Kévin Duchier : « Il n'y a pas de personnalités à burn-out »

Cet article est un témoignage et une réflexion sur l'organisation du travail. Il ne constitue pas un avis médical. Si vous vous reconnaissez dans ce qui est décrit, parlez-en à votre médecin traitant, à la médecine du travail ou à un professionnel de santé.

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement publié le 3 avril 2025.

Kévin Duchier a passé dix ans dans des entreprises de 0 à 100 personnes – marketeur, recruteur, RH, indépendant. Puis il a fait un burn-out. En cherchant de quoi comprendre ce qui lui arrivait, il n'a trouvé que des études scientifiques peu accessibles et très peu de témoignages utiles. Il a donc créé Burnout Valley, une communauté où les personnes concernées échangent sur ce qui leur est arrivé et sur la manière dont elles s'en sortent.

Cet épisode est particulier à double titre : Kévin était le tout premier invité de ce podcast, il y a quelques années – et le sujet nous concerne tous les deux personnellement. La conversation est directe, parfois rude, et elle déplace la question habituelle : le burn-out n'est pas une fragilité individuelle à corriger, c'est la rencontre entre un individu et un système.

À retenir

• Le burn-out est un syndrome psychosocial, pas une maladie : multifactoriel, multisymptomatique, difficile à définir précisément – ce qui explique qu'il soit mal traité.
• Trois phases reconnues : épuisement émotionnel, dépersonnalisation, diminution du sentiment d'accomplissement.
• « Il n'y a pas de personnalités à burn-out. Il y a des entreprises qui permettent à des gens d'en faire. »
• Le mécanisme économique en cause : la recherche de prédictibilité – standardiser les métiers pour pouvoir promettre une courbe à des investisseurs.
• Ce qu'une organisation peut faire : développer les gens sur leurs forces, co-construire les postes, et équiper les individus (coachs, psychologues) plutôt que décorer les bureaux.

« On ne sera pas tous condamnés – mais de plus en plus »

Vincent Aboyans : Tu as fait un burn-out, j'en ai fait un. Est-ce qu'on est tous condamnés à en faire un dans le monde du travail d'aujourd'hui ?

Kévin Duchier : Pas tous. Il y a des gens qui ont trouvé leur manière de faire, qui sont au bon endroit, dans les bonnes entreprises – il y a le bon match entre les personnalités. Il y a des boîtes qui font bien les choses, et même des industries entières qui font bien les choses, parce que quand une industrie a des pratiques, toutes les boîtes suivent la ligne directrice. Et à l'inverse, il y a des secteurs – on parlait des consultants, des avocats, des gens de la tech, mais il y en a bien d'autres – où les dérives sont fréquentes et systémiques, plutôt qu'il y ait une entreprise qui fait le mal et les autres qui font le bien.

Mais je pense qu'on va être amenés de plus en plus à faire des burn-out. Pas tous, mais de plus en plus, parce qu'il y a une vraie scission aujourd'hui sur ce dont les gens ont besoin. Les entreprises deviennent de plus en plus machinales, de plus en plus industrialisées, de plus en plus déshumanisantes – et en face, on a des gens qui cherchent de plus en plus d'humanité, de liberté, de manières d'exprimer leur for intérieur.

Cette dichotomie est de plus en plus forte, et c'est là qu'on retrouve de plus en plus de souffrance au travail. Après, ça s'incarne différemment : certains font des burn-out, d'autres des dépressions, d'autres des maladies professionnelles.

La vraie cause : la promesse de prédictibilité

Vincent Aboyans : À quoi tu vois que le monde du travail devient de plus en plus machinal ? Quand on lit l'histoire du travail depuis l'ère industrielle, c'est plutôt une bonne nouvelle : on a abandonné le travail à la chaîne, les métiers sont plus créatifs, le temps de travail a baissé. Est-ce qu'on est des enfants gâtés ?

Kévin Duchier : Il y a un million de raisons, donc je ne voudrais pas être pédant. Mais il y a un truc marquant : on a systématisé le travail – y compris celui des cols blancs – pour être de plus en plus compétitifs, de plus en plus rentables, ou juste pour survivre. Et en systématisant les playbooks, on a rendu tous les métiers ressemblants à quelques nuances près. Les mêmes recettes de succès, les mêmes objectifs.

