Paul Riché (Spayr) : « La mission telle qu'on l'a inscrite dans les statuts n'a pas besoin d'être ultra précise »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 11 septembre 2023. Les chiffres cités sont ceux de Spayr au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Faut-il devenir entreprise à mission dès la création, avant même d'avoir stabilisé son produit ? Chez Spayr, start-up qui permettait alors aux salariés de recevoir une partie de leur salaire en cours de mois, les trois cofondateurs ont répondu oui : la mission figurait dans les premiers statuts de l'entreprise. Paul Riché, cofondateur et, au moment de l'entretien, CEO de Spayr, raconte ce choix dans cet entretien diffusé en septembre 2023 : une mission formulée assez large pour tenir si le produit change, un engagement contraignant qui « rappelle » aux fondateurs pourquoi ils se sont lancés, et un sujet de conversation avec les candidats, les clients et les investisseurs.

Au moment de l'entretien, Spayr compte, selon Paul Riché, 12 personnes, contre 4 un an plus tôt, et vient de lever 2,5 millions d'euros, une levée annoncée en avril 2023 et menée par Blast.Club (Frenchweb, 20 avril 2023). Paul Riché, Louis Ajacques et Pierre Olive ont aussi écrit quatre valeurs quand ils n'étaient que trois : simplicité, responsabilité, partage, accessibilité. L'échange montre à un dirigeant le travail que font la mission et les valeurs, chacune de leur côté, pourquoi l'alignement entre associés s'entretient, et ce qu'apprend un recrutement précipité quand une équipe passe de 3 à 12.

Rémunération : « évidemment un sujet de culture d'entreprise »

Vincent Aboyans : On va beaucoup parler de culture d'entreprise, et aussi de paie. La manière dont on paie ses salariés, c'est un sujet de culture d'entreprise à part entière, ou juste un sujet administratif ?

Paul Riché : C'est évidemment un sujet de culture d'entreprise à part entière. C'est dans le top 3 des critères pour lesquels on travaille : si la plupart des gens n'avaient pas de salaire, ils ne travailleraient pas. C'est à la base de la relation, c'est dans le contrat. Et c'est quelque chose qui n'a pas vraiment évolué depuis les années 70 : on fait plein de choses autour de la rémunération, mais on ne travaille pas le sujet en direct. On pense que la société évolue, donc la rémunération doit évoluer elle aussi.

Vincent Aboyans : Présente-toi, et dis-nous ce qu'est Spayr.

Paul Riché : J'ai 31 ans, j'ai travaillé dans le conseil, dans la banque, un peu dans le social, pour quelques associations. Spayr, on l'a monté il y a deux ans avec Louis et Pierre, mes deux associés, en s'inspirant de ce qui se fait à l'étranger : aux États-Unis, en Angleterre, on est payé à la quinzaine ou à la semaine. Attendre son salaire pendant 30 jours, ce n'est pas forcément naturel : dans plein d'autres situations, on n'accepterait pas de recevoir de l'argent 30 jours plus tard. La mensualisation des salaires, dans les années 70, c'est une conséquence plus qu'un choix.

Vincent Aboyans : Concrètement, que permet votre solution ?

Paul Riché : Via une application, un salarié peut demander à retirer une partie de son salaire en cours de mois. L'employeur n'a pas à valider la demande : il définit simplement les règles du jeu. Le message, c'est : en tant qu'employeur, je laisse mes salariés gérer leur argent. La plupart des demandes arrivent en fin de mois, et la moyenne des retraits se situe entre 100 et 150 euros : ce ne sont pas des montants colossaux. L'autre constat, c'est l'éducation financière. L'argent et la gestion budgétaire sont au cœur de la vie de tout le monde, et on ne l'apprend pas à l'école : on l'apprend dans la famille, quand on a de la chance. L'entreprise n'en est pas responsable, mais elle peut en être le vecteur.

