Christel Pujol-Araujo (SNCF Réseau) : « Un chef doit résoudre les 5 % de problèmes que vous ne pouvez pas résoudre par vous-même »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 25 septembre 2023. Les chiffres cités sont ceux de SNCF Réseau au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Une PME ou une ETI qui engage une transformation culturelle d'entreprise peut s'inspirer d'une méthode appliquée à une tout autre échelle : quelques gestes managériaux, choisis avec le terrain, pratiqués chaque jour par tous les managers, et un accompagnement proposé manager par manager. C'est la démarche que racontait en septembre 2023 Christel Pujol-Araujo, alors directrice de la stratégie et de la performance de SNCF Réseau, une entreprise d'environ 52 000 collaborateurs selon l'invitée.

Huit « marqueurs », tels qu'elle les décrit, forment cette signature commune, de la tournée terrain à la confiance assortie de responsabilisation. Elle les compare aux cinq fruits et légumes par jour : tout le monde les connaît, et s'y tenir chaque jour n'a rien de simple.

Du « truc de bisounours » à un argument business

Vincent Aboyans : Tu es directrice de la stratégie et de la performance de SNCF Réseau. Il paraît que, dans un de tes posts, tu parlais d'un bureau couvert de bisounours. Pour toi, la transformation, c'est un truc de bisounours ?

Christel Pujol-Araujo : Ça l'a été. Il y a une quinzaine d'années, on a introduit ce qui s'appelle la symétrie d'attention, ce qu'on appelle beaucoup aujourd'hui le care dans l'entreprise, en même temps que la mesure de la satisfaction client. À l'époque, on n'avait que des clients mystères, qui mesuraient la conformité à un processus qu'on avait écrit. Or les clients adorent parfois une expérience tout à fait anodine pour nous, et détestent un truc qu'on a eu beaucoup de mal à faire. On a donc dit : pour améliorer la satisfaction client, il faut aussi améliorer la satisfaction et l'engagement des collaborateurs, et donc s'occuper de nos équipes. Traiter sur un pied d'égalité les clients et les collaborateurs, ça apparaissait bisounours pour les industriels, les ingénieurs, et même pour des commerciaux.

Au-delà du geste métier, il y a la posture : on voulait des équipes attentives, bienveillantes, proactives et positives vis-à-vis des clients. Il fallait donc que nos managers soient, eux aussi, attentifs, positifs, proactifs vis-à-vis des agents. D'où les bisounours.

Vincent Aboyans : Tu as introduit deux mesures en supposant que l'une aurait un effet sur l'autre. As-tu pu établir une corrélation ?

Christel Pujol-Araujo : Maintenant, on a du recul, et on a les résultats. Au début, j'avais un doute. Avec mon premier poste de directrice d'établissement, j'ai eu un formidable laboratoire devant moi pour voir si ces trucs marchaient ou si c'était de la théorie. Et ça marche. J'ai eu des résultats, et je ne suis pas la seule. Parce que non, on n'est pas bisounours, et parce que oui, on fait du business. Un client satisfait est un client qui revient, et forcément, ça délivre du chiffre d'affaires.

« Pour qui je travaille ? » : mesurer la satisfaction sans contact client

Vincent Aboyans : Chez SNCF Réseau, quand tu parles de satisfaction client, tu mesures celle de qui ?

Christel Pujol-Araujo : Quand on est dans un monde industriel et qu'on n'est pas tous en contact avec les clients, a fortiori pas avec les voyageurs, c'est une vraie question. Moi, je dis : la question, c'est pour qui je travaille, pour qui je délivre une prestation. Aujourd'hui, mon client, c'est toi, et il n'y a pourtant pas de relation contractuelle entre nous. Travailler ma posture de service, l'écoute du besoin, m'assurer que ce que j'ai fait répond à la commande : quel que soit l'interlocuteur, ça fonctionne. À la question « qui est mon client ? », je réponds toujours : « pour qui tu travailles ? »

Au début, les personnes qui ne sont pas en contact client disent : « Comment veux-tu que je mesure la satisfaction ? » Moi, à la fin, je vais te demander : « Est-ce que tu es satisfait de ce que j'ai fait pour toi ? » C'est comme ça que tu peux mesurer, sans rien de très scientifique.

