Franck Boissin (Serendip Consulting) : « Ma certitude était oui »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré fin 2022 et diffusé le 5 décembre 2022. Les chiffres cités sont ceux de Serendip Consulting au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Un dirigeant peut-il se tromper sur sa propre culture ? Entre culture affichée et culture vécue, Franck Boissin a constaté l'écart sur la valeur qu'il connaissait le mieux : celle qui a donné son nom à son cabinet. Au moment de l'entretien, fin 2022, il dirigeait Serendip Consulting, cabinet de recrutement de cadres de santé créé en 2011, et deux autres cabinets, soit 26 ou 27 collaborateurs, avec un quatrième cabinet en création. Chez lui, le mot « process » est interdit : pas de CRM, pas de reporting interne, la moitié de chaque bonus versée à un pot commun et chaque facture envoyée en copie à toute l'entreprise.

En préparant sa transmission, avec un objectif fixé à 2025 (annoncé fin 2022, non vérifié depuis), il a demandé à des groupes de travail internes si le cabinet vivait vraiment la sérendipité. Il en était certain. Un échantillon qu'il juge lui-même non représentatif lui a répondu non. Il a réagi par un coaching au niveau du management intermédiaire et par un engagement écrit dans les propositions commerciales signées par ses clients. Pour un dirigeant, la conversation montre où se loge l'écart, souvent à l'échelon intermédiaire, et pourquoi la vérification doit se répéter.

Serendip Consulting : recruter des cadres de santé pour « changer la vie des gens »

Vincent Aboyans : Franck, est-ce que tu peux te présenter pour ceux qui nous écoutent, et nous dire d'où te viennent ces convictions ?

Franck Boissin : Il y a trois grands moments dans ma vie. J'étais diététicien clinique, à l'hôpital, et j'adore l'hôpital, mais on y gagnait très peu. Je suis passé du côté de l'industrie, pour vendre des produits de nutrition clinique à l'hôpital. Je suis devenu manager très vite, puis directeur général en France d'une entreprise américaine. J'ai cranté comme ça dans trois entreprises, avec des rôles extrêmement critiques. Et puis les produits dont j'avais la responsabilité ont été déremboursés, et j'ai perdu mon poste du jour au lendemain. C'était mon premier échec. Une période dure, et finalement de construction.

Un jour, un chasseur de tête m'a dit : « Franck, vous devriez faire mon métier. » Le lendemain, un de ses concurrents m'a appelé avec le même discours. Je n'étais pas content des chasseurs de tête que je voyais, et ce métier allait m'offrir beaucoup de liberté. Je l'ai appris pendant quatre ans dans un grand cabinet, puis j'ai créé le mien.

Vincent Aboyans : C'est quoi, ce « why » profond qui fait qu'aujourd'hui tu sais que c'est ton métier ?

Franck Boissin : Changer la vie des gens. La vie professionnelle des cadres et des dirigeants, c'est important, et ton but, c'est de les rendre plus heureux. C'est un métier de générosité : l'autre est une chance.

Culture affichée et culture vécue : « ce qui est écrit » à l'accueil

Vincent Aboyans : Pour toi, c'est quoi une culture forte ?

Franck Boissin : C'est quelque chose qui doit être ancré par le dirigeant, proche de ses valeurs. Ses valeurs vont lui donner la conviction d'affirmer une culture. Une fois qu'il les a incarnées et retransmises, il reste à savoir comment cette culture est déclinée et partagée à l'ensemble des collaborateurs : du dirigeant numéro un jusqu'au collaborateur le plus bas dans l'organisation. C'est ça, une culture forte.

Les gens confondent aussi culture et valeurs. Dans notre métier, on dit souvent, en arrivant à l'accueil d'une entreprise : « Tiens, regarde ce qui est écrit : c'est ce qu'ils voudraient être. » Je pense que c'est souvent une chimère. Elle est toujours vraie dans l'esprit du dirigeant. Mais quand on interroge le dirigeant sur les valeurs qu'il aimerait incarner dans l'entreprise, puis toutes les strates de l'entreprise, on n'a pas les mêmes.