Prends un commercial. Tu en as qui sont très forts sur la relation client et donc excellents en événement, d'autres très bons au téléphone, d'autres très bons en écriture. Et on va tous les prendre et leur dire : vous allez tous démarcher de la même manière, vous allez tous passer deux cents appels cette semaine. Tout ça pour respecter un business plan qui a été vendu à un investisseur.

L'idée, c'est que la prédictibilité est devenue tellement importante qu'on développe un modèle de travail qui permet de prédire l'avenir, pour pouvoir ensuite lever sur ces prédictions. On se fiche un peu d'avoir créé une boîte efficiente qui respecte les gens. C'est plutôt : si j'ai cinq commerciaux et que j'en rajoute dix, alors je fais trois fois le chiffre d'affaires. C'est en ça qu'on a déshumanisé beaucoup de secteurs.

« On veut un modèle de travail qui permet de prédire l'avenir, pour pouvoir ensuite lever sur ces prédictions. »

Ce qu'est réellement un burn-out

Vincent Aboyans : Tu dis qu'on ne sait pas définir exactement ce qu'est un burn-out. C'est justement ma question : c'est quoi ? Comment sait-on qu'on est dedans ? Et comment répondre à l'argument très répandu selon lequel tout le monde s'invente un burn-out pour faire un post ?

Kévin Duchier : Il n'y a pas de réponse simple. Historiquement, moi, je pensais que tu étais juste très fatigué, que tu dormais deux semaines et que ça allait bien se passer – donc j'ai totalement sous-estimé ce que c'était.

En gros, ton corps a tellement été soumis à un stress que ton système est débordé. Il t'envoie des messages de plein de manières différentes pour te dire que ce n'est pas possible, que tu es tout le temps en danger – et à un moment, il lâche.

Il y a plusieurs phases, reconnues scientifiquement. La première, c'est l'épuisement émotionnel : ce n'est pas juste de la fatigue, c'est aussi un épuisement mental, une lassitude au travail. Ça amène à la dépersonnalisation : tu développes des attitudes de détachement et de dissociation pour te protéger du stress, tu deviens cynique envers tes collègues, envers tes clients. On connaît tous, à l'hôpital, le soignant qui parle du patient en disant « la jambe cassée » ou « le numéro de chambre » – c'est déjà de la dépersonnalisation, et ce sont historiquement des populations très touchées. Et cette dépersonnalisation amène à la diminution de l'accomplissement personnel : tu te sens moins efficace, tu perds le sens de ton travail, tu perds l'estime de toi.

En filigrane, il y a souvent des personnes qui avaient un idéal de leur travail, qui le perdent au fur et à mesure, et qui vont contre leurs valeurs au quotidien. Et un jour, ça ne passe plus. Le corps lâche parce qu'on ne l'écoute pas. Pour moi, le burn-out, c'est aussi une sécurité intégrée dans le corps qui finit par dire : ça fait trop longtemps que tu ne fais pas ce que tu devrais faire. C'est quelque chose que je trouve très bon, malgré la violence que ça a pour le corps.

Et une précision qui compte : ce n'est pas une maladie, c'est un syndrome – donc multifactoriel, multisymptomatique. On dit que c'est un syndrome psychosocial : ce n'est pas attribué au seul psychologique, mais aussi à un spectre plus large – la société, l'entreprise, plein d'autres facteurs. C'est pour ça que c'est le bazar, et que peu de gens ont commencé à traiter le sujet sérieusement.

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Les signaux, et « la maladie du déni »

Vincent Aboyans : Pour quelqu'un qui se demande si c'est en train de lui arriver : c'est quoi les signes auxquels faire attention avant d'être complètement carbonisé ?

Kévin Duchier : C'est progressif, et à plusieurs niveaux. On appelle ça la maladie du déni : les gens ne s'écoutent pas. On est dans une société où c'est la volonté avant tout, où on se dépasse constamment, où il faut se faire mal. Dans cette optique-là, il n'y a aucune chance qu'on s'écoute – parce que s'écouter est mal vu.

