Simon Dawlat (Batch) : « La culture, c'est les gens. […] Et donc il faut des moyens »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 20 juin 2022. Les chiffres cités sont ceux de Batch au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Faut-il un budget culture d'entreprise, au même titre qu'un budget produit ? Chez Batch, la question s'est posée au moment de la première levée de fonds de l'entreprise : 20 millions d'euros, annoncés en octobre 2021, que Simon Dawlat, son cofondateur, décrivait comme investis sur trois axes : l'organisation et la culture, le produit, l'international. Créée en 2015, Batch fournit la technologie qui envoie les notifications push de nombreuses applications mobiles et construit une plateforme de relation client. Elle comptait 120 personnes au moment de l'entretien (juin 2022).

Le point de départ est une petite crise que Simon Dawlat raconte lui-même : en 2018, le business « cartonnait », mais « on a complètement négligé de créer le produit humain ». Jusqu'à 15-20 personnes, dit-il, la culture tient ; « dès que tu grandis, ça ne tient plus ». Pour que la culture avance, il faut alors « des gens qui s'occupent des gens » et des moyens, sur des temporalités qui « dépassent celles du simple quarter ».

Il détaille aussi sa grille : un objectif business et un objectif culturel, « consubstantiels » ; une équation, « culture égale confiance et confiance égale performance » ; et les décisions qu'elle aide à trancher, comme un plan de BSPCE ouvert à toute l'équipe. Un témoignage de pair pour le dirigeant ou le DAF qui se demande s'il faut investir dans la culture d'entreprise, et à partir de quand.

Batch : la technologie derrière les notifications push

Vincent Aboyans : Avant qu'on rentre dans le vif du sujet de la culture de Batch, pour ceux qui ne te connaissent peut-être pas encore, est-ce que tu peux commencer par te présenter ?

Simon Dawlat : Je suis un geek introverti, qui a commencé en jouant à Counter-Strike 15 heures par jour pendant mon adolescence. J'ai monté une première boîte avant mon bac, j'ai passé deux ans dans la Silicon Valley, entre 2007 et 2008, et en revenant en Europe, j'ai créé AppGratis, un des pionniers de la promotion d'applications sur smartphone. On a pivoté de cette activité vers ce qui est devenu Batch, la boîte que je codirige aujourd'hui avec Antoine Guénard, mon associé, directeur technique et produit, avec une équipe de 120 personnes.

Autofinancée jusqu'en 2021, puis 20 millions levés : la culture parmi les trois axes

Vincent Aboyans : Tu crées Batch en 2015, tu autofinances ta boîte jusqu'en 2021, puis tu lèves 20 millions d'euros. Pourquoi ce choix ? Une culture du bootstrap, ça dit des choses de ta culture, de ta manière de faire. Et quand tu lèves des fonds, ça change complètement ta manière de procéder.

Simon Dawlat : Si tu as été autofinancé pendant longtemps, tu gardes des bonnes valeurs de ça qui marquent ta culture : d'excellence opérationnelle, d'attachement au produit, d'attachement à la rentabilité du business, d'attachement à la relation client. Pourquoi on a levé des fonds ? C'était vraiment le bon moment, c'est la réponse tarte à la crème. En 2018, on a atteint une vraie maturité sur le produit, le business a commencé à décoller, l'équipe était peu structurée, il y avait peu d'orga, peu de culture formalisée. On s'est attachés à ça en 2019, tout en continuant à vraiment bien accélérer sur le business. 2020, énorme année de business. Fin 2020, début 2021, on s'est dit que c'était le bon moment. On était à ce moment-là une cinquantaine dans la boîte. C'était un bon moment, pour les bonnes raisons, pour investir sur les trois axes principaux chez nous : l'orga et la culture, sujet prioritaire, principal ; le produit ; et la dimension internationale.

Investir dans la culture d'entreprise : business et culture, « le yin et le yang »

Vincent Aboyans : Souvent, quand tu lèves de l'argent, tu peux le faire parce que tu en as besoin, pour que ta boîte continue simplement à fonctionner. Toi, tu lèves, et tu dis : un des trois piliers, c'est investir sur la culture. Je n'ai jamais vu un dirigeant parler de ça. Qu'est-ce que tu mets derrière cette notion ?