Devenir entreprise à mission dès la création

Vincent Aboyans : Tu présentes un enjeu presque social : l'éducation financière, éviter le découvert, finir le mois. Et tu as fait le choix de devenir entreprise à mission dès le premier jour. Ce n'est pas forcément intuitif : d'habitude, on attend que l'activité soit un peu sédimentée, et qu'on ne pivote plus tous les deux jours, avant de changer ses statuts. Pourquoi l'avoir fait ?

Paul Riché : C'est un peu ce qu'on se disait au départ : la mission qu'on allait se donner risquait d'évoluer. En fait, elle n'a pas tant évolué que ça, on en est assez contents. On a choisi de devenir entreprise à mission dès le départ : les premiers statuts de l'entreprise contenaient cette mission. C'était un choix important pour nous, parce qu'on avait envie d'avoir une mission. On a regardé pas mal de labels, de dispositifs pour être accompagnés dans le choix des indicateurs et des actions qui génèrent du bien commun, et il y en avait assez peu pensés pour des entreprises qui se créent.

On partait de la volonté de piloter des indicateurs économiques, mais aussi ce qui génère du bien commun, et de voir quel impact on allait avoir sur la société. On mesure à la fois la manière dont on gère l'entreprise elle-même et l'impact qu'on a à l'extérieur. On sort de notre premier audit, qui a eu lieu la semaine dernière ; on aura les résultats bientôt.

Une mission assez large pour survivre aux pivots

Vincent Aboyans : Entreprise à mission, ça ne veut pas juste dire : « Hé les gars, on a une mission, c'est cool. » Tu modifies tes statuts, et tu te fixes des objectifs. Chez vous, c'est quoi ?

Paul Riché : Le statut d'entreprise à mission est assez contraignant. L'audit dure toute une journée : est-ce qu'on a été dans les clous, sur la gestion de l'entreprise et sur l'impact qu'on a ? Et il faut choisir des objectifs. C'est compliqué quand on se lance : on n'est pas sûr que le concept va marcher, on va peut-être pivoter trois fois. On s'est dit que ce n'était pas grave, qu'il fallait quand même y aller, et qu'on trouverait des objectifs suffisamment génériques pour garder ce sens-là.

L'objectif qu'on a retenu, c'est de développer la résilience financière des salariés français. Ça reste assez vague et large. On l'a découpé en deux autres objectifs : faciliter l'accès à l'éducation financière, et développer le bien-être financier en entreprise. La mission telle qu'on l'a inscrite dans les statuts n'a pas besoin d'être ultra précise, parce que ça va forcément évoluer. Mais on a réussi à tenir ces deux verticales avec les produits qu'on a développés : même avec quelques petites évolutions, on a gardé cette ligne directrice.

Au début, ce n'est pas la raison numéro un de travailler. Quand on crée une entreprise, l'idée, c'est encore de la développer au maximum, puis de voir si on réussit à tenir les objectifs. Ça revient au premier plan quand l'entreprise se développe. Mais on les a toujours en tête.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce que ça apporte de faire ça dès le début ?

Paul Riché : Avec Pierre et Louis, ça nous tenait à cœur, et c'était important de le marquer. C'est important de mettre ses objectifs sur papier. Et quand c'est dans les statuts de l'entreprise, c'est encore plus important.

« Ça nous contraint, mais surtout, ça nous rappelle qu'initialement, on avait cette mission-là. Et même si l'entreprise évolue, s'il se passe plein de choses, on l'a toujours là. »

Ce que la mission change pour recruter, vendre et lever des fonds

Vincent Aboyans : Est-ce que tu mets la mission en avant auprès de tes clients ou des candidats ? Vous êtes 12 maintenant, et tu recrutes encore.

Paul Riché : On le met en avant sans en faire un argument marketing, ce n'est pas le but. En revanche, il nous est déjà arrivé, en situation commerciale, que l'entreprise en face soit aussi une entreprise à mission. Ça rapproche forcément : elles avaient vécu un peu la même histoire, elles sont toutes plus vieilles que nous, et elles posent des questions. Pour le recrutement, ça vient naturellement, parce que c'est inhérent au produit qu'on développe, à quoi il sert. Les personnes qui viennent chez Spayr sont attirées à la fois par le projet entrepreneurial, petite équipe, croissance, et par le fait qu'on développe quelque chose qui est censé générer du bien commun. Ça plaît, c'est sûr. On ne se revendique pas comme une association : l'idée, c'est aussi de gagner de l'argent, et en même temps de faire quelque chose d'utile.

