Olivier Brourhant (Mantu) : « Elle avait changé sans qu'on s'en rende compte »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré en 2022 et diffusé le 21 novembre 2022. Les chiffres cités sont ceux de Mantu au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment des valeurs d'entreprise deviennent-elles mal comprises sans que personne ne s'en aperçoive ? Au moment de l'entretien, en 2022, Mantu, groupe suisse de conseil et de services aux entreprises né à Genève en 2007 sous le nom d'Amaris, comptait environ 10 000 personnes dans 60 pays, 11 marques et 810 millions d'euros de chiffre d'affaires selon son fondateur. Olivier Brourhant, qui l'a lancé avec ses associés, en était le chairman et le CEO. Le groupe avait grandi presque uniquement par croissance organique : les acquisitions représentaient au plus 250 personnes.

Mantu a écrit ses valeurs à 900 salariés. Des années plus tard, la direction s'est aperçue que la première d'entre elles, l'indépendance, avait changé de sens : pour beaucoup de nouveaux arrivants, elle voulait dire travailler seul. Pour un dirigeant, la conversation montre comment une valeur dérive précisément quand elle paraît acquise, et quels mécanismes un groupe de cette taille utilise pour la recadrer : académie, outils communs, coaching, actes forts.

Mantu : 11 marques et 10 000 personnes, par croissance organique

Vincent Aboyans : Olivier, pour planter le cadre, est-ce que tu peux te présenter, pour ceux qui ne te connaissent pas encore ? Et nous raconter ce qu'est Mantu, comme si on n'était pas initiés au monde du conseil ?

Olivier Brourhant : Je suis, on va appeler ça, serial intrapreneur et entrepreneur. Je suis aujourd'hui le fondateur, le chairman et le CEO de Mantu, qui a démarré il y a 15 ans sous le nom d'Amaris. Le nom vient du sanskrit, où il veut dire « le conseiller ».

Notre métier, c'est de mobiliser les meilleures équipes et les technologies pour permettre à nos clients de réussir plus vite et durablement : de la raison d'être de leurs dirigeants, ce qu'on appelle le leadership advocacy, jusqu'au déploiement des technologies, au marketing digital ou au portage salarial.

Vincent Aboyans : Et tu as fait le choix d'articuler tout ça sous différentes marques : tu en as 11 dans le groupe. Comment ça tient ensemble ?

Olivier Brourhant : Il y a une vraie culture, une vraie identité. Pour poser le cadre : aujourd'hui, en gros, c'est 10 000 personnes, 810 millions de chiffre d'affaires, 60 pays et un peu plus de 115 nationalités. On est un groupe indépendant, propriété des équipes qui y travaillent : une trentaine de pourcents de la valeur est partagée avec elles. Et toutes les marques travaillent ensemble.

La spécificité de Mantu, c'est la croissance organique. Sur les 10 000 personnes, les acquisitions en représentent 250 au grand maximum, dont 125 qui nous ont rejoints il y a même pas six mois. Les marques se justifient par la diversité des métiers, qui adressent des segments de marché très différents.

900 salariés avant d'écrire les valeurs

Vincent Aboyans : Cette structure, sur un groupe aussi large, me pose plein de questions en termes de culture. Mais d'abord : la culture de Mantu, comment tu la décrirais ?

Olivier Brourhant : Je vais te raconter une histoire qui n'est pas très standard. L'entreprise démarre en 2007. En 2012, on fête nos cinq ans à Berlin. Et un consultant externe nous dit : « Mais vous n'avez jamais écrit vos valeurs. » On était pas loin de 900 personnes.

Vincent Aboyans : Ah oui ? Déjà 900 au bout de cinq ans ?

Olivier Brourhant : À peu près : zéro la première année, puis 20, 100, 200, 400, 600, 900. Et on n'avait jamais écrit nos valeurs. Ça n'arriverait quasiment plus aujourd'hui. On a fait ce que tu connais très bien, des séminaires vision, mission, valeurs. Et la personne qui nous a aidés nous a dit : « Chez vous, c'est assez simple. Vous ne les avez jamais écrites, mais c'est tellement observable que c'est extrêmement clair. » Ça a été très rapide.