Au début, c'est léger : on commence à avoir mal à la tête, à avoir du mal à respecter les délais, on se démotive, on n'a plus trop envie d'aller au travail. Ensuite ça s'aggrave : troubles du sommeil, dégradation des relations interpersonnelles au boulot ou à la maison, le soir quand on rentre. Et après ça devient beaucoup plus sévère : des gens qui boivent pour gérer leur stress, qui évitent leurs responsabilités, qui n'arrivent plus à travailler sur leurs tâches.

Et il faut comprendre que le burn-out, s'il n'est pas traité, est grave. Il y a une corrélation très forte avec la dépression. C'est pour ça que je soutiens tous les organismes qui font de la prévention.

Vincent Aboyans : Ce n'est pas anodin, du tout. C'est identitairement dur, mentalement dur, physiquement dur. Ça prend dix fois plus de temps que ce que tu peux imaginer pour t'en remettre.

« Il n'y a pas de personnalités à burn-out »

Vincent Aboyans : Un jour, mon meilleur ami m'a dit : « en fait Vincent, tu as un peu une personnalité à burn-out ». Sur le moment, je l'ai envoyé balader – et il s'en est beaucoup voulu. Mais avec le recul, je me pose toujours la question. Est-ce que ça existe, une personnalité à burn-out ?

Kévin Duchier : La réaction de ton pote est logique. Un de mes meilleurs potes m'a dit : « t'es sûr que t'as fait un burn-out, parce que t'as l'air d'aller bien ? » Il y a plein de réactions de négation – négation de tes sentiments, ou blâme de la victime. On les retrouve souvent dans les situations complexes.

Il y a des facteurs des deux côtés, individus et organisations, qu'on décrit comme aggravants ou protecteurs. Donc la réponse est mitigée : c'est une mauvaise rencontre entre un individu qui a des facteurs aggravants et une entreprise qui en a. Mais une entreprise purement toxique viendra à bout de la grande majorité de ses salariés. J'ai des gens qui ont travaillé dans des scale-ups depuis disparues et qui me parlent d'un mal-être global : les gens restaient un an et demi, puis partaient au burn-out, ou partaient avant d'en faire un, ou partaient parce que l'ambiance était trop toxique.

Et parfois c'est juste un mauvais match : avec ton manager, avec le moment de ta vie. Il y a des entrepreneurs qui font des burn-out tout seuls, alors qu'ils sont leur propre patron. Il y a des sportifs, des freelances. C'est un individu qui rencontre un système – et ce système, c'est une entreprise, un client, un manager.

Je pense qu'il y a des individus « anti-burn-out », qui ont développé des mécanismes qui leur font fuir immédiatement les situations dangereuses pour eux, ou qui arrivent très bien à s'écouter. Mais l'inverse n'est pas vrai : je ne pense pas qu'il y ait des gens qui, systématiquement, dans n'importe quel contexte, feront un burn-out. Quand tu réalises ça, tu te dis : la réponse, ce n'est pas qu'il y a des personnalités à burn-out, c'est qu'il y a des entreprises qui permettent à des gens d'en faire. D'où la responsabilité finale qui incombe à l'entreprise. C'est bien pour ça que l'OMS l'a défini comme un phénomène lié au contexte professionnel.

Et donc, ce n'est pas l'individu qui est à remettre en cause, comme on l'entend souvent – « les jeunes générations sont fragiles », « les gens n'arrivent plus à travailler comme avant ». Comme avant, le monde était différent aussi, et les attentes étaient différentes.

« Il n'y a pas de personnalités à burn-out. Il y a des entreprises qui permettent à des gens d'en faire. »

Pourquoi les entreprises « de haute performance » en produisent le plus

Vincent Aboyans : Mon observation, c'est que c'est souvent dans les environnements qui se veulent des environnements de haute performance qu'on trouve le plus de burn-out. Et à côté, il y a des gens comme moi qui portent la conviction que tu réussis en prenant soin de tes équipes. J'ai du mal à réconcilier cette dichotomie : est-ce qu'il y a un intérêt avéré d'entreprise à mettre les gens en situation d'épuisement ?

Kévin Duchier : Certaines startups sont devenues des produits financiers. Un produit financier, on veut qu'il aille le plus vite possible et qu'il soit rentable le plus vite possible. Donc il y a une rapidité de croissance et d'exécution supérieure à ce que la majorité des gens sont capables de suivre. C'est un système qui se fiche un peu que les gens soient cramés, parce qu'il va utiliser l'individu jusqu'au maximum de ses capacités. Et une fois qu'il est cramé, on le remplace par quelqu'un qui a déjà fait le job – pour les cent kilomètres suivants.

