Jean de Rauglaudre (Collective) : « Avoir travaillé sa culture et ses valeurs rassure énormément les investisseurs »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 30 janvier 2023. Les chiffres cités sont ceux de Collective au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Culture d'entreprise et investisseurs : que regarde un fonds dans l'équipe d'une jeune société qui lève ? Jean de Rauglaudre a répondu à cette question de l'intérieur. Cofondateur et CEO de Collective, imaginée pendant le premier confinement et lancée en 2021 avec deux associés et le startup studio eFounders, il proposait un logiciel et une place de marché aux collectifs d'indépendants. Au moment de l'entretien, Collective revendiquait environ 1 000 collectifs, 2 000 entreprises clientes et une trentaine de salariés, après une levée de 7 millions d'euros en décembre 2021, menée par le fonds Blossom Capital.

Son témoignage s'adresse à tout dirigeant qui prépare un tour de table : les investisseurs regardent les chiffres et gardent toujours un œil sur l'équipe, ses personnes clés et leur complémentarité ; une culture travaillée donne de la matière à ces questions. Il décrit aussi l'usage interne de la mission : des objectifs clairs réduisent les problèmes qui remontent au dirigeant. Collective a beaucoup changé depuis ; un encart en fin d'article fait le point.

Collective, une infrastructure pour les collectifs d'indépendants

Vincent Aboyans : Est-ce que tu peux te présenter, puis nous expliquer Collective comme si je n'y connaissais rien ?

Jean de Rauglaudre : Moi, c'est Jean, CEO et cofondateur de Collective, une entreprise que j'ai lancée il y a un peu moins de deux ans, avec deux associés et l'appui d'un startup studio, eFounders. J'ai un passé de consultant en stratégie, un peu moins de trois ans chez McKinsey, après une école de commerce et un master en école d'ingénieurs. J'ai toujours été très orienté vers le monde des start-up et du capital-risque : j'ai travaillé un peu dans un fonds, et fait un peu de freelancing.

Le point de départ de Collective, c'est le premier confinement. Je me suis tourné vers un secteur qui me fascinait énormément : le freelancing. Le travail indépendant a explosé au cours des dix dernières années. En parlant à beaucoup d'indépendants autour de moi, je me suis aperçu que de plus en plus d'entre eux souhaitaient travailler avec des potes sur des missions à plusieurs : mettre en commun leurs réseaux, leurs compétences, travailler sur des projets de plus grande ampleur, et surtout dans un environnement plus enthousiasmant, parce qu'en équipe. Avec mes associés et eFounders, on a été très vite convaincus du potentiel de cette forme. Elle offre aux indépendants le mariage un peu inédit de la liberté du freelance avec la force de frappe d'une entreprise traditionnelle. On s'est dit que le collectif d'indépendants, s'il est bien professionnalisé, bien outillé, bien exécuté, c'est peut-être l'entreprise de services de demain.

Vincent Aboyans : Avec une difficulté : en collectif, tu n'as pas de salariés à plein temps pour t'aider sur tout ce qui est support. Tu dois te débrouiller pour le faire toi-même.

Jean de Rauglaudre : Exactement, et c'est là qu'est née Collective : une infrastructure logicielle qui permet à n'importe quel indépendant, de n'importe quel métier, dans n'importe quelle géographie, de former ou de rejoindre un ou plusieurs collectifs. Elle lui permet de collaborer sur le devis, la facturation, le paiement, de formaliser une offre commune, de gérer la gouvernance du collectif : ses cooptations, les décisions à prendre de manière collégiale. On a adossé à ce SaaS une place de marché qui permet aujourd'hui à à peu près 1 000 collectifs de recevoir quotidiennement des missions et, en miroir, à 2 000 entreprises d'externaliser des projets.

Un démarrage frugal, puis une levée de fonds pour accélérer

Vincent Aboyans : Ce qui m'a frappé chez Collective, c'est la vitesse à laquelle vous êtes sortis. Tu as écrit qu'en 18 mois, vous étiez passés d'une note Notion à une bonne trentaine de personnes. Comment tu l'expliques ?