Vincent Aboyans : Une mission forte permet de fédérer des équipes et des clients. Est-ce que c'est aussi une conversation que tu lances avec tes investisseurs potentiels ?

Paul Riché : On en parle tout de suite, c'est sûr, parce que c'est contraignant aussi de ce point de vue-là. Il y a des gens qui vont creuser, essayer de comprendre pourquoi on le fait. D'autres, pas du tout. Pour nous, ce n'est pas forcément grave : de toute façon, la mission est importante pour nous, on la réalisera quoi qu'il arrive. C'est important d'être accompagné par des investisseurs pour qui elle compte ; ceux pour qui elle compte moins vont avoir d'autres critères, complémentaires. Et à chaque board, en plus des indicateurs économiques, on fait attention à présenter d'autres indicateurs, pour montrer comment ils évoluent. C'est quelque chose qu'on suit et qu'on montre quoi qu'il arrive, que ça intéresse ou pas.

Mission et valeurs : deux outils différents

Vincent Aboyans : Chez les entreprises à mission, on voit assez souvent : mission, mission, mission, il n'y a que ça qui compte, la mission serait autoporteuse. Toi, comment tu te sers de tes valeurs par rapport à ta mission ?

Paul Riché : Pour moi, c'est très complémentaire. Quand on s'est intéressés aux labels et aux systèmes de notation, on a trouvé que beaucoup portaient simplement sur la gestion interne de l'entreprise : l'écart entre le plus grand et le plus petit salaire, comment éviter le harcèlement, des choses comme ça. Assez peu sur la mission, le rôle de l'entreprise à l'extérieur. Et assez peu sur les relations humaines, la culture d'entreprise : là, ce sont plutôt des coachs, des experts.

La mission nous permet de travailler sur notre impact, et elle drive un peu tout le monde dans l'entreprise. Mais les valeurs, c'est ce qui nous réunit. Les gens viennent chez nous parce que l'entreprise a une mission, mais aussi parce que le cadre de travail est agréable. Ça ne veut pas dire qu'il y a des canapés et des tables de ping-pong.

Vincent Aboyans : Je témoigne : je n'ai pas vu de baby-foot en arrivant.

« On ne pense pas que c'est avec une table de ping-pong qu'on va régler des problèmes. »

Paul Riché : Ça ne fera rester personne dans un boulot. Travailler avec des gens qui ont la même vision, le même sens, les mêmes valeurs, oui. Et quand on s'intéresse à nos prospects et à nos clients, on retrouve des facteurs communs : ça se voit tout de suite, une entreprise qui a ça.

Poser ses valeurs à trois fondateurs, et rester alignés

Vincent Aboyans : Vous êtes 12, et vous avez déjà défini quatre valeurs. C'est assez rare : en général, les clients qu'on accompagne sur ce sujet le font plutôt au passage à 30, le moment où ça devient difficile d'être tous dans la même pièce. Pourquoi si tôt ?

Paul Riché : Très honnêtement, on a été un peu bons élèves dès le départ. Quand on rencontre des gens, on ne voit pas forcément quels sont leurs drivers : avoir la mission plus les valeurs, c'était important pour montrer qui on est. On l'a fait quand on n'était que trois, pour savoir, entre fondateurs, ce qui est important pour nous. Le process était assez simple : chacun s'est mis dans un coin, a écrit dix valeurs, puis on a regardé ce qui matchait le plus et on en a discuté. Elles sont toujours vraies, mais je pense qu'elles vont évoluer dans le temps : il y a un an, on était seulement 4.