Simon Dawlat : La culture, c'est un vaste sujet. Déjà, dans les réponses un peu tarte à la crème, la culture et l'orga, c'est ce qui te permet de grandir de la manière idéalement la plus harmonieuse possible, ce qui est un gros enjeu dans des environnements de forte croissance comme les nôtres. Quand tu passes de 50 à 100, à 150, à 200, à 300, à 400, chaque année, ta boîte est une maison différente : un village, puis une bourgade, puis une ville moyenne, une grande ville. Ce qui va souder les gens, c'est la culture. C'est ça qui permet de réaliser l'objectif business de la boîte.

On parle souvent chez nous de ces deux objectifs qui sont comme le yin et le yang. Tu as l'objectif business de la boîte, un objectif plutôt froid, plutôt dépassionné, plutôt financier, qui s'incarne dans le fait de développer le produit capable de prendre le marché. Et pour faire ça, il faut une équipe la plus motivée, alignée, forte, engagée : ça, c'est l'objectif culturel de la boîte. Ce sont deux objectifs qui n'ont rien à voir. L'objectif business, c'est un objectif de domination d'un marché, un objectif de guerre économique, disons les choses telles qu'elles sont. L'objectif culturel est beaucoup plus aspirationnel : créer un environnement où les gens sont heureux, sont challengés, grandissent, font des carrières, ont de l'impact, et où toi-même, en tant que cofondateur, dix ans, vingt ans plus tard, t'es content d'arriver le matin. Ces deux objectifs sont complètement différents, mais en même temps complètement consubstantiels. Si t'as une culture extraordinaire mais que t'as un modèle économique de merde, tu vas déposer le bilan. Et à l'inverse, si t'as un modèle économique immensément lucratif mais que t'as une culture affreuse, t'as plus envie de venir bosser dans ta propre boîte.

Budget culture d'entreprise : après 2018, « il faut des moyens »

Vincent Aboyans : Ça a été quoi, ton cheminement pour en arriver là ? On a souvent tendance à voir l'entrepreneuriat par le prisme du business, et beaucoup moins, ou moins tôt, par le prisme de l'impact sur les gens qui sont autour de toi.

Simon Dawlat : On a mis longtemps à le réaliser, je ne vais pas te mentir.

Vincent Aboyans : Et c'était venu d'où, ces réflexions ?

Simon Dawlat : Il y a eu une petite crise en 2018 où, typiquement, le business cartonnait. On gagnait plein de très gros appels d'offres. On s'était vraiment préoccupés de créer un produit technologique incroyable. Mais on a complètement négligé de créer le produit humain : la structure, l'orga, la culture. Donc on avait des gens qui démissionnaient, qui étaient frustrés. L'embauche était mauvaise. Nous-mêmes, on n'arrivait pas à comprendre pourquoi on faisait mal les choses. On s'est fait aider, on s'est fait coacher début 2019 pour surmonter ça. Ça a été une vraie épiphanie, de réaliser qu'en fait, jusqu'à 15-20, avec que des gens très missionnaires, avec une proximité totale des cofondateurs, la culture, ça tient. Mais dès que tu grandis, ça ne tient plus.

« On s'était vraiment préoccupés de créer un produit technologique incroyable. Mais on a complètement négligé de créer le produit humain. »

Il faut que ce soit central, il faut que ce soit un vrai projet d'entreprise, et collectif. On a eu cette épiphanie il y a trois, quatre ans, que c'était vraiment un truc essentiel. La culture, c'est les gens. Et pour que la culture avance, il faut des gens qui s'occupent des gens au sens large. Et donc il faut des moyens : des moyens humains, organisationnels, il faut des teams qui bossent sur la culture, sur les sujets transverses, dont parfois les temporalités dépassent celles du simple quarter.

« La culture, c'est les gens. Et pour que la culture avance, il faut des gens qui s'occupent des gens au sens large. Et donc il faut des moyens. »

Un des grands projets culturels qu'on a attaqués très tôt chez nous, ce sont les sujets de parentalité, avec cette conviction que les jeunes parents en général, les femmes en particulier, ne devaient pas avoir à choisir entre leur carrière et leur vie perso. On a beaucoup investi sur des congés du second conjoint étendus, sur un programme de places en crèche qui nous coûte une fortune, mais c'est très bien, parce que ça matérialise. C'est concret, mais du coup, il faut le financer. Pas de meeting le matin et le soir, pour que les gens puissent déposer et récupérer leurs enfants à la crèche. Sachant qu'on ne le fait pas de manière altruiste. Ça coûte, mais ça rapporte aussi. Je pense que ça rapporte énormément.