Jean de Rauglaudre : Si je devais citer deux éléments, il y a un élément de culture d'entreprise, et un élément plus organisationnel. Côté culture, on part d'une intuition : le futur du travail tend vers ça, et notre mission, c'est de le démontrer et de le faire marcher. On est dans une disposition où on veut faire marcher le collectif, plus que dans une disposition où on doit comprendre si c'est le futur du travail. Ça permet d'aller plus vite, de ne pas passer trop de temps à étudier le marché, et plutôt d'essayer de le solutionner.

Le deuxième point, c'est un démarrage assez frugal. En quelques semaines, quelques mois, on a fait une première preuve de concept en no-code, qui permettait à des indépendants de former leur petite équipe et, en miroir, à des clients de déposer des projets. Plus tu as d'indépendants qui forment des collectifs, plus tu attires de clients ; plus tu attires de clients, plus ça attire de nouveaux indépendants. Après six à huit mois d'activité, on a eu une vraie inflexion. À un moment, j'ai fait le point sur le CRM : il y avait une boîte qui faisait des peluches géantes, des gilets pare-balles, des toilettes, des grossistes alimentaires. Là, je me suis dit : OK, le truc nous échappe, il faut le consolider, faire un vrai produit éprouvé. C'est le moment où on a fait une levée de fonds pour accélérer.

Culture d'entreprise et investisseurs : ce qu'ils regardent dans une équipe

Vincent Aboyans : Tu as détaillé par écrit le processus de ta levée de fonds, la data room que vous avez construite. Est-ce que le fait d'avoir travaillé la mission, la vision et les valeurs t'a aidé au moment du roadshow, de ton pitch devant les investisseurs ?

Jean de Rauglaudre : Les investisseurs restent des gens assez financiers, qui vont dans les chiffres, dans le marché, qui vont décortiquer tout ça. Mais ils ont toujours une lorgnette équipe. Ils vont essayer de bien comprendre qui sont les key people, les gens à responsabilité dans l'entreprise, pourquoi ils sont là, quelle est la complémentarité entre ces gens-là et les fondateurs, quelle est la complémentarité au sein de l'équipe fondatrice. Et le fait d'avoir travaillé sa culture et ses valeurs d'entreprise donne du corps à ces questions-là et rassure énormément les investisseurs quant à la capacité d'avoir une équipe qui tient la barre et qui est là pour les bonnes raisons.

Le fait d'avoir travaillé sa culture et ses valeurs d'entreprise donne du corps à ces questions-là et rassure énormément les investisseurs quant à la capacité d'avoir une équipe qui tient la barre.

Le choix d'un investisseur, un choix culturel souvent inconscient

Vincent Aboyans : Est-ce que tu choisis aussi tes investisseurs ? Est-ce que tu vas chercher des investisseurs avec qui il y a une certaine résonance, qui vont comprendre ta manière de fonctionner, et même la partager ?

Jean de Rauglaudre : Idéalement, oui. Après, il y a un contexte de marché qui fait qu'on ne choisit pas forcément les conditions et la typologie d'investisseur. Il y a quasiment autant de fonds que de cultures de fonds : des gens très intuitifs, des gens très marché, des gens très orientés équipe, des gens très orientés chiffres. Je dirais que ce choix d'une culture d'investisseur est quasiment inconscient. On ne s'est pas dit : il nous faut un investisseur qui nous ressemble. Mais dès lors que c'est une décision bilatérale, je pense que ça entre en jeu. Le fonds qui va être séduit par Collective, c'est un fonds assez intuitif, qui pense un peu comme nous, très orienté futur du travail, avec un ADN assez rêveur. Si je fais un peu l'autocritique de notre levée de fonds, on ne l'a pas forcément conscientisé.

Vincent Aboyans : Vous avez aussi beaucoup de business angels, je crois.

Jean de Rauglaudre : Oui, beaucoup d'entrepreneurs, et aussi beaucoup de freelances, des membres de nos collectifs, intéressés au succès de l'entreprise. D'un point de vue vision, ça nous permet de dire qu'on est l'entreprise de services partagée et détenue par ses collectifs.