Depuis, elles sont marquées au fronton de l'entreprise, depuis 2012. En fait, elles ont toujours été là : c'est la culture d'entreprise qui est comme ça. Et on vient d'en faire évoluer deux, parce qu'on trouvait que ça représentait mieux ce qu'on est, ou ce qu'on va être, pour les prochaines années.

Valeurs d'entreprise mal comprises : quand l'indépendance devient « travailler seul »

Vincent Aboyans : Des valeurs, tu en as cinq ?

Olivier Brourhant : Exactement. La valeur socle, c'est l'indépendance. Mantu est probablement une des rares entreprises de cette taille encore indépendantes dans le monde du conseil et du service. Ça nous permet d'avoir une vision long terme : on n'a pas la loi du quarter, ni celle d'un fonds d'investissement et de son horizon de sortie.

Ce qui est très amusant, c'est que c'est devenu tellement ancré dans la culture qu'on s'est rendu compte, il y a trois ans, qu'elle avait changé sans qu'on s'en rende compte. C'était devenu tellement naturel que les gens n'y pensaient plus, qu'on ne le répétait plus. Et les nouveaux arrivants se disaient : on veut que les gens soient indépendants, qu'ils travaillent tout seuls, autonomes. On a dû revenir en disant : on recentre l'indépendance. C'est bien l'indépendance financière. On veut être maîtres de notre destin, de notre futur, et que l'environnement extérieur n'impacte pas la trajectoire de carrière, la méritocratie, la performance de chaque individu.

« C'était devenu tellement naturel que les gens n'y pensaient plus, qu'on ne le répétait plus. »

Vincent Aboyans : Tu veux dire qu'ils voulaient passer freelance et travailler avec toi en prestataires ?

Olivier Brourhant : Non, vraiment pas. On se déplaçait beaucoup avant le Covid pour voir nos équipes : on doit avoir quelque chose comme 85 bureaux dans 60 pays. Et les équipes nous disaient tout simplement : « Oui, l'indépendance, on a bien compris : on veut que les gens soient indépendants, qu'ils travaillent seuls et autonomes. » C'était vraiment cet esprit-là dans les comportements. Or ce qu'on attend de nos équipes, c'est d'aller voir les gens, de prendre des avis, d'avoir des idées, d'être créatif, et ensuite d'être responsable de ce qu'on fait pour pouvoir l'exécuter. La liberté, c'est ça.

Ensuite, on a la performance, c'est assez clair. Puis la confiance, et notamment la confiance a priori : la capacité à faire confiance aux gens pour prendre des responsabilités, pour partir monter un pays. Dans le top 100 ou 200, plus de 30 % ont démarré au premier échelon de l'entreprise. Une des membres du Comex, qui dirige Little Big Connection, a démarré chez nous au Canada : Constance lançait l'activité là-bas.

Ensuite, on en avait deux autres. Commitment, l'engagement, qu'on vient de transformer en Care : le care pour tes clients, pour tes équipes et pour la planète. Et l'audace, boldness, qui est devenue Pioneer Spirit, l'esprit pionnier. On a 15 ans, c'est la fin de l'adolescence. L'esprit pionnier a un aspect de durabilité : aller loin, construire, aider nos clients à réussir durablement.

Changer une valeur : refléter l'existant ou accélérer un changement ?

Vincent Aboyans : Tu as changé des valeurs pour aller vers des choses vers lesquelles tu veux aller, des valeurs aspirationnelles. Pour toi, changer une valeur, ça peut être un outil pour accélérer un changement ? Ou est-ce que ça doit refléter ce qui existe déjà ?

Olivier Brourhant : On a vécu les étapes du scaling de 0 à 10 000 personnes : grosso modo 20, 50, 80, 200, 500, 1 000, 4 000, 10 000. Et à un moment, en tant que fondateur, ton entreprise devient l'entreprise des équipes. Aujourd'hui, quand on change une valeur, on la change parce que ça correspond aussi à ce que nos équipes veulent, souhaitent, et à ce qu'on considère comme bien à faire.

Ce qui tient une culture commune dans 60 pays et 11 marques

Vincent Aboyans : 11 marques, près de 10 000 personnes, et des marques qui ont aussi leur identité : comment tu fais pour que la culture reste homogène, claire, lisible et incarnée au quotidien ?