Tu ne peux pas faire attention à l'humain quand tu vas aussi vite. Et dans ce genre de système, tu vois beaucoup de problèmes humains traités par des accords de confidentialité et des compensations plutôt que réglés. Quand tu as un produit financier, l'humain prend trop de temps à gérer, la croissance de l'individu prend trop de temps à gérer – donc tu règles tout à base de contrats et de remplacements. Ça règle la majorité des problèmes à court terme.

Et c'est aussi pour ça que je parle d'une crise de burn-out à venir : la morale et l'éthique d'une entreprise comptent de plus en plus pour les individus, et on les retrouve de moins en moins.

Vincent Aboyans : Ce que j'entends, c'est que tu craques la limite humaine à partir du moment où tu cherches une exponentielle, parce que c'est ce qui est valorisé et ce que te demandent tes investisseurs – alors que les gens qui composent ton organisation ont une capacité de croissance linéaire. Tu ne peux pas aller plus vite que ce que tu es capable d'apprendre.

Kévin Duchier : C'est ça. Cela dit, je vois arriver des choses intéressantes : des boîtes de plus en plus petites, avec des équipes réduites. Peu d'individus, ça veut dire des relations beaucoup plus équilibrées, des gens sur lesquels tu peux vraiment compter. Quand tu ajoutes cinquante ou deux cents personnes par mois dans une boîte, à la fin tout le monde a un numéro.

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Sortir du système avant qu'il ne soit trop tard

Vincent Aboyans : C'est très dur quand ça t'arrive à toi, même quand tu connais le sujet : « non, moi ça va, c'est une phase, je vais peut-être même travailler un peu plus pour me remotiver ». Donc on refait plus de ce qui a produit le problème. Qu'est-ce que tu conseillerais à quelqu'un qui en est au début ?

Kévin Duchier : Ce n'est pas parce que tu le sais, ce n'est pas parce que tu te le dis, que tu es capable d'avoir une action dessus. Il existe des questionnaires scientifiques, très peu connus, qui évaluent le risque de burn-out – mais ce ne sont pas des outils d'auto-diagnostic : ce n'est pas à toi de t'auto-diagnostiquer.

Ce que tu peux faire, c'est prendre conscience qu'il y a quelque chose qui n'est pas normal. Parce que, remettons l'église au milieu du village : ce n'est pas normal de ne pas aller bien. Ce n'est pas normal d'être tout le temps stressé. Et ce n'est pas de ta faute.

J'ai dit plusieurs fois, sûr de moi, que je ne ferais jamais de burn-out et que je n'aurais jamais besoin d'aller voir un psy parce que je me connaissais trop bien.

Vincent Aboyans : Je l'ai fait aussi. C'est le type qui t'explique qu'il est hyper fort en introspection et qu'il fait sa propre thérapie tout seul. Si vous pensez faire ça : c'est faux.

Kévin Duchier : Il y a une limite qui est très vite atteinte. Si vous êtes stressé, si vous commencez à mal dormir, si vous sentez que vous n'êtes pas au bon endroit, si passer du temps avec vos amis commence à vous peser et que le soir vous n'avez qu'une hâte, vous poser devant un écran et ne rien faire – tout ça n'est pas très normal. On devrait avoir de l'énergie le soir, avoir envie de voir ses amis, et surtout prendre du plaisir à aller au travail.

Et si ce n'est pas le cas, qui peut nous aider à prendre de la distance ? Pas nos amis ou notre moitié : ils ne sont pas équipés pour ça, et ils nous connaissent peut-être trop bien. Ce sont des professionnels – psychologues, thérapeutes, coachs.

Moi, j'avais un peu d'argent de côté. Et je me suis demandé : est-ce que je préfère un apport pour acheter une maison et être malheureux dedans – ou prendre deux ans de plus pour l'acheter, et avoir une santé mentale incroyable ? À partir de là, je me suis fiché du prix de la thérapie. Je suis à une trentaine de séances, et les fruits continuent de tomber. Je suis passé d'un niveau d'anxiété très élevé à quelque chose de très bas. On revit, quand on est comme ça.