Vincent Aboyans : Tu as quand même levé 7 millions d'euros. Sur un business plan, tu peux mettre toutes les projections que tu veux. Est-ce que tu trouves des investisseurs réceptifs à ce côté très culturel chez vous : on teste, on itère ?

Jean de Rauglaudre : Oui, complètement. Plus une boîte est jeune dans son développement, plus elle va pouvoir lever sur sa vision et non sur sa traction, ou sur un mix des deux. Chez nous, la traction venait plutôt étayer notre vision et montrer qu'il y avait quelque chose en train de se passer. La réalité, c'est que plus on va grandir, plus nos futurs investisseurs, je touche du bois, seront sensibles aux chiffres, à la rentabilité, à la marge, surtout dans un contexte de marché un peu étriqué, un peu plus complexe, où il faut montrer davantage de chiffres.

Pourquoi travailler sa culture d'entreprise dès les premiers salariés

Vincent Aboyans : Dans le bilan de ton année, tu écris en substance qu'on ne travaille jamais assez sur sa culture. Nous, on voit des dirigeants venir nous voir au passage à 50 ou à 100 salariés ; un invité de ce podcast a attendu d'en avoir plusieurs centaines pour se poser la question de ses valeurs. Pourquoi c'était aussi important pour toi, et pourquoi aussi tôt ?

Jean de Rauglaudre : On s'est rendu compte que la culture était un élément fondamental dans le développement de Collective, parce qu'elle a un impact immédiat sur le recrutement : c'est un prisme dans nos recrutements. Elle a un impact immédiat sur la manière dont on parle à nos clients, dont on échange entre nous, et même dont on designe notre produit. Sur à peu près toutes les équipes et tous les sujets de l'entreprise. Ça, c'est le premier point.

Le second, c'est qu'on a un projet avec un sous-jacent culturel assez fort. On parle de faire émerger un nouveau modèle d'organisation du travail, de permettre à des indépendants de travailler autrement, de manière transparente, horizontale. Le projet en lui-même porte des valeurs assez fortes, qu'il faut embrasser à 100 % pour être à bord. Si quelqu'un n'est pas complètement en accord avec les valeurs du modèle collectif, peut-être que demain, il recrutera dans son équipe des gens qui, pareil, n'épousent pas le truc à 100 %. Des petites différences aujourd'hui peuvent être énormes, surtout en rythme d'hypercroissance. On a eu la chance de l'avoir en tête assez vite, forts aussi des conseils de nos investisseurs, d'eFounders, qui maîtrisent bien le sujet, et de nos premiers employés, parce qu'on a construit cette culture de manière collégiale et collaborative avec eux.

Vincent Aboyans : Concrètement, qu'est-ce que tu as mis en place pour exploiter cet actif qu'est ta culture, plutôt que de la subir ? Parce que tu auras une culture, quoi que tu fasses.

Jean de Rauglaudre : On a des garde-fous. Tous les quinze jours, on a un temps d'équipe où on évoque la stratégie, la culture, les valeurs. On a aussi des off-sites. C'est souvent dans ces moments-là qu'on retravaille le sujet, avec un axe à chaque fois. À notre premier off-site, on devait être cinq ou six : un de nos premiers employés, un product designer d'excellence, a animé un atelier sur les valeurs et la culture d'entreprise, au moins deux heures avec des post-it. L'off-site d'après portait sur l'impact sur la marque : est-ce qu'on est plutôt fun, plutôt sérieux, comment on se positionne par rapport à notre concurrence. Sans cesse, on retravaille le sujet, pour s'assurer que c'est une culture vivante et collaborative.

Recruter sur les valeurs, même quand ça coûte

Vincent Aboyans : Vous êtes passés de 5 à 30. À cette échelle, la moindre addition change la dynamique d'ensemble. Comment tu tiens des principes formalisés tout en incluant ces nouveaux qui arrivent vite ?