Olivier Brourhant : Déjà, je serais bien prétentieux d'imaginer que c'est le cas sur 10 000 personnes : je n'ai malheureusement pas pu rencontrer les 10 000. En revanche, beaucoup de choses se jouent au début de l'entreprise et vont perdurer, avec un taux de dégradation plus ou moins fort. Quand tu mets des choses en place au début, si tu les as bien structurées, ça dure vraiment longtemps.

Après, on a rajouté des éléments. Une académie, là dès le premier jour : une université de formation qui formalise le savoir, les méthodes, et véhicule des éléments de langage, de culture. C'est encore plus important chez nous : on avait 50 pays en moins de dix ans. Ensuite, le même système d'information, les mêmes outils dans le monde entier : tu retrouves une identité de culture, de langage. Ce qui est important, c'est que deux personnes qui se rencontrent aient les mêmes réflexes, les mêmes codes. Le premier, c'est de ne pas se dire : « Tiens, est-ce qu'on va me piquer mon business ? » C'est la transparence entre les équipes.

Il y a aussi une culture du coaching, de la transmission, qui est importante chez nous. Le coaching et le management sont deux choses très différentes, et on met souvent en place du management, rarement du coaching. Et la mobilité interne : certains ont déjà fait cinq ou six pays. C'est une espèce de fertilisation croisée.

Vincent Aboyans : Une culture d'entreprise créée en Suisse, en France, en Occident, est-ce qu'elle est transposable facilement dans le reste du monde ?

Olivier Brourhant : Il y a des particularismes, bien sûr, mais globalement, ça ne va pas fondamentalement impacter la culture. Quand des gens de chez nous se rencontrent, ils retrouvent une culture commune, un vocabulaire. C'est amplifié parce que toutes les fonctions corporate sont partagées pour toutes les marques : la finance, le recrutement, le marketing, la communication, les achats. Et ça passe par des choses qui peuvent sembler basiques : on ne peut pas avoir 25 modèles de PowerPoint qui se baladent.

Vincent Aboyans : Si je bosse avec tes équipes en France ou avec tes équipes à Singapour, je vais globalement retrouver la même identité, et je saurai que je bosse avec Mantu.

Olivier Brourhant : Oui, pour le coup, c'est vraiment là que tu te rends compte qu'il y a une cohérence. Il faut trouver le juste équilibre entre l'adaptation à un marché local et ce qui touche à l'ADN de ta culture. C'est un travail de tous les instants.

Ce qui se joue au début : apprendre à travailler à distance avant l'international

Vincent Aboyans : Vous travailliez à distance dès le départ, parce que tes consultants sont chez tes clients ?

Olivier Brourhant : Même pour nous, en interne : on avait une plateforme collaborative à distance dès 2007. Quinze ans plus tard, c'est tellement ancré dans l'ADN que ça semble évident.

J'investis dans des startups, et leurs dirigeants me demandent souvent comment préparer un scaling international. La première chose que je leur dis, c'est : apprends déjà à bosser à distance. Et neuf fois sur dix, on me répond : « Non, ça, c'est pas bien. On voudrait d'abord monter à 30, 40, 50 personnes au même endroit, pour bien créer une culture très forte. »

Vincent Aboyans : Aujourd'hui encore, tu entends ça ?

Olivier Brourhant : Oui. Le problème, c'est que si tu apprends à travailler comme ça, ça ne se passera plus du tout comme ça quand tu seras dans plusieurs pays. Tu devras changer quelque chose qui sera pourtant dans les gènes. Mon point, c'est que ce qui est mis en place au début est ancré, et compliqué à changer.

Vincent Aboyans : On l'entend tout le temps : à dix dans une pièce, c'est hyper simple ; à 50 dans le même bureau, ça devient déjà beaucoup plus compliqué ; et quand tu commences à être 100, 300, 1 000…

Olivier Brourhant : Il y a une vraie dégradation. On n'imagine même pas à quel point, c'est impressionnant. C'est comme un téléphone sans fil : tu avais une façon d'aborder un problème client, et tu regardes dix ans après, ce n'est plus possible. Cette dérive-là, c'est un travail de tout le temps.

Les assiettes chinoises : une culture n'est jamais acquise

Vincent Aboyans : Vous êtes passés de 0 à 900 sans avoir écrit vos valeurs. J'imagine que tu sais très bien qui tu veux recruter, et que tu sais le transmettre à ceux qui recrutent, parce que même à 900, tu ne vois plus tout le monde en entretien.