Ce qui a marché après : dormir, ralentir, arrêter de performer

Vincent Aboyans : Dans ton cas, après le burn-out, qu'est-ce qui a fonctionné ?

Kévin Duchier : Au début, je n'ai pas compris que j'étais en burn-out. Je mettais les mots dessus mais je disais « un petit burn-out ». Je suis parti en vacances, et je me suis mis à jouer aux jeux vidéo toute la journée. Au bout de cinq mois, rien ne s'était passé : j'étais toujours aussi fatigué. C'était une manière de ne pas ressentir la puissance de l'anxiété.

Ce que je n'ai pas fait et que tout le monde fait intuitivement, c'est dormir. Au début, il faut juste dormir. J'aurais dû faire beaucoup de siestes, passer plus de temps à lire, à marcher – des choses simples, et qui sont recommandées.

Et surtout, ne pas faire de sport comme je l'ai fait : j'ai repris la course comme un dingue en me disant que maintenant que je n'avais plus de travail, j'allais battre mon record. Sauf que je ne pouvais plus courir vingt minutes. C'était frustrant, et surtout je me remettais dans un enjeu de performance après avoir tout arrêté à cause de la performance. Alors je me suis demandé ce qui m'avait fait plaisir dans la vie, et je me suis souvenu que les moments où j'avais le plus de liberté, c'était quand je jouais au basket. J'ai repris le basket. J'ai écrit, j'ai beaucoup lu.

J'ai aussi acheté beaucoup de livres sur comment être un bon père. Je ne voulais en lire aucun, je pensais que j'allais m'en sortir intuitivement. Il s'est trouvé qu'il y avait plein de choses que je ne savais pas, et je perdais de la confiance dans ce rôle faute de savoir quelle posture avoir. Me renseigner m'a beaucoup aidé à regagner de l'énergie.

Au fond, ce qui m'a fait avancer, c'est de reprendre des activités lentes, et de faire les choses pour le fait de les faire, et pas dans un but. Quand j'ai compris ça, j'ai compris que j'étais constamment en train de courir après quelque chose : je courais pour être un mec fit, je voyais mes potes pour pouvoir dire que j'avais une vie sociale, alors que j'étais crevé et jeune parent. Je suis devenu un peu allergique aux objectifs, et je fais très attention à me demander : ça, je suis en train de le faire – mais pourquoi ?

Zone de maîtrise, zone d'excellence

Vincent Aboyans : Tu dis que maintenant tu sais dire non. Comment tu fais la part des choses entre « je dis non parce que ce n'est pas quelque chose que je veux faire » et « je dis non parce que j'ai peur de souffrir » ?

Kévin Duchier : Ma question maintenant, c'est : est-ce que c'est en accord avec moi, est-ce que ça me donne de l'énergie ou est-ce que ça m'en prend ?

Dans mon ancienne boîte, j'étais en mode sauveur. Un lead était parti, j'avais repris son équipe, et je faisais de la prospection téléphonique – ce qui me drainait toute mon énergie. Pas parce que je ne savais pas faire : j'avais plutôt de bons résultats. Mais j'arrivais au travail à moins cent en niveau d'énergie, avec une anxiété infernale avant même d'avoir mis les pieds au bureau. Je mettais trente minutes à passer mon premier appel. Et je continuais comme un fou.

C'est un grand apprentissage : zone de maîtrise et zone d'excellence. Ce que tu maîtrises, ça ne veut pas dire que tu dois le faire. Je me disais « je suis bon, donc je dois le faire ». Eh bien non : je préfère un truc où tout est aligné, ou même un truc où je ne suis pas très bon mais où j'ai vraiment envie d'y aller – parce que là, je vais dépasser les attentes.

Et à un moment de ma vie, l'essentiel de ce que je faisais dans mon job me faisait perdre de l'énergie. Ça venait de ma posture de sauveur. Je ne faisais même pas des horaires de malade, je n'étais pas dans une situation de management toxique. J'étais juste dans une logique où je pensais devoir prendre sur moi tous les problèmes de la boîte, parce que j'étais le RH et que je devais être irréprochable et inspirant pour l'équipe.

Ce qu'il ferait s'il créait une organisation demain

Vincent Aboyans : Dernière question : demain, tu crées une organisation. Qu'est-ce que tu mets en place pour que tes collaborateurs ne se retrouvent pas dans cette situation – et prennent même de l'énergie dans leur travail ?