Jean de Rauglaudre : Il y a eu beaucoup de recrutements, et on continue de recruter. Chaque processus se termine par un cultural fit, un entretien vraiment orienté culture. Très souvent, quand c'est un profil qui a vocation à manager des gens, à être un peu leader dans l'entreprise, il rencontre même l'équipe, autour d'un déjeuner ou d'un café. Cette étape est fondamentale, parce qu'elle nous permet de nous assurer qu'il y a une bonne alchimie sur la culture, et de grandir en gardant de l'homogénéité dans notre culture. Après, c'est beaucoup de gestion au quotidien, des feedbacks, et c'est honnêtement très dur.

Vincent Aboyans : Comment tu faisais pour ne pas te tromper sur ces premiers talents ? Il faut aussi être capable d'attirer les top guns dont tu as besoin pour l'ambition que tu as pour ta boîte.

Jean de Rauglaudre : D'abord, recruter à plusieurs avec mes associés nous donne des regards complémentaires sur un profil. Nos leads, nos heads of et nos managers, on les a choisis à plusieurs, et mes associés ont été systématiquement impliqués. Ensuite, pour un recrutement clé, il m'est arrivé de voir entre 50 et 100 personnes pour en recruter une in fine. Ça a été le cas pour notre premier employé : énormément d'itérations avant de trouver la bonne personne. Voir beaucoup de gens, et les voir à plusieurs : ce sont les deux éléments de réponse. Ensuite, en s'intégrant, les gens apprennent à travailler avec nous, sur notre modèle d'organisation, et on leur fait davantage confiance pour aller recruter eux-mêmes les gens de leur équipe.

Ce qui est assez paradoxal, mais intéressant dans notre culture, c'est qu'on a une valeur forte : « look for difference ». C'est un peu la raison d'être d'un collectif : allier des forces, des compétences, des styles, des ADN complémentaires pour faire quelque chose de plus grand. Toutes les valeurs du modèle collectif transpirent dans notre entreprise : le côté « make it fun », une hiérarchie assez horizontale. Le « look for difference » nous force à chercher des gens qui sortent un peu de l'ordinaire. Et c'est très dur, parce qu'on a toujours un biais de sélection : on parle plus facilement à des gens qui nous ressemblent. Cette valeur nous force à nous challenger sur chacun des recrutements et à aller chercher des gens qui ne nous ressemblent pas.

Vincent Aboyans : Le « look for difference », une organisation assez plate : ce sont des valeurs très incarnées. Est-ce que la croissance met une pression sur elles ?

Jean de Rauglaudre : Pas directement. Sur certaines catégories de métiers, notamment les métiers en tension, où il y a peu de candidats, ça a complexifié un peu la tâche. Mais c'est toujours pour la bonne raison, parce qu'une personne qui ne passe pas le prisme valeurs et culture d'entreprise finira par partir, soit d'elle-même, soit par la force des choses. Ça rend l'exercice du recrutement plus difficile : il y a des gens qu'on choisit de ne pas recruter parce qu'on pense que ce ne sera pas un bon fit culturel, mais on pense que c'est pour les bonnes raisons.

Une mission claire pour ne plus tout trancher soi-même

Vincent Aboyans : Votre croissance d'équipe est allée de pair avec celle de l'activité : de 40 à 2 000 clients. Comment tu as géré cette double croissance ?

Jean de Rauglaudre : C'est hyper dur. Avec la croissance du nombre de collectifs et de clients, il y a de plus en plus d'imprévus. La clé, c'est qu'on a des équipes qui ont un périmètre de travail bien détouré, qui savent bien ce qu'elles doivent faire au quotidien, et dans lesquelles on a une confiance aveugle. Le scale a été une phase assez difficile, mais elle s'est assez bien passée, parce que les équipes étaient bien constituées et qu'on pense avoir recruté les bonnes personnes pour les animer et les piloter.

Vincent Aboyans : Avec cette traction, tu dois prendre beaucoup de décisions très vite, avec un risque de défocus énorme. Est-ce qu'être aligné sur une mission, une culture, des valeurs t'aide dans ces moments-là ?

Jean de Rauglaudre : Oui, et c'est amusant. Je me suis rendu compte il n'y a pas si longtemps que ce qui était fatigant, ce qui était dur, ce n'était pas tant le temps de travail, les interactions au travail, mais la quantité de problèmes à gérer. Et le fait d'avoir une bonne mission claire, des objectifs clairs pour les équipes, un plan d'action clair, permet d'éluder peut-être 90 % des problèmes, parce que les gens se réfèrent d'eux-mêmes à leur mission et aux objectifs qu'ils doivent atteindre. Ça permet, en tant que fondateur, de se concentrer sur des problèmes ou des opportunités plus structurants.