Vincent Aboyans : Rester alignés à trois cofondateurs, c'est un vrai sujet, surtout quand deux d'entre vous sont amis depuis longtemps et qu'une troisième personne arrive. Sur quoi vous êtes-vous appuyés ?

Paul Riché : Louis, c'est un ami depuis 15 ans. Il est allé faire Le Wagon, une école, en attendant que je quitte mon boulot, et il y a rencontré Pierre, qui y était prof et qui s'occupe de la partie technique et produit. Le premier prototype de Spayr est une démo du Wagon. Au départ, on a fait vachement attention à mettre des mots sur pourquoi on était là, à raconter notre histoire : avec Pierre, c'était important de combler ce gap. Au début, on se recoupait à trois une fois tous les deux mois : est-ce qu'on est toujours sur les mêmes drivers, sur la même phase ? On le fait moins, d'ailleurs il faudrait qu'on le refasse prochainement. Si on est d'accord tous les trois, ça se ressent dans la culture d'entreprise.

Je recommanderais vraiment de le faire dès le début, plutôt que de foncer tête baissée. Parfois, on se rend compte que quelqu'un n'a pas les mêmes attentes, les mêmes envies que les autres, et c'est ça qui crée des frustrations. Au début, les choses sont encore malléables. Plus tu grandis, plus ça se cristallise, plus les gens tirent la barque chacun de leur côté, et à un moment donné, ça craque.

« Plus le temps passe, plus l'entreprise grandit, moins on se parle, paradoxalement. »

Paul Riché : Les équipes grossissent, et on se parle surtout pour des points techniques. S'il y a des petits grains de sable qui se sont mis tôt dans les rouages, ils ressortent tard, mais beaucoup plus gros.

Des valeurs qui se voient dans le produit et face aux grands comptes

Vincent Aboyans : Tes valeurs, simplicité, responsabilité, partage, accessibilité, s'appliquent très bien à vos clients. Quand on travaille sur les valeurs, on dit toujours qu'elles doivent aussi se retrouver dans la manière dont vous bossez avec vos clients, dont votre produit est pensé. Est-ce que tu les fais vivre à tes clients de manière consciente ?

Paul Riché : Pas de manière consciente : à aucun moment, dans la relation, on ne leur montre nos valeurs. On voit assez vite qu'il y a des clients qui ont les mêmes valeurs : c'est avec eux qu'on s'entend le mieux, et ce sont souvent eux qui sont d'accord avec la mission. Et c'est drôle, je ne l'avais pas remarqué, mais ces valeurs marchent aussi dans la manière dont on a construit le produit : accessibilité, simplicité, responsabilité, partage, ça peut être des caractéristiques d'un produit. Je vais faire un check après le podcast.

Vincent Aboyans : Pour une boîte de 12, passer les douze travaux qu'il faut pour être référencé dans un groupe de 10 000 personnes, ce n'est pas évident. Ces valeurs de simplicité et d'accessibilité transforment une des faiblesses de la petite boîte en immense force.

Paul Riché : C'était le challenge dès le départ. Dans un grand groupe, il y a des salariés qui ne savent même pas qu'il y a un département RH. Tu ne vas pas frapper à la porte de la RH que tu as vue une fois dans ta vie, le jour de ton arrivée, pour lui demander un acompte. Il y a de la distance, et les équipes RH ont envie de créer du lien. Quand on est trois à Station F, travailler avec des entreprises de 10 000 personnes, c'est compliqué. On est montés en puissance petit à petit, et on a construit l'outil pour qu'il reste simple tout en étant assez solide pour des organisations aussi complexes.

De 3 à 12 : recruter sans se précipiter

Vincent Aboyans : Comment as-tu vécu ce moment où on passe de 3 à 12, où on fait entrer plein d'autres gens dans la bulle qu'on avait créée avec ses associés ?