Vincent Aboyans : Il faut un feedback, et il faut qu'il soit immédiat.

Christel Pujol-Araujo : Absolument. Et l'obsession de faire simple, c'est très compliqué. Il y a une quinzaine d'années, quelques mois après avoir quitté une équipe opérationnelle, un ancien chef d'équipe m'a dit : « Christel, tu as perdu le sens des réalités. En trois mois, tu as oublié comment c'est, le terrain. » Ça m'a beaucoup marquée.

La tournée terrain et la consigne oubliée depuis dix ans

Vincent Aboyans : À quoi te raccroches-tu pour ne pas perdre le contact avec le terrain ?

Christel Pujol-Araujo : À l'excellence opérationnelle, que mon entreprise a installée dans les équipes et que j'ai mise en œuvre comme manager opérationnel. C'est une discipline hyper pointue, qui utilise des mots simples : tournée terrain, point 5, management visuel, résolution de problèmes. Au début, en tournée terrain, on va serrer des mains. Puis on s'aperçoit qu'un manager a le devoir d'aller voir par lui-même la réalité de ce que vivent ses équipes, les problèmes qu'elles se sont habituées à contourner.

« Les gens, pour être efficaces […], s'habituent à courber l'échine, s'habituent à contourner un trou dans le quai, s'habituent à contourner un tiroir qui est cassé. »

Christel Pujol-Araujo : Quand on est manager, on dit : « Je ne veux pas de ça pour vous. Pourquoi vous faites ça ? » C'est l'occasion de challenger l'existant avec les équipes, de changer de lunettes.

Une anecdote, que mes équipes ont appelée « la chauve-souris ». Je suis directrice d'établissement, en tournée terrain, et les équipes me demandent pourquoi un TGV qu'elles ont trente minutes pour préparer leur arrive fermé à clé : le temps de le rouvrir, il part tout le temps en retard. Je demande pourquoi on le ferme, et je vois tous les yeux s'écarquiller : si eux ne savent pas, on a un problème. J'appelle le responsable sécurité, qui finit par me répondre : ce train peut parfois être arrêté dans une gare en route, et il ne faut pas que des clients montent dedans, on ne sait jamais. La première chose que j'ai comprise en sécurité, c'est la nature du risque : en quoi est-ce dangereux si un client monte ? Je lui ai dit : ton truc, c'est la chauve-souris du sketch. Imagine, une chauve-souris arrive en bas de ton immeuble. Imagine, elle a le code de ton interphone… Essaie encore. Il est revenu vers moi : la consigne datait d'une période de travaux.

« Ça fait dix ans que les travaux sont terminés et ça fait dix ans que la consigne n'a pas été abrogée. »

Christel Pujol-Araujo : Ça faisait dix ans que les équipes courbaient l'échine. Mais au début, on voit des choses plus simples, comme le tiroir cassé. Les équipes me demandaient : « Pourquoi faut-il une chef pour résoudre ces problèmes-là ? » Je leur réponds : il faut que vous le fassiez tous les jours, entre vous et avec vos chefs d'équipe. Le chef au-dessus apporte parfois de nouvelles lunettes, ou ses galons pour débloquer une décision. Un chef doit résoudre les 5 % de problèmes que vous ne pouvez pas résoudre par vous-même.

Point quotidien et management visuel : des rituels managériaux

Vincent Aboyans : Et une fois les problèmes repérés, que se passe-t-il ?

Christel Pujol-Araujo : On fait un management visuel avec ses équipes, et on se retrouve autour : c'est ce qu'on appelle un point 5. Le mien, à la direction de la stratégie, a lieu tous les jours. On partage l'information, on regarde les résultats et on corrige. Si vous ne regardez pas tous les jours les jalons clés, une fois que vous avez dérivé, c'est beaucoup plus dur d'atteindre l'objectif. Un steak, c'est mieux de le couper en morceaux que de l'avaler d'un bloc.

C'est aussi le moment de célébrer. Un jour d'Épiphanie, je suis arrivée avec des galettes : la veille, on avait atteint des scores jamais atteints de départs à l'heure des trains. Ce jour-là, les équipes ont compris qu'elles avaient intérêt à regarder. Ça fait prendre conscience du sens de nos actions et de nos contributions quotidiennes aux résultats.