Le fait d'avoir une bonne mission claire, des objectifs clairs pour les équipes, un plan d'action clair, permet d'éluder peut-être 90 % des problèmes.

Lâcher l'opérationnel pour changer de rôle de dirigeant

Vincent Aboyans : À titre personnel, qu'est-ce qui a été le plus difficile dans cette phase de scale ?

Jean de Rauglaudre : La difficulté la plus significative, ça a été de me détacher de l'opérationnel au quotidien : ne plus parler autant aux clients, aux freelances, et même perdre un peu la connaissance de ce qui se passe sur le terrain, pour pouvoir me concentrer sur les grandes problématiques, les problèmes communs à plusieurs clients. Ça a été une phase très dure, d'autant que j'aime énormément la vente et le contact humain. Mais j'en suis sorti, et plus fort, je pense.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce que tu conseillerais à un autre CEO qui est dans cette phase-là ?

Jean de Rauglaudre : L'étape qui m'a permis de vraiment couper le cordon, ce sont trois semaines de congés, cet été. Sur le conseil d'un autre fondateur avec qui j'avais pu en discuter, j'ai fait le choix de me couper complètement de l'activité pendant ces trois semaines. C'est très dur au début, parce qu'on veut voir les nouveaux clients, les nouvelles features, tout ce qui se passe. Et puis, les jours passant, on s'y accommode. Quand on revient, l'entreprise a appris à marcher un peu plus d'elle-même, à fonctionner sans moi. Mon rôle est davantage de maintenir un bon niveau de motivation, d'ouvrir de nouvelles perspectives, de proposer mon aide aux managers. Je suis passé d'un manager qui dit quoi faire à un manager qui est là plus pour aider ses équipes. Et d'ailleurs, je n'ai pas toujours d'aide à apporter.

Je suis passé d'un manager qui dit quoi faire à un manager qui est là plus pour aider ses équipes. Et d'ailleurs, je n'ai pas toujours d'aide à apporter.

Vincent Aboyans : Tu es là pour enlever les obstacles de ton équipe, au lieu de dire fais ci, fais ça. Ça doit être libérateur de partir trois semaines, de revenir et de voir que la boîte est toujours là.

Jean de Rauglaudre : Exactement. Le meilleur conseil que je peux donner, c'est de couper trois semaines au moment où un fondateur doit changer de rôle, de se forcer à le faire, et paradoxalement à un moment où la boîte a aussi des besoins. Couper trois semaines en août, quand il ne se passe rien, c'est plus facile. Mais au moins, couper trois semaines.

La culture d'entreprise se pose le premier jour, entre associés

Vincent Aboyans : Dernière question, traditionnelle sur ce podcast : quel conseil donnerais-tu à un autre dirigeant qui hésite à prendre le temps de travailler sur sa culture d'entreprise ?

Jean de Rauglaudre : S'il se pose cette question-là, il est déjà trop tard. Pour moi, la question de la culture se pose au moment où on lance sa boîte. La première question, c'est : avec qui je veux bosser ? Si on s'associe avec une ou deux personnes, le format qui domine dans le monde des start-up, il y a un exercice intéressant : s'asseoir une journée, voire un week-end, et ne parler que de culture. Quel est le style de boîte que je veux monter ? Des questions très pratico-pratiques, très pragmatiques : comment je veux m'adresser à mes employés, quel est le style des bureaux dans lesquels je veux travailler, quel rapport au travail je veux avoir. Ce sont des questions à se poser le premier jour d'une création d'entreprise. J'enfonce peut-être une porte ouverte, mais c'est le conseil que je donnerais à tout entrepreneur.

S'il se pose cette question-là, il est déjà trop tard. Pour moi, la question de la culture se pose au moment où on lance sa boîte.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Simulateur ROI culture

• Écouter l'épisode avec Jean de Rauglaudre

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