Je pense que l'équation chez nous, c'est culture égale confiance et confiance égale performance. On crée de la confiance via une approche systématique de la sécurité psychologique à tous les niveaux, en recensant tous les sujets petits et grands qui inquiètent les gens. Ça va de la mission, de l'impact de la boîte sur la société, jusqu'à la qualité du matos que je vais avoir pour bosser au quotidien. C'est une notion de cohérence à 360 degrés, qui est hyper importante.

Ce qu'on attend d'une culture : « qu'elle te rende les gens heureux et qu'elle te délivre de la performance »

Vincent Aboyans : Vers quoi tu veux tendre en termes de culture pour Batch ? Et comment est-ce que tu fais pour amener une culture d'un point A à un point B que toi, tu imagines ?

Simon Dawlat : Tu veux qu'elle te rende les gens heureux et qu'elle te délivre de la performance. C'est pas plus compliqué que ça. Il y a un milliard de chemins différents pour y arriver, mais le fond du sujet, c'est ça. Tu vois des gens qui sont sollicités par des boîtes bien plus connues, plus sexy, qui leur proposent plus d'argent, et qui disent : « Bah non, je suis tellement bien là, je ne bougerai pas. » C'est ça, la culture.

Mais ces chemins-là comportent toujours une part aspirationnelle. Quand tu veux shipper une feature dans un quarter, à la fin du quarter, ta feature est shippée ou n'est pas shippée. Les chantiers culturels, leur aboutissement, c'est de générer des comportements chez les gens. Les gens de ton équipe, tu peux les encourager, les influencer, leur montrer la direction, mais tu ne peux pas les forcer à être heureux, tu ne peux pas les forcer à être performants. Donc quand tu lances des chantiers culturels, tu regardes les comportements, tu te dis : « Bah, on en est là », et tu fixes un objectif nécessairement aspirationnel. Il n'y a jamais de moment où tu peux dire : « La culture, c'est bon, on a torché la culture. » Et au moment où tu penses que c'est check, en fait, ta culture a elle-même changé.

L'an dernier, on a essayé de synthétiser notre culture. J'ai écrit un mémo qui devait faire 15 pages, qui à la fin en a fait 70, et que j'ai fait lire à tout le monde. Au moment où on a eu fini, la boîte avait changé, les gens avaient changé, le fait de lire ce mémo avait fait mûrir leurs idées sur la culture. Au moment où la dernière personne chez Batch l'a lu, il était complètement obsolète.

Une culture écrite vieillit vite : le mémo de 70 pages

Vincent Aboyans : Je te crois, mais est-ce que ça peut vraiment devenir complètement obsolète ? Parce que l'intérêt d'écrire ça, c'est aussi d'écrire des principes qui ont vocation à perdurer. C'est ce qui fait que Batch est Batch.

Simon Dawlat : Je force le trait. Mais ce mémo, qu'on s'apprêtait à publier sur notre blog, je ne le publierais jamais aujourd'hui. Évidemment qu'au fond, dans ce qu'on a écrit, il y a des fondamentaux qui sont vrais. Mais la manière dont nous-mêmes on appréhende le sujet a changé depuis.

Vincent Aboyans : En quoi ?

Simon Dawlat : La réflexion globale a évolué : on a simplifié des choses, on a redéfini des objectifs aspirationnels plus simples et compréhensibles pour tout le monde. Mais l'exercice en soi était extrêmement intéressant. Ça rappelait que la culture, par essence, est nécessairement changeante. Elle change avec les gens, au fur et à mesure de leurs départs, de leurs arrivées, elle change avec les événements. Elle n'est jamais aboutie, jamais terminée.

Ce qui ne change pas : la confiance, et des BSPCE pour toute l'équipe

Vincent Aboyans : Est-ce que tu essaies quand même de poser un cadre, en te disant : ces choses-là ne changeront pas ? Et comment est-ce que tu fais pour le préserver et le mettre en action ?