Dans mes postes précédents, on me disait qu'il fallait faire ce point tous les jours, et je me disais : ils sont dingues. Puis la crise du Covid est arrivée, et il a été très, très utile. Je ne suis jamais revenue en arrière, parce que ça rend résilient.

Ambition collective et croissance individuelle : personnaliser le management

Vincent Aboyans : Derrière ces rituels, il y a des convictions. Les avais-tu dès le début de ta carrière ?

Christel Pujol-Araujo : Je me les suis forgées au fur et à mesure, et ça marche partout et tout le temps : s'il y a des problèmes à résoudre, des résultats à atteindre et des êtres humains, ça marche. Très jeune, je me suis retrouvée chef d'équipe d'un service clientèle, sans formation, mais avec des convictions. Je prenais chacun là où il était et je portais le sens. Des patrons m'ont dit : « Quand on connaît ton niveau d'exigence, si tu es complètement honnête, il faut que tu dises à tes équipes que tu vas être très bienveillante et très exigeante. » C'est ce que je fais depuis. Le manager qui m'a succédé a managé tout le monde au cordeau, avec des règles communes, et la qualité s'est dégradée. Longtemps, je me suis demandé qui de nous deux avait raison. Ce que j'ai appris dans ma carrière, c'est que l'équité n'a pas vocation à être égalitaire.

Le bonheur collectif ne fait pas le bonheur individuel : il faut travailler les deux. Fabien Galthié le dit très bien, et on est en plein dedans avec l'équipe de France : une ambition collective et une croissance individuelle. Et quand on tire le meilleur de chacun, qu'on ne va pas chercher ses défauts, il n'y a pas de limite aux résultats collectifs.

Transformation culturelle : une signature commune dans les pratiques managériales

Vincent Aboyans : Dans votre programme de transformation par marqueurs, vous avez ancré des principes culturels dans des comportements individuels très simples. Comment passe-t-on de sujets qui paraissent ésotériques à 99 % des gens à des choses que tout le monde peut appliquer ?

Christel Pujol-Araujo : C'est la question à trois millions. On parle de transformation culturelle, mais évidemment, on ne veut pas transformer les gens. C'est peut-être le premier truc qu'on doit se dire. En revanche, on peut adopter des comportements. Ma conviction très forte, c'est qu'il faut intégrer l'histoire : s'appuyer sur l'existant et en faire un socle. Ensuite, on voulait une signature commune dans les pratiques managériales. Les pratiques managériales touchent les 52 000 collaborateurs de Réseau : si tous les managers pratiquent la même chose, à la fin, tout le monde aura été touché par cette façon de faire.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce que tu appelles une signature ?

Christel Pujol-Araujo : Je suis manager, je te raconte qu'on a les marqueurs, qu'on mesure la satisfaction de nos interlocuteurs, et que j'en suis très fière. Et toi, parce que tu l'auras entendu plusieurs fois, tu me dis : « Toi, tu travailles chez Réseau. » Une façon de faire commune, quel que soit le manager, le métier, le grade. Dans les marqueurs, on a repris la tournée terrain, le point 5 et le management visuel, et on a ajouté le contact sécurité. Puis on a explicité les marqueurs de l'excellence relationnelle : écouter les besoins du client, travailler une posture de service quel que soit son interlocuteur, mesurer la satisfaction client, travailler la confiance et la responsabilisation. La méthode sans le relationnel, ça fait un truc qui ne durera pas. Pour que ça s'installe dans le temps, il faut être authentique ; sinon, il y a une dissonance entre les faits, la parole et les gestes, et ça ne marche pas.

Dans une grande entreprise comme la nôtre, avec une grande chaîne de commandement, comment travaille-t-on la confiance et la responsabilisation ? En éclairant le périmètre de responsabilité réservée, un terme de Michelin que je trouve très approprié. Mon manager me dit : voilà le cadre dans lequel tu travailles, voilà les marges de manœuvre que je te donne. Dans ce cadre, je suis libre. Et en face, il me dit : exigence.