Olivier Brourhant : C'est la façon dont tu mets en place ta procédure de coaching. Je t'intègre, je t'explique comment on fait les choses : le pourquoi, le comment, les meilleures méthodes. Je te montre : tu m'as vu faire un, deux, cinq, dix entretiens. Ensuite, tu le fais devant moi, et je vois si tu as récupéré la quintessence de ce qu'on sait faire. Puis tu le fais, et trois ou quatre mois plus tard, je regarde de nouveau : est-ce qu'il n'y a pas une dérive ?

Un des problèmes de la culture, c'est le principe des assiettes chinoises. Dans le cirque, tu as celui qui fait tourner une assiette, et elle tourne nickel. Il en fait tourner une, deux, trois autres, puis il doit revenir sur la première, sinon elle se casse la gueule. La culture, quelque part, c'est ça. C'est qu'en tant que dirigeant ou en tant qu'entreprise, tu es obligé d'aller secouer tes petites assiettes pour remettre ta culture à niveau en permanence. Tu lances un mouvement, mais tu repasses. C'est jamais acquis, en fait.

« La culture, quelque part, c'est ça. C'est qu'en tant que dirigeant ou en tant qu'entreprise, tu es obligé d'aller secouer tes petites assiettes pour remettre ta culture à niveau en permanence. »

Et puis ça passe aussi par des actes managériaux forts, qui rappellent les choses aux gens. Ça peut être des crises : elles sont, je trouve, un très bon révélateur du niveau de la culture d'entreprise. C'est bien d'avoir des valeurs de confiance. Quand tout va bien, on se fait confiance, il n'y a pas de problème. Quand ça ne va pas, se faire confiance, c'est quand même un peu plus difficile. C'est là que tu mesures si c'est réel, ou si c'est quelque chose qu'on s'est dit parce que ça faisait bien.

L'indépendance, c'est un bon exemple : tu es obligé de remettre l'ouvrage sur le métier.

Recrutement et coaching : le temps qu'on y consacre vraiment

Vincent Aboyans : Tu reçois combien de candidatures, à peu près ? On entend partout que le marché est pénurique.

Olivier Brourhant : La patronne du recrutement le dirait mieux que moi, mais je crois qu'on doit traiter entre 40 000 et 60 000 candidatures par semaine dans le monde. Mais la clé du recrutement de qualité, ça reste la quantité. C'est mécanique : voir beaucoup de candidats te permet d'identifier ceux qui vont le plus matcher avec ta culture, ton fonctionnement.

Vincent Aboyans : Mais pour se donner le luxe du choix, il faut que les gens aient envie de venir.

Olivier Brourhant : Il faut que tu passes beaucoup de temps sur ces sujets. Je vois souvent des dirigeants qui disent que le recrutement, les talents, c'est le plus important. Tu fais combien d'entretiens par semaine ? Tu passes combien de temps sur le recrutement ? Une heure, une heure et demie.

Et je me suis fait prendre au piège comme tout le monde. Je discute avec un mentor de mes enjeux, et il me dit : « Tu passes combien de temps là-dessus ? » « Ah oui, tu as raison. Je l'ai ratée, celle-là. » En fait, ce que je considère comme important, je n'y consacre pas le temps qu'il faut. On l'a tous fait. Chez nous, on doit avoir entre 150 et 200 personnes qui ne font que du recrutement.

« En fait, ce que je considère comme important, je n'y consacre pas le temps qu'il faut. »

Il y a toujours cette décorrélation massive entre le discours, « les talents, c'est le plus important », et l'investissement réel, en temps, en argent. Parce que c'est un investissement qui n'est pas productif à court terme : montrer quatre fois, aller voir faire, revenir après, c'est autant de temps qui n'est pas passé sur des projets clients.

Vincent Aboyans : En gros, vous êtes deux pour faire le boulot d'une personne. Mais le temps investi en coaching au démarrage, tu le retrouves démultiplié.

Olivier Brourhant : C'est un autre chantier. La culture du coaching était extrêmement marquée chez nous, et elle l'est moins aujourd'hui. On est en plein chantier pour la remettre au cœur.

Vincent Aboyans : C'est une nouvelle assiette qui tourne.

