compétences, très valorisables pour une organisation, et de leur proposer d'intervenir pour former à ces enjeux les personnes qui composent l'organisation.

Travailler la vision stratégique, s'aligner sur une raison d'être et des objectifs, c'est essentiel pour donner le cap. Mais il faut aussi pouvoir la décliner facilement en actions concrètes, avec ce côté collectif, pour éviter la routine.

Le pro bono, un engagement qui coûte

Vincent Aboyans : Pour une mission comme pour tous les éléments de ta culture d'entreprise, l'écrire, c'est bien, l'incarner, c'est mieux. Vous êtes membres de 1 % pour la planète et vous faites des missions pro bono. Est-ce que tu peux nous raconter ces engagements ?

Aurélie Jourdon : Avec grand plaisir, c'est quelque chose qui me tient très fortement à cœur. Le 1 % pour la planète, on l'a mis en place dès le démarrage. On s'est renseignés : une société de services peut tout à fait être membre. Au minimum, tu donnes 1 % de ton chiffre d'affaires à des associations, choisies dans une liste définie par le 1 %. Tu peux aussi, par exemple les années un peu plus difficiles, faire du mécénat de compétences au lieu de verser de l'argent.

Pour aller un peu plus loin, on s'est dit que notre activité, c'était le recrutement, et que beaucoup d'associations n'avaient pas les moyens de faire appel à un cabinet, mais avaient un vrai besoin de professionnalisation. On a donc développé toute une offre pro bono : on fait notre prestation gratuitement pour des associations qui œuvrent pour la transition sociale ou environnementale, à condition qu'elles aient un besoin spécifique sans budget en face. L'année dernière, on a accompagné à hauteur de 7 % de notre chiffre d'affaires, ce qui est plutôt chouette : une association qui forme des femmes aux métiers du numérique, un collectif qui permet aux organisations environnementales de se développer… Et nos collaborateurs sont incentivés : chacun doit faire un pro bono par an, et a un bonus pour ça.

Vincent Aboyans : Dans ton métier, les heures de tes collaborateurs, c'est quasiment du chiffre d'affaires direct : pour une petite équipe, le pro bono, c'est de la perte sèche. Et on pourrait dire que ce qui est gratuit n'a pas de valeur. Quel bilan tu en tires ?

Aurélie Jourdon : Sur la relation avec les structures qui ne payent pas, je n'ai pas le même ressenti. On en parle beaucoup avec elles : elles savent quels sont les tarifs classiques et quel est le tarif adapté, en l'occurrence zéro. De fait, la prestation a de la valeur, et la relation a de la valeur. Avec ces organisations-là, on est clairement RH interne, plus que chez un client qui paye et pour qui on reste un cabinet de recrutement. Avec un zéro derrière, on fait carrément partie de la réflexion globale de l'organisation, et je trouve qu'il y a plus de confiance.

Pour en revenir au pro bono, certes, c'est une perte sèche pour le cabinet, mais c'est aussi ce qui nous fait vibrer dans notre quotidien. Et je pense que c'est aussi pour ça que tout le monde s'engage chez nous.

Vincent Aboyans : Je me fais un peu l'avocat du diable : évidemment que c'est une très bonne pratique. Beaucoup de dirigeants hésitent à offrir du service, et c'est un levier extrêmement concret de mise en action de ta mission, parce que tu prends un vrai engagement économique en termes de ressources.

Aurélie Jourdon : Ce qui est marrant, c'est qu'au début, quand on s'est montés, on n'avait pas de mandat, donc on s'est dit que la première chose qu'on ferait, ce serait du pro bono. Les gens étaient hyper réticents : « Qu'est-ce qu'ils nous veulent ? Ils nous proposent de travailler gratuitement ? » Un travail mérite salaire, c'est comme ça qu'on nous l'a appris. Maintenant, les structures ont compris. On ne communique pas beaucoup dessus, parce qu'on a une capacité d'absorption limitée, et il y a une liste d'attente : on limite le nombre de missions pro bono en même temps, parce que l'objectif, c'est d'avoir le même degré de qualité que sur nos missions classiques.

Entreprise à impact, culture épuisante : l'angle mort

Vincent Aboyans : Parmi vos clients, vous devez avoir pas mal d'entreprises qui ont un why fort, une raison d'être. Est-ce que tu vois une différence avec les entreprises plus classiques pour lesquelles tu recrutais avant ?

Aurélie Jourdon : Je vois une vraie différence. Pour nous, c'est essentiel que ces organisations aient un why fort, et on en parle beaucoup pendant la prise de brief : c'est là-dessus qu'on va capitaliser quand on approche nos candidats.

Mais on ne va pas non plus idéaliser les choses.

« Il y a des structures qui sont clairement à impact, qui socialement ne sont pas au top. »

On a fait le choix de ne plus travailler avec certaines. On avait positionné des candidats, et on s'est rendu compte qu'en interne, il y avait un gros souci. La raison d'être, la mission, l'impact écologique sont très forts, mais en interne, il n'y a aucun caring collaborateur. Il y a des burn-out, il y a des situations complexes. Et nous, on n'a pas envie de proposer ça à nos candidats. Donc on ne va pas plus loin. C'est ça qui est chouette quand on est indépendants : on est aussi capables de dire non.

Vincent Aboyans : C'est un vrai sujet, je l'ai vu aussi : la boîte est parfois tellement focalisée sur sa mission que ça écrase un peu tout le reste. Ça peut même devenir un justificatif. Quel lien tu fais entre entreprise à impact et culture d'entreprise ?

Aurélie Jourdon : C'est un très bon point. La raison d'être doit être incarnée et portée en interne. Pour moi, le sujet de fond, c'est l'humain au centre de l'organisation. Est-ce que l'humain est à la bonne place ? Est-ce que les RH ont pris leur place, elles aussi ? C'est un peu mon cheval de bataille : je pense que les RH ont un énorme rôle à jouer pour infuser la culture d'entreprise. Aujourd'hui, le calendrier RH est hyper complet, et les RH sont clairement sous l'eau, avec plein de sujets administratifs qui ne devraient pas être portés par elles. Elles doivent être des business partners, au quotidien avec les personnes qui sont les talents de l'organisation.

« Demain, une organisation n'a plus de talents, il n'y a plus d'entreprise. »

C'est un truc qui, je pense, est difficile à comprendre. Et pour moi, le lien entre raison d'être et culture, il est là : sur l'humain, sur les personnes qui composent l'organisation.

Vincent Aboyans : Ça peut d'ailleurs être une bonne pratique, même quand c'est ta mission, d'avoir un objectif interne, tourné vers les collaborateurs.

Aurélie Jourdon : Exactement.

Le conseil à un dirigeant : « dans toute organisation, il y a une culture »

Vincent Aboyans : Une question traditionnelle pour finir : quel conseil donnerais-tu à un dirigeant qui hésite à travailler sur sa culture d'entreprise ?

Aurélie Jourdon : Je lui dirais que la culture, c'est forcément quelque chose de fondamental, et qu'il y a déjà une culture dans son organisation. Dans toute organisation, il y a une culture : à partir du moment où il y a un dirigeant et des personnes qui travaillent avec lui, il y a une culture. Donc travailler dessus, pour moi, c'est comme aller au sport, prendre soin de soi et travailler sa santé mentale : c'est essentiel.

Pour aller plus loin

• Engagement collaborateur : le guide

• Raison d'être et entreprise à mission : le guide

• Notre conseil en culture d'entreprise

• Mesurer la culture d'entreprise : baromètre et diagnostic flash

• Écouter l'épisode avec Aurélie Jourdon

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