« Quand on interroge le dirigeant sur les valeurs qu'il aimerait incarner dans l'entreprise, puis toutes les strates de l'entreprise, on n'a pas les mêmes. »

Vincent Aboyans : C'est la notion de valeur aspirationnelle. Une culture, des valeurs, ça existe : c'est à toi de les capter. Ça marche assez mal de les imposer en disant « voilà ce qu'on voudrait être » quand on n'a recruté personne pour ça et qu'on n'a rien mis en place.

Franck Boissin : Après, il y a un principe de réalité. Par la fameuse petite flemme, par la pénurie, face à un candidat dont on sait qu'il a une capacité d'exécution extrêmement forte, on va parfois s'asseoir un peu sur les valeurs et la culture, en se mentant à nous-mêmes. On le fait tous. Notre métier de dirigeant, c'est d'essayer de faire le minimum de compromis là-dessus. Je dis souvent à mes collaborateurs : mon boulot, c'est vision commune, valeurs communes. Mais parfois, je m'écarte, parce que je ne peux pas être parfait 100 % du temps.

Vincent Aboyans : Si les entreprises faisaient ce travail sur elles-mêmes, en disant « on veut des gens qui ont ces valeurs, ces comportements, ces motivations », ça te faciliterait un peu la vie de recruteur.

Franck Boissin : Encore faut-il que l'entreprise le dise, et qu'elle le fasse aussi. J'ai beaucoup d'entreprises qui se décrivent d'une façon et qui ne sont pas du tout comme ça. On me dit : « Il faut savoir gérer les injonctions contradictoires. » Ça, c'est un langage de consultant.

La sérendipité, valeur fondatrice : chercher en deux dimensions

Vincent Aboyans : Tu as appelé ton cabinet Serendip. La sérendipité, c'est un concept important pour toi.

Franck Boissin : C'est fondamental. Il faut chercher en deux dimensions, et souvent, les gens cherchent en une seule. Les clients viennent avec une demande d'expérience : je vends des micros, je voudrais quelqu'un qui vend des micros. Si je suis uniquement sur l'expérience, le marché est restreint, et la personne ne voudra pas faire la même chose : rarement, on change de job pour faire exactement la même chose. On a tous connu le recrutement chez un concurrent qui s'est bien passé, mais c'est de la chance. Moi, je ne travaille pas avec la chance. Donc on emmène nos clients sur une autre dimension : les compétences, les soft skills, le potentiel autant que la performance. C'est notre « looking for skills, finding personality ».

Dans notre projet d'entreprise, on a fait des groupes de travail, constitués de chargés de recherche, de stagiaires et de consultants. L'une des questions posées était : est-on une entreprise qui use de sérendipité ? Ma certitude était oui. D'autant que j'ai un peu passé la main : j'ai trois cabinets, j'ai des managers.

« Ma certitude était oui » : quand les équipes ne vivent pas la valeur affichée

Vincent Aboyans : Si tu as appelé ta boîte comme ça, il vaut mieux que ce soit le cas, quand même.

Franck Boissin : Eh bien, le ressenti d'un échantillon qui n'est pas représentatif, comme diraient les statisticiens, était non.

Vincent Aboyans : Ah, ça a dû piquer un petit peu.

Franck Boissin : Carrément. Pourquoi ? Parce qu'au niveau du management intermédiaire, la valeur n'était pas assez incarnée. Alors on a mis en place un coaching, d'abord pour donner confiance en soi, et du coup plus confiance dans l'autre. Ensuite, pour ouvrir le droit à l'erreur, on a mis dans nos propositions commerciales, et c'est actif depuis quelques semaines, qu'il y aura un candidat issu de sérendipité. Et le client va le signer.

Vincent Aboyans : Et comment tu le définis ?