Simon Dawlat : Je pense qu'il y a des grands intangibles. La culture de la boîte doit être alignée sur la mission globale, la vision de la boîte : être clair avec tout le monde sur ces deux grands objectifs, business et culturel, l'expliquer, l'articuler, l'illustrer. Ce sujet de confiance qu'on met au centre de tout me semble un intangible, et la manière d'y arriver aussi, cette approche autour de la sécurité psychologique.

Typiquement, le mois dernier, on a fait notre premier plan de BSPCE, pour toute la boîte, pour tout le monde. Évidemment parce qu'on voulait embarquer les gens, parce qu'on voulait avoir un outil de rétention, parce que ça maximise l'alignement des gens : ça devient un peu ta boîte. Mais il y avait aussi cette espèce d'angoisse en filigrane, dans une partie de l'équipe, quand on s'est mis à parler de levée de fonds. Et la question qui a commencé à apparaître, sur des signaux faibles, c'était : est-ce qu'un jour la boîte est rachetée, et est-ce que tout le monde touche peanuts, et Simon, Antoine et les investisseurs s'en foutent plein les poches ? On s'est dit : ça, c'est un vrai sujet de sécurité psychologique. Et donc on a décidé de faire ce plan de BSPCE, de la comptabilité jusqu'à la direction du revenu. Tout le monde dans la boîte. On voulait créer ce cadre : si un jour il y a un sapin de Noël, il y aura des cadeaux pour tout le monde sous le sapin.

Vincent Aboyans : C'est un super exemple, c'est hyper fort, ce que tu as fait là.

Simon Dawlat : À nouveau, on n'est pas des altruistes. Mais ça s'inscrit dans un cadre cohérent, où tu réfléchis sécurité psychologique. Évidemment qu'on réfléchit à la rétention aussi, parce qu'on a maintenant des gens qui sont des stars, dans toutes les équipes, à tous les niveaux. Tu pourrais le faire en le donnant seulement aux profils que tu veux retenir. On est sortis de ce modèle-là. On s'est dit : si on veut vraiment faire une culture de confiance, il faut que tout le monde en ait. Sinon, pourquoi tu crées des citoyens de première classe et de deuxième classe ? Et tu ne peux pas avoir de la confiance s'il y a une première classe et une deuxième classe. Et ça, c'est typiquement le genre de décision que savoir où tu en es sur ta culture t'aide à prendre. Tu pourrais peser le pour et le contre pendant vingt ans avec des arguments financiers ; là, ton truc est tranché, parce que c'est évident.

« Si on veut vraiment faire une culture de confiance, il faut que tout le monde en ait. Sinon, pourquoi tu crées des citoyens de première classe et de deuxième classe ? »

Le rôle du dirigeant : un cadre « dont les gens peuvent s'emparer »

Vincent Aboyans : On parlait des externalités positives du travail sur ta culture. Est-ce qu'il y en a pour toi aussi, en tant que CEO ? Tu ne fais pas le même job aujourd'hui que quand vous étiez 15, ou 50. Comment ça change ton rôle ?

Simon Dawlat : Moi, ça m'aide à mieux me connaître. Ça me crée des outils de leadership, que je transmets à l'équipe. Je suis un peu perfectionniste sur les bords. J'aime bien quand c'est beau, quand c'est élégant, quand c'est cohérent, quand il y a de l'efficience opérationnelle. Et ça, tu peux l'exiger des gens quand t'as dix personnes, parce que tu les fous tous dans la même pièce, ils te regardent et ils se disent : « Bon, si c'est pas comme lui, ça va mal se passer. » Mais quand t'as 100, 200, 500 personnes, à un moment donné, tu ne peux plus. Tu dois créer un cadre beaucoup plus idéologique, global, aspirationnel, qui te dépasse et dont les gens peuvent s'emparer.

Quatre traits de caractère, de l'embauche à la revue de performance

Vincent Aboyans : J'imagine qu'à un certain stade, il faut être capable de lâcher ce contrôle-là. Forcément, quand c'est ta boîte, ton bébé.