« Quand on donne de la confiance et de l'autonomie, on renforce l'exigence. »

Christel Pujol-Araujo : Rendez-vous sur la ligne d'arrivée. On n'accompagne pas de la même manière un jeune chef d'équipe et un cadre dirigeant, mais tout le monde peut travailler de la même manière, du chef d'équipe au président de l'entreprise. D'ailleurs, le président de Réseau nous a demandé de déployer cette excellence opérationnelle et relationnelle partout. Il ne voulait pas y aller seul : si on y va, on y va tous ensemble. Tout le monde part. Mieux vaut fait que parfait : c'est en le faisant qu'on maîtrise le geste.

Huit marqueurs choisis avec le terrain, comme cinq fruits et légumes par jour

Vincent Aboyans : En préparant cet échange, je me suis dit : 52 000 personnes, une transformation culturelle, c'est monstrueux. Un métier où la sécurité est centrale, une organisation très distribuée, avec des régions qui peuvent avoir leurs sous-cultures. Concrètement, comment fais-tu pour que ça marche, une fois les intentions posées ?

Christel Pujol-Araujo : D'abord, ces intentions, on les a co-construites.

« 8, c'est déjà trop, mais bon, on n'a pas su faire moins et on s'est interdit de faire plus. »

Christel Pujol-Araujo : On voulait quelque chose d'aussi simple que : pour être en bonne santé, il faut manger cinq fruits et légumes par jour, marcher 10 000 pas et ne pas fumer. Tu vas me dire : « Christel, merci d'avoir révolutionné ma vie. » Tout le monde le sait. Mais en vrai, tous les jours, tu en manges ?

Vincent Aboyans : Je fais un aveu à mon audience : pas sûr.

Christel Pujol-Araujo : On sait que c'est ce qu'il faut faire pour être en bonne santé, et ce n'est pas si simple de le faire tous les jours. C'est l'esprit : rien de révolutionnaire.

« Normalement, on n'est pas sûr d'avoir le prix du meilleur manager de l'année, mais normalement, ça nous évite celui du pire. »

Christel Pujol-Araujo : Ça donne un socle commun de pratiques, une communauté de destin. On est persuadés que tout ce qu'on cherche est déjà là : on veut le plus petit dénominateur commun à tout le monde, quel que soit l'endroit, le métier, le grade. On l'a construit plutôt avec des opérationnels, parce que j'ai le souci de ne pas être perchée : il ne faut pas les rebuter avec une mauvaise compréhension des choses.

La manière de le porter garde une part de personnalisation : si vous essayez de séduire les clients bretons avec des cannelés et les Bordelais avec des crêpes, ça marchera moins bien. Et il y a les moments : « J'ai bien compris qu'il faut faire ça, mais je suis engluée dans le lancement d'une nouvelle offre. » C'est pour ça qu'on dit : tout le monde part, à son rythme, sur son sujet du moment. Mais on peut poser la même question partout. Si tous les managers demandent « quelle est votre difficulté la plus grande ? quelle est votre fierté la plus grande ? », les équipes finissent par le remarquer. Ces deux questions donnent de la considération et permettent de dire bravo. C'est hyper difficile, et ça prend du temps.

Accompagner les managers : formation et coaching individuel

Vincent Aboyans : Le manager, c'est la meilleure courroie de transmission de la culture d'entreprise. Certains savent le faire de manière innée, d'autres ont besoin d'être accompagnés. Est-ce quelque chose que vous avez fait ?

Christel Pujol-Araujo : Oui, absolument, avec tout un dispositif. De la formation, parce que l'excellence opérationnelle est une vraie discipline. Des sensibilisations d'équipes, de codir, de comex, personnalisées selon le métier, avec des exemples très concrets pour que les gens se l'approprient.

Et quelque chose de nouveau pour nous : un coaching systémique qu'on a appelé Transfo Réseau. Notre ambition, c'est d'offrir à chaque manager qui le souhaite un coaching de dix heures. D'habitude, un coaching repose sur un contrat tripartite entre le coach, la personne coachée et son manager. Nous, on l'a remplacé par une lettre signée entre l'entreprise et les coachs, et par un brief de tous les coachs au lancement des vagues de coaching.

Vincent Aboyans : Un brief entreprise, donc.