Franck Boissin : C'est le fameux candidat coup de cœur, en dehors des clous, atypique. Le client signe, et sur le dossier du candidat, ce sera signalé : sérendipité. Le chargé de recherche vient me dire : « Il ne coche aucune des cases, mais je le sens bien, et je vais te démontrer pourquoi. Il ne connaît pas la cardiologie, mais il a appris la rhumatologie. Il a travaillé en anglais, dans une filiale à l'étranger, et il s'est vite intégré. » On est sur des compétences de comportement, et ce sera mon candidat de sérendipité. C'est cadré, et on y va.

Vincent Aboyans : Tu sais combien il y en a qui passent, à peu près ?

Franck Boissin : Ça vient de démarrer, il y a un mois, un mois et demi. Mais on a fait quelques études rétrospectives : pas tant que ça. Plus le consultant est fort dans son conseil, plus ça marche. Plus il est un peu illégitime, moins ça passe. La confiance, ça se gagne.

J'avais beau le dire, j'avais des consultants, à un niveau intermédiaire, qui étaient inquiets et qui voulaient rassurer le client : « Vous savez, j'ai pris des gens qui font la même chose. Regardez, ils font la même chose. » Ça n'a aucun sens. Souvent, les candidats qui ont envie de refaire la même chose ne sont pas les meilleurs. Tu ne dois pas prendre quelqu'un parce qu'il fait déjà ce que tu veux qu'il fasse.

Vincent Aboyans : Et la sérendipité, tu essaies aussi de la provoquer en interne ?

Franck Boissin : Quand je me mets en colère, je leur dis : « Mais personne d'entre vous ne serait là ! » Et c'est vrai : sur les 26 ou 27 qu'on est, une seule personne faisait le même métier avant. Une seule. Dans nos recrutements internes, c'est totalement incarné.

Vincent Aboyans : Et comment tu l'expliques, la sérendipité ?

Franck Boissin : Par la sagacité : comment je pourrais chercher différemment, où je pourrais chercher différemment. Et par la prise de risque. La sérendipité, c'est l'accident heureux : si tu ne prends pas de risque, ça va être compliqué.

J'avais rendez-vous avec moi-même et, comme tu dis, ça a piqué. Je me suis dit : merde. Et je dis souvent à mes collaborateurs : si vous croyez qu'on est là alors qu'on n'y est pas, c'est plus dangereux. C'est se mentir à soi-même.

« Ma certitude était oui. […] Eh bien, le ressenti d'un échantillon qui n'est pas représentatif, comme diraient les statisticiens, était non. »

« Le process est interdit » : une entreprise libérée pour des gens intelligents

Vincent Aboyans : Tu as créé trois cabinets, donc tu as embauché des gens. Qu'est-ce que tu mets en place pour transmettre ça ? Comment ça se matérialise dans la culture que tu as créée chez Serendip ?

Franck Boissin : Ma conviction, ça a été l'entreprise libérée : c'est l'épine dorsale de nos entreprises. Je crois qu'on a besoin de se réaliser par le travail.

Si le travail est une contrainte, je mets du process. Mais avec toute l'intelligence qu'on peut avoir, on ne va pas tout imaginer. Chaque semaine, tu as un truc qui n'était pas prévu, et l'entreprise, c'est ça. Et le cerveau est tellement bien fait qu'il va vouloir contourner le process, même s'il a été fait par les plus intelligents, les plus bienveillants. Les choses changent, les équilibres changent. Un process, à partir du moment où il est fait, il est déjà obsolète avant de l'imaginer. Une fois qu'il sort, il est déjà obsolète et il va être contourné. Donc moi, je dis : le process est interdit. Même le mot est interdit chez nous. Si vous êtes là, c'est que vous avez du goût pour la complexité.

La gouvernance est faite comme ça : l'information est facile à avoir. Mon bureau est toujours ouvert, à n'importe qui. Chaque fois qu'une facture sort, toute l'entreprise est en copie. Je donne de la vision tout le temps, et de façon formelle tous les mois, par un town hall meeting ou par un long mémo : voilà ce qu'on a fait, voilà ce qu'on va faire, voilà où on en est, y compris la rentabilité.