Kévin Duchier : Il y a une phrase de Viktor Frankl, dans Man's Search for Meaning, qui est devenue culte : « si tu as un pourquoi, alors tu peux endurer tous les comment ». Le problème, c'est que prise telle quelle, elle valide la thèse de toutes les boîtes toxiques : « les gens n'ont pas de why ».

Pour moi, la vraie question, c'est : comment est-ce que, en tant qu'entreprise, tu aides les gens à se développer dans leurs forces, pour qu'ils puissent développer leur singularité – plutôt que de leur imposer des process pour les rendre plus efficients selon un playbook déjà rodé ? C'est ça qui nous manque : construire la créativité des gens, les aider à s'autonomiser, et créer un cadre qui les respecte dans leur individualité.

Et surtout, co-construire avec eux leur boulot. Ça a été une réalisation énorme : j'ai recruté des centaines de personnes, il n'y en a pas une qui correspondait à ma fiche de poste. Pas une. Elles sont toutes arrivées avec leur singularité. Alors pourquoi est-ce que je n'ai pas réinvesti encore plus là-dessus ?

Une entreprise, c'est littéralement un groupe de personnes qui comblent leurs faiblesses avec les forces des autres. Quelqu'un ne sait pas faire un truc, tu embauches quelqu'un qui sait le faire. C'est l'endroit où tu devrais n'avoir que des gens singuliers qui se complètent. C'est la base de la collaboration – et du coup on se fiche des faiblesses des gens. C'est très beau, une entreprise, quand tu y penses.

Le dernier point, c'est équiper les individus : des coachs, des psychologues, des gens à l'extérieur de la boîte. Il y a pas mal de services que je n'ai jamais mis en place quand j'étais RH, faute d'en avoir compris l'importance, et que je regrette. Et attention : ce n'est pas de la moquette. Avoir un psy ou un coach, ça permet de prendre de la distance avec le travail – et donc de ne pas rentrer dans le tunnel infernal du « je suis mon travail, ma valeur c'est mon travail, ma valeur c'est mon salaire ». C'est très clairement ce que je pensais. Je ne savais pas que je le pensais, mais je le pensais.

Parce qu'à l'inverse, dès lors que tu dis à quelqu'un « ton rôle ressemble à ça », tu lui voles son autonomie : je viens de te donner des règles du jeu très restreintes, c'est mon jeu, tu joues dedans, et on ne les a pas construites ensemble. Et après on s'étonne que la personne vienne toujours te demander ce qu'elle doit faire.

« Une entreprise, c'est littéralement un groupe de personnes qui comblent leurs faiblesses avec les forces des autres. »

Ce qu'il faut retenir

• Le burn-out se joue à l'intersection d'un individu et d'un système. Chercher la cause du seul côté de l'individu, c'est se tromper de sujet – et se priver du seul levier réellement actionnable.
• Trois phases à connaître : épuisement émotionnel, dépersonnalisation, chute du sentiment d'accomplissement. Le cynisme envers les collègues ou les clients n'est pas un trait de caractère, c'est un symptôme.
• La standardisation des métiers est une cause structurelle. Imposer le même playbook à des profils différents, pour tenir une courbe promise à des investisseurs, produit mécaniquement de l'épuisement.
• Savoir faire quelque chose ne veut pas dire devoir le faire. La distinction entre zone de maîtrise et zone d'excellence est un outil de prévention, pas un luxe.
• Les meilleures pratiques d'entreprise sont ennuyeuses : co-construire les postes, développer les gens sur leurs forces, financer un accès réel à des professionnels. Pas d'événements, pas de décoration.

Pour aller plus loin

• Engagement collaborateur : le guide – ce qui produit réellement l'engagement, et le rôle du manager.
• Culture d'entreprise : le guide – définition, leviers et pièges.
• Valeurs d'entreprise : le guide – l'alignement entre valeurs personnelles et valeurs de l'organisation.
• Marque employeur : le guide – ce que promet une entreprise, et ce qu'elle tient vraiment.
• Baromètre – mesurer ce que vivent réellement vos équipes.
• Toutes nos ressources et guides · le podcast · Culture Scanner