Christel Pujol-Araujo : Oui. Au début, les coachs, tous certifiés, se méfiaient : « À la fin, vous voulez qu'on leur fasse faire ça ? » Je leur ai dit : je veux que vous travailliez sur leur pratique managériale, et je fais le pari qu'inexorablement, vous allez venir sur les marqueurs. S'il y a besoin de faire autre chose, faites autre chose, c'est cadeau. Tous les coachs nous disent qu'à la fin, ils arrivent sur les marqueurs, et tous les managers, que c'est un vrai outil d'aide. Notre ambition, c'est d'accompagner en trois ans les 3 500 à 4 000 managers volontaires de Réseau. Ce n'est pas obligatoire, pour que les gens se sentent libres. Et c'est extrêmement puissant dans les métiers industriels.

« On apprend d'abord la sécurité, on apprend d'abord à exploiter des trains ou bien à faire de la maintenance et des travaux, mais on n'apprend pas à être un manager dans les métiers industriels. »

Vincent Aboyans : Tu as ce triptyque : des convictions au départ, des marqueurs qui sont de vrais outils pour les managers, et un accompagnement individualisé qui permet à chacun de partir de là où il est.

Christel Pujol-Araujo : Après, il faut le temps, et le temps de mesurer l'impact. Mais on y a mis toute notre énergie.

Une transformation n'est jamais finie, et le conseil final

Vincent Aboyans : Le plus dur avec les projets de transformation, et j'en ai mené quelques-uns, c'est de les terminer. Comment fait-on pour que ça perdure, et que le naturel ne revienne pas au galop une fois que les consultants qui nous embêtent sont partis ?

Christel Pujol-Araujo : D'abord, il faut se dire que ce n'est jamais terminé : les attentes des clients, des parties prenantes, des collaborateurs changent. Ensuite, faire confiance a priori, c'est le travail d'une vie entière. Et il faut savoir ce qu'on sait et savoir ce qu'on ne sait pas ; sinon, on prend de grandes décisions par ego, et on prend les mauvaises.

Quand je pars, les équipes me disent souvent, à propos de la symétrie d'attention : « Tu nous avais parlé de ça, mais en fait, c'est sincère chez toi. »

« Ils ont toujours l'air surpris que ce soit sincère. »

Christel Pujol-Araujo : J'ai appris à quitter une équipe. Si vous avez travaillé suffisamment longtemps le socle, il y aura un point commun avec celui qui arrive. Et s'il arrive sans ce socle, les équipes habituées à ces marqueurs réclament : « Le point 5, il est quand ? » Elles ont appris à résoudre les problèmes par elles-mêmes. Et les managers qui ont ces pratiques changent de poste et essaiment à leur tour. Je pense qu'il y a moins de bisounours dans les bureaux.

Vincent Aboyans : Dernière question, traditionnelle sur ce podcast : quels conseils donnerais-tu à un dirigeant pour exploiter au mieux sa culture d'entreprise ?

Christel Pujol-Araujo : D'abord, valoriser l'existant. Arriver en niant l'existant, aujourd'hui, c'est contre-productif ; si on s'appuie sur l'histoire, ça va marcher. Ensuite, s'engager personnellement, authentiquement. Tout ce que je viens de décrire, il faut l'expérimenter par soi-même, pour apprendre et pour que les équipes vivent réellement quelque chose. Ça ne se délègue pas.

« Il faut accepter de dire : j'en sais rien. Vous savez quoi ? Je ne sais pas. »

Christel Pujol-Araujo : Les bonnes idées sont dans les échanges qu'on va avoir ensemble. Et ce que j'ai découvert ces dernières années, c'est qu'en plus de la mission collective, les managers ont une responsabilité encore plus grande : accompagner l'accomplissement de chacun. Hubert Joly, qui a dirigé Best Buy, le raconte dans son livre L'entreprise, une affaire de cœur. Il y a la cathédrale qu'on construit ensemble, et il y a les petites cathédrales individuelles.

Pour aller plus loin

• Peut-on changer la culture d'une entreprise ? Nos réponses aux dirigeants

• Engagement : le rôle du manager, vu du comité de direction

• Notre conseil en culture d'entreprise

• Mesurer la culture d'entreprise : nos baromètres

• Écouter l'épisode avec Christel Pujol-Araujo

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