Olivier Brourhant : C'est exactement ça. Quand tu fais de la croissance organique depuis 15 ans, à 40 % par an, c'est fatigant pour toutes les équipes : tout va à une vitesse phénoménale, et tu n'as pas toujours le temps. Dans le coaching, tu sacrifies : « Je lui ai montré deux fois, ça ira bien. » Sauf que tu as oublié une étape : il ne l'a pas fait devant toi. Tu ne lui as pas transmis le meilleur de ce que tu sais faire. Et si tu veux qu'il devienne meilleur que toi, il faut au minimum ça. C'est un travail très consommateur de temps.

Vincent Aboyans : Mais qui vaut le coup.

Olivier Brourhant : Oui. C'est perdre du temps pour en gagner.

Quand le fondateur n'est plus l'entreprise

Vincent Aboyans : Toi et tes associés, vous avez mis vos valeurs personnelles dans cette entreprise. Tu dis qu'à 10 000 personnes, elle n'est plus à toi. À quel moment ça bascule ?

Olivier Brourhant : Il n'y a aucun désalignement. Ça évolue, exactement comme dans une vie. Et il y a un moment assez magique en tant que dirigeant : quand tu te rends compte que toutes tes équipes sont meilleures que toi et savent mieux faire un truc que toi. Tu es là pour les rendre meilleurs que toi, et tant mieux. C'est pour ça qu'il faut la confiance a priori, être généreux dans le management. Et ça sous-entend de ne pas avoir peur de perdre sa place. Il y a un moment où tu ne peux plus tout contrôler. Tu dois laisser faire, et tu dois aussi laisser les gens s'emparer de ton entreprise pour en faire quelque chose qui leur ressemble aussi.

« Il y a un moment où tu ne peux plus tout contrôler. Tu dois laisser faire, et tu dois aussi laisser les gens s'emparer de ton entreprise pour en faire quelque chose qui leur ressemble aussi. »

Vincent Aboyans : Et ta boîte, dans les prochaines années, vers quoi tu as envie de l'emmener ?

Olivier Brourhant : La vraie question, c'est où les équipes et la boîte ont envie de l'emmener. Quand tu fais 200, 500, 1 000 personnes, tu incarnes la boîte, tu es la boîte. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas, y compris pour un comité exécutif. L'entreprise, elle est la somme de ses parties. Notre raison d'être, on l'a définie ainsi : « We are in business to build the next generation of sustainable pioneers. » Ça fait 15 ans qu'on est rentables, et cette rentabilité crée l'indépendance.

Le conseil : verbaliser des principes observables, avec un regard extérieur

Vincent Aboyans : Dernière question, traditionnelle : quel conseil donnerais-tu à un dirigeant qui hésite à travailler sur sa culture d'entreprise ?

Olivier Brourhant : Je suis mal placé pour dire ça, parce que pendant cinq ans, on ne l'a pas fait. Le seul que je peux donner : une culture, tu pars des principes observables, et tu vas les verbaliser, les formaliser. Il faut rester proche de ce que tu es.

L'exercice complexe, c'est de trouver les mots justes pour aider le collectif à accoucher de ce que tu es. Et c'est quasi impossible de le faire sans quelqu'un qui t'aide. Je prêche pour ta paroisse !

« L'exercice complexe, c'est de trouver les mots justes pour aider le collectif à accoucher de ce que tu es. »

Tu as besoin d'un regard extérieur, parce que tu fais partie de ta propre entreprise : quand tu bouges, ça fait bouger les choses. On dit : « Don't ask a fish about the weather. » Tu es dedans, tu ne t'en rends pas compte. Tu as tes propres biais. C'est pour ça qu'il faut partir des équipes. Et puis on vieillit tous, et tu n'es plus forcément représentatif de l'ensemble de ton entreprise. Quand on a choisi Mantu comme nom pour coiffer l'ensemble des marques, le choix revenait à la cible : mon associé et moi ne sommes pas forcément représentatifs de ceux qui vont la vivre, cette marque.

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Comment définir des valeurs d'entreprise ? La méthode pour des valeurs vraiment incarnées

• Mesurer votre culture d'entreprise dans la durée : Harmony Pulse et Harmony Index

• Écouter l'épisode avec Olivier Brourhant

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