Comme je vends de la prestation intellectuelle, je suis condamné à avoir des gens intelligents. Et je veux les garder : je veux toute la pyramide des âges, donc toute la pyramide des compétences. En les libérant, en les rendant plus heureux, ils vont se former et ils vont rester.

« Un process, à partir du moment où il est fait, il est déjà obsolète avant de l'imaginer. Une fois qu'il sort, il est déjà obsolète et il va être contourné. Donc moi, je dis, le process est interdit. »

Un cadre sans process : prix plancher, reporting au client et droit à l'erreur

Vincent Aboyans : À titre personnel, je suis hyper d'accord. Mais on pourrait se dire : comment tu gères une entreprise sans process ? Le process, c'est un instrument de maîtrise, a minima de contrôle. Tu veux être sûr que les choses seront faites de la même manière par tout le monde, parce que toi, en tant que dirigeant, tu ne les fais plus.

Franck Boissin : De la même manière par tout le monde, pas du tout. Il y a trois grands domaines. Le back-office a plus de règles, parce qu'il est conforme à la loi : on ne va pas facturer quelque chose qui n'a pas été fait. Ensuite, la vente, confiée aux consultants seniors, cinq ou six, dont moi. Chacun fait comme il veut. Sur les prix, il y a un minimum, mais il n'y a qu'un minimum. Celle-ci va plutôt dans les congrès, celui-là fait des déjeuners, un autre va sur LinkedIn. Il n'y a même pas de CRM sur lequel ils doivent noter ce qu'ils ont fait. Enfin, l'exécution de la mission : quand ils arrivent, on leur remet un vademecum. Voilà les bonnes pratiques, si vous avez envie. Up to you.

Vincent Aboyans : Mais ça te demande, en tant que dirigeant, une vraie réflexion sur le droit à l'erreur, et d'accepter de lâcher un certain contrôle. Tu ne peux pas faire ça et dire ensuite aux gens : « Tu n'as pas fait comme j'aurais voulu que tu fasses. »

Franck Boissin : Le droit à l'erreur, il est vraiment absolu. Ils ont une seule contrainte, ou plutôt un encouragement : faire un reporting au client le vendredi. Ce reporting va au client, directement. Ils ont un Net Promoter Score qui mesure la qualité de leur travail, et ils ont le chiffre d'affaires. Ils sont mesurés par des critères objectifs. Depuis 12 ans, je n'ai jamais sorti quelqu'un d'ici.

« Le droit à l'erreur, il est vraiment absolu. »

Bonus partagés, bureau-agora : fabriquer un collectif sans reporting interne

Vincent Aboyans : Chacun fait un peu ce qu'il veut, dans un cadre. Comment tu fais pour que ce soit une entreprise avec une âme, une vraie équipe qui avance dans la même direction, pour ne pas te retrouver avec une collection de recruteurs freelance ?

Franck Boissin : Premier truc, le recrutement. On est hyper vigilants, mais on a fait des erreurs : il y a des gens qui veulent travailler sur prescription, et ça ne leur allait pas. Pourtant, personne ne te dit qu'il n'est pas autonome. C'est à nous de nous en assurer.

Ensuite, les bonus sont partagés. Sur une commission, la moitié va au consultant et la moitié va au pot commun. Ça veut dire qu'ils sont obligés de partager l'information. La table du cabinet est une table ronde, comme une table de l'ONU, faite pour échanger. Sur le télétravail, la règle est commune : le bureau reste une agora, vous venez mardi, mercredi, jeudi, tous. Le lundi et le vendredi, ils peuvent télétravailler. On n'est pas là pour les fliquer.

Il y a zéro reporting interne. Ça ne m'intéresse pas. Tout notre temps est consacré aux missions pour lesquelles nous sommes mandatés. C'est l'une des raisons pour lesquelles il y a très peu de management intermédiaire.

Une ambition à la taille du cadre : pas de licorne du recrutement

Vincent Aboyans : Si demain tu veux créer une licorne du recrutement, recruter 600 personnes et lever 250 millions, tu ne peux pas faire ça avec ce cadre. Est-ce que tu as conscientisé un niveau d'ambition qui va avec le cadre que tu veux créer pour les gens ?