Simon Dawlat : Et pour finir de répondre à la question que tu m'avais posée, il y a un dernier intangible. Certaines boîtes appellent ça des valeurs ; nous, on définit plutôt ça comme des traits de caractère, ou des principes opératoires. On a quatre grands traits de caractère qu'on regarde chez les gens, et sur lesquels on essaie de les évaluer continuellement, de l'embauche jusqu'à la perf review. Ce système, on l'a complètement pompé dans une boîte d'adtech américaine : l'humilité avant toute chose, la collaboration, est-ce que t'es smart, et est-ce que tu bosses dur.

Est-ce que tu bosses dur ? Quand t'es là, t'es là : t'es focus, t'es organisé, tu communiques bien. Est-ce que tu es smart ? C'est un sujet de mindset : comment tu réagis par rapport à ce que tu ne connais pas. On cherche cette qualité-là, qui n'a rien à voir avec le QI, chez tous les gens avec qui on bosse. L'humilité, on est intransigeants sur ce critère-là. Si t'es arrogant, les gens veulent que tu te plantes. Si t'es humble, les gens veulent que tu réussisses. Et je suis le premier à avoir pu être arrogant à plein de moments de ma carrière. Enfin la collaboration, c'est considérer que le leadership vient de tout le monde, de partout, à tous les niveaux. Dans un meeting que t'as pas organisé, le meeting dérape, tu le recadres. C'est faire preuve de leadership de tous les côtés, que tu sois le stagiaire ou le CEO.

Et ce système-là, il est génial parce qu'il fonctionne de manière holistique. Tu veux évidemment ces quatre qualités, mais tu veux surtout les avoir ensemble. Des gens hyper smart et hyper hardworking, mais pas humbles, pas collaboratifs, ne sont pas dans la culture.

Le conseil aux fondateurs : jusqu'à 30-35 personnes, la culture se confond avec eux

Vincent Aboyans : C'est la dernière question traditionnelle du podcast, que j'ai un peu adaptée pour toi. Tu es aussi investisseur. Est-ce que tu regardes la culture des boîtes quand tu investis ? Et quel conseil donnerais-tu à un primo-entrepreneur qui hésiterait à prendre le temps de travailler sur sa culture, en plus de son objectif business ?

Simon Dawlat : En gros, la culture, jusqu'à 30-35 personnes, tant que vous tenez dans une seule et même pièce, c'est égal aux fondateurs. Moi, j'investis quasiment exclusivement en early stage, donc dans des boîtes de moins de dix. Je regarde les fondateurs, hommes ou femmes, et je me dis : est-ce que ce sont des bons êtres humains ? Est-ce qu'il y en a au moins un sur les deux ou trois qui va s'intéresser intellectuellement à ces sujets ? Est-ce qu'ils vont embarquer les gens, les former, créer un bon endroit où vivre et travailler ? Ça, je le regarde sans méthode formalisée, de manière intuitive. Mais bien sûr que je le regarde.

Vincent Aboyans : Est-ce que tu as un conseil, de manière générale, à donner à un dirigeant qui serait en train de réfléchir à ces questions de culture ?

Simon Dawlat : Le bon conseil, c'est de se poser la question : est-ce que je suis un bon être humain ? Est-ce que je fais grandir les gens autour de moi ? Est-ce que j'ai envie juste de me faire de la thune, ou est-ce que je veux créer un peu plus que ça ? Est-ce que, dans mon équipe de cofondateurs, quelqu'un va incarner un peu cette dimension people, cette dimension culturelle ? C'est important.

Moi, souvent, je dis aux jeunes fondateurs : « Préoccupez-vous de votre culture le plus tôt possible. » Mais en vrai, jusqu'à 30-35, ta culture, c'est juste ce que tu fais, comment t'es au bureau, ce que tu dis, l'attention que tu donnes aux gens, la manière dont tu communiques, dont tu collabores. Jusqu'à 30-35, ta culture, c'est toi. Donc connais-toi toi-même. Demande du feedback au-dessus de toi, au-dessous de toi, à côté de toi. Essaie de comprendre qui t'es et comment t'es perçu, parce que tout ça définira ta culture.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide

• Simuler le retour sur investissement de la culture d'entreprise

• Culture, la grande oubliée des difficultés économiques

• Écouter l'épisode avec Simon Dawlat

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