Paul Riché : De manière assez naturelle, mais on a fait des erreurs : on a mal présenté, on a mal compris les attentes des gens. Nous, fondateurs, on incarne le projet depuis le départ, on est à fond. Faire adhérer des gens qui n'étaient pas là au départ, c'est toujours un peu compliqué. On a recruté de manière progressive, mois par mois selon les besoins, avec des process d'entretien assez poussés. On le dit dès le début de l'entretien : l'idée, c'est de voir si ce que tu recherches et ce que nous recherchons peut matcher. On fait des listes de critères très longues, pour voir dans les deux sens.

Vincent Aboyans : Quelles erreurs éviter, pour quelqu'un qui en est là où tu étais il y a un an ?

Paul Riché : Se précipiter. Un recrutement, c'est très engageant, pour la personne recrutée comme pour l'entreprise, surtout quand elle est jeune. L'erreur, c'est de se dire : on a besoin de quelqu'un tout de suite, allez, une semaine, trois entretiens, trois questions de base, on déroule le CV, sans entrer dans ce que la personne veut vraiment. Au début, on a recruté une personne qui, après quelques mois avec nous, s'est rendu compte que ce n'était pas pour elle. Si on avait suffisamment creusé pendant les entretiens, on s'en serait rendu compte. Aujourd'hui, notre process est plus lourd, mais il va plus loin, et il est plus agréable à la fois pour le candidat et pour l'entreprise.

Vincent Aboyans : Il y a chez toi une notion de temps long.

Paul Riché : Il y avait toute cette mode des start-up où il fallait foncer. On va quand même vite : il y a un an, on était trois, quatre à peine, et on est douze. Mais quand on recrute 10 personnes d'un coup, il faut laisser à la digestion le temps de se faire, sinon ça se passera mal, parce qu'il y a toute cette culture à diffuser. Il ne faut pas être lent non plus, mais il faut savoir être patient.

Lever des fonds par temps froid, et le conseil final

Vincent Aboyans : Vous venez de boucler une levée de 2,5 millions, félicitations : par les temps qui courent, ça fait très longtemps que je n'ai pas dit cette phrase dans une interview. Comment projettes-tu Spayr dans les prochaines années ?

Paul Riché : La levée de fonds, c'est toujours un accomplissement, et aussi une promesse de l'autre côté. Nous, on veut toucher des grands comptes, et c'est long à mettre en place. On a développé l'entreprise par phases : construire le produit et le tester, puis avoir une dizaine de premiers clients en vente directe pour prouver que le concept marche, puis lever pour appliquer le process à de plus en plus d'entreprises. On est dans cette phase de diffusion, en mesurant petit à petit les indicateurs économiques et ceux de la mission. Ce n'était pas le meilleur moment pour lever : on a commencé il y a un an, au moment où les fonds se fermaient un peu, parce qu'une crise se profilait. On l'a ressenti : des prospects, même séduits, ont ralenti leurs nouveaux projets.

« Monter une entreprise, c'est passer du temps à fédérer des clients sur le projet, fédérer des employés, des gens avec qui on va travailler, des investisseurs. C'est constamment ce travail-là qu'il faut faire. »

Paul Riché : Avec des arguments différents à chaque fois, mais c'est toujours ce qu'il faut faire. On a réussi à fédérer autour de nous assez rapidement. Maintenant, il y a une promesse à tenir, et on travaille d'arrache-pied pour la tenir.

Vincent Aboyans : Dernière question, traditionnelle sur ce podcast : quel conseil donnerais-tu à un entrepreneur pour faire de sa culture d'entreprise un atout pour son développement ?

Paul Riché : Ne pas attendre. Ne jamais se dire : on fera ça plus tard, on trouvera un bon moment. Le bon moment, on ne le trouve jamais : il faut tout faire au moment où on y pense. C'est important de le faire dès le départ, même sur des questions où tout le monde est d'accord : ce n'est jamais du temps perdu, ça permet de parler. À quelqu'un qui veut créer son entreprise, je dirais : créer sa culture, être raccord avec les autres fondateurs s'il y en a, ne pas attendre, et foncer.

Pour aller plus loin

• Raison d'être et entreprise à mission : nos réponses aux dirigeants et DRH

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Culture d'entreprise : le guide

• Écouter l'épisode avec Paul Riché

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