Franck Boissin : Exactement. Ma première ambition, quand j'ai créé ma boîte, c'était de me rémunérer. Ensuite, d'embaucher des gens. Puis, pour les garder, de les développer et de leur offrir des espaces d'expression et de développement. Donc j'ai créé d'autres cabinets, et on est en train d'en créer un quatrième. Ces cabinets servent à leur offrir ces espaces.

Un truc un peu technique : le recrutement, ça gagne 15 à 20 % d'Ebitda, pas beaucoup plus. Si tu montes très fort en effectif, tu es obligé d'avoir du management intermédiaire. Et le management intermédiaire te bouffe ta marge.

Vincent Aboyans : Tu as un plafond de verre.

Franck Boissin : Complètement, et très vite. En même temps, 15 à 20 % d'Ebitda sur une activité de service, c'est plutôt bien.

Projet 555 : préparer sa transmission en associant les équipes

Vincent Aboyans : Il y a vraiment cette notion de temps long qui revient chez toi, cette façon d'entreprendre dans le temps long, qu'on ne retrouve pas tant que ça aujourd'hui.

Franck Boissin : Avec les collaborateurs, et notamment les consultants associés dans certains des cabinets, on a défini un projet d'entreprise qu'on a appelé le projet 555. Il dit deux choses : en 2025, on aura réuni les conditions pour faire 5,55 millions. Et en 2025, j'aurai décidé comment je m'en vais. Une entreprise tierce peut racheter, ou, et c'est l'hypothèse qu'on tient aujourd'hui, les collaborateurs rachètent, par un management buyout. L'idée, c'est de créer des conditions de transmission les plus claires et les plus transparentes possible, pour que Serendip, qui est l'un des leaders du recrutement dans la santé en France, puisse perdurer.

Le projet est chiffré et piloté mensuellement. Ce sont les collaborateurs qui ont revu le système de rémunération pour qu'il serve ce projet. Les gens qui pourront potentiellement racheter cette boîte y travaillent déjà. À chaque personne qui arrive, je dis : peut-être que tu ne seras pas associé, mais tu vas t'inscrire dans ce projet.

Je veux arrêter tôt parce que c'est le moment de transmettre. On m'a déjà proposé de racheter un cabinet dont tous les associés partaient en même temps, sans relève. Tu ne peux pas vendre ta boîte en disant que dans trois ans vous êtes partis et qu'il ne reste plus rien. Tu rachètes quoi ? Un fichier client ?

Vincent Aboyans : Tu n'as aucune valorisation.

Franck Boissin : Ils n'ont pas créé les conditions. Moi, je transmets des clients à chaque fois. C'est aussi poche droite, poche gauche : ce que je transmets, je le récupérerai à la fin dans un actif. Les hommes passent, les entreprises restent.

Le conseil aux dirigeants : y travailler à T0, puis remesurer

Vincent Aboyans : Dernière question, traditionnelle du podcast : quel conseil donnerais-tu à un autre dirigeant qui se pose la question de travailler ou pas sur sa culture d'entreprise ?

Franck Boissin : S'il se pose la question de travailler ou pas, il ne faut pas qu'il entreprenne. La première question qu'il doit se poser, c'est : qui je suis. Parce que ces valeurs-là vont devoir être incarnées au quotidien. Mes valeurs sont présentes dans toute ma vie : il m'était impossible de faire une entreprise qui ne me ressemble pas.

Donc le conseil : c'est fondamental d'y travailler à T0, mais de le revérifier. L'exemple que j'ai montré, sur la sérendipité : j'avais dévié. Et je vais devoir le remesurer fréquemment.

« C'est fondamental d'y travailler à T0, mais de le revérifier. […] Et je vais devoir le remesurer fréquemment. »

Pour aller plus loin

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Culture d'entreprise : le guide

• Comment définir des valeurs d'entreprise ? La méthode pour des valeurs vraiment incarnées

• Remesurer sa culture régulièrement : baromètre et diagnostic flash

• Écouter l'épisode avec Franck Boissin

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