Mireille Messine (Splio) : « Je ne veux pas que ce soit moi qui définisse les règles »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 13 février 2023. Les chiffres cités sont ceux de Splio au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment co-construire la culture d'entreprise avec les salariés sans que le dirigeant perde la main ? Au moment de l'entretien, début 2023, Mireille Messine dirigeait Splio depuis environ neuf ans. Elle avait rejoint cet éditeur français de logiciels de marketing, qu'elle n'a pas fondé, quand il comptait une soixantaine de personnes. Il en comptait environ 250, après le passage d'un modèle de service à un modèle SaaS et trois opérations de croissance externe, dont une fusion avec D-Aim, une société de plus de 100 personnes, en 2021.

Passé 150 personnes, la dirigeante ne pouvait plus incarner seule ce que l'entreprise appelle le « smart working ». Chaque sujet de culture a alors été confié à une « core team » de volontaires de toutes fonctions, sans managers, dont elle restait le sponsor et l'arbitre. Elle y ajoute un retour d'expérience utile à tout comité de direction qui prépare un rapprochement : deux entreprises peuvent afficher les mêmes valeurs et ne pas avoir les mêmes comportements.

De 60 à 250 personnes : « une entreprise doit partir de ses collaborateurs »

Vincent Aboyans : Pour les gens qui ne te connaissent pas encore, est-ce que tu peux te présenter, et nous dire comment tu as vu Splio évoluer depuis ton arrivée ?

Mireille Messine : Je suis Mireille, je suis CEO de Splio depuis à peu près neuf ans. Avant, j'ai passé une quinzaine d'années en tant que directrice marketing, plutôt dans des grands groupes. Splio est un éditeur de logiciels en SaaS, une plateforme de marketing d'individuation pour les marques. Je n'ai pas du tout fondé Splio. Quand je suis arrivée, ils étaient déjà une soixantaine de personnes, dans une entreprise de tech présente dans plusieurs pays, qui manquait de structuration, avec un business model plutôt de service. La première étape, ça a été de passer à un modèle SaaS, par abonnement. Cette transformation a duré les trois premières années : on ne transforme pas comme ça. Et petit à petit, on a continué de grossir pour arriver aujourd'hui à 250.

Vincent Aboyans : De 60 à 250, tu as vécu plusieurs phases de scale. À quel moment la culture d'entreprise est-elle devenue un sujet pour toi, quelque chose qu'on utilise plutôt que de le subir ?

Mireille Messine : Dès le début. Quand je quitte les grands groupes, mes enfants deviennent ados, et j'ai l'impression que le monde de l'entreprise n'évolue pas et ne considère pas ses employés comme j'aimerais qu'on les considère. Je me dis : une entreprise doit partir de ses collaborateurs. En rejoignant Splio, j'ai surtout envie de créer un système. Une entreprise qui respecte évidemment la loi qui protège les salariés, c'est le minimum, mais qui réponde un peu plus aux attentes de la génération de mes enfants. Ils sont un peu plus rebelles et moins dociles. Quand j'ai commencé à travailler, il y a 20 ou 25 ans, je rentrais dans un cadre, il m'était imposé, et je le respectais.

Dans mon parcours, j'ai fait pas mal de sacrifices à titre personnel, et je voyais bien que je ne pouvais pas demander aux personnes de mon équipe de les faire : je ne trouvais pas ça juste. Après, il faut trouver le juste équilibre, on ne peut pas tout avoir et ne rien donner en échange. C'est là qu'il faut un cadre, une culture. Pour moi, Splio, c'est un double projet : un projet business, parce que sans boîte, il n'y a pas de projet, et un projet que je porte et que j'incarne, auquel on a donné un nom, le smart working.

Passé 150 personnes : le moment de formaliser sa culture

Vincent Aboyans : Ce projet était là dès ton arrivée. Qu'est-ce qui t'a décidée à le formaliser ?

Mireille Messine : La limite, ça a été une sorte de taille. Au tout début, je portais, j'incarnais, je connaissais tout le monde. On va dire jusqu'à 150 personnes : c'est assez facile d'avoir des interactions. Après, ça commence à être plus compliqué. Il y a eu toute la période Covid : on est à distance, on n'est pas tous ensemble, on continue de recruter, on voit moins les personnes. Et il y a eu le rapprochement avec D-Aim, plus de 100 personnes. Là, on s'est dit : on grossit, il faut poser les choses, commencer à les formaliser. On y est arrivé. Et toutes les personnes qui arrivent chez Splio disent qu'il y a un truc spécial ici, qu'on ne sait pas bien exprimer. C'est assez sympa quand une personne arrive et te dit : au final, c'est mieux que ce qu'on m'a décrit.

Vincent Aboyans : L'excès inverse, promettre beaucoup aux candidats et ne pas tenir les promesses, c'est la pire chose que tu puisses faire : tous tes efforts sont sur la vitrine, et il n'y a rien derrière.

Smart working : la liberté contre la responsabilité

Vincent Aboyans : Ce smart working, concrètement, il y a quoi dedans ?

Mireille Messine : Il est hyper vivant. Je l'ai lancé il y a environ trois ans, en début d'année, parce que j'en avais un peu assez que ce soit toujours sur le côté, jamais suffisamment cadré. On l'a fait de façon hyper collaborative. On avait commencé avant le rapprochement avec les 100 personnes, et on l'a continué pour en faire ensuite quelque chose de commun. Il est porté par les personnes qui travaillent chez Splio : une équipe s'est construite pour définir ce que c'était.

On a commencé par la raison d'être et les valeurs, et en parallèle, on s'est demandé : ça veut dire quoi, la façon dont on travaille chez Splio ? On a défini des piliers et un cadre. Le smart working a une définition propre à Splio, il ne peut pas s'exporter. C'est un système, plus large que l'organisation et ses organigrammes : ce qui permet de respecter l'individu et de créer le collectif.

Vincent Aboyans : Ces piliers, est-ce que c'est plus ou moins la même chose que les valeurs de la boîte ?

Mireille Messine : Non, ce sont des choses différentes. On a défini notre raison d'être. Ensuite, on a défini collectivement nos valeurs. Et ensuite, on a défini ce que voulait dire travailler chez Splio. La base du smart working, c'est : quel est mon degré de liberté, versus mes responsabilités ? Je suis prête à te donner plein de libertés, mais en échange, il faut certaines responsabilités : tu t'engages sur quoi ? Pour que tout le monde se comprenne bien, il faut donner le cadre minimum, pour que chacun puisse s'exprimer dans une liberté assez simple. On a défini cinq piliers, et on se demande s'il en faudra cinq ou quatre demain : par exemple l'autonomie, la flexibilité, le développement personnel. Ces piliers donnent naissance à des sujets. La flexibilité, ça veut dire quoi ? Le premier sujet qu'on a traité, c'est le remote.

L'exemple que je donne, c'est un groupe de musiciens de jazz. Ils ont une partition, quelque chose de collectif qui leur permet de jouer un super morceau ensemble. Et ils ont une liberté individuelle : rester dans le morceau, mais aller faire un truc génial qui peut emmener tout le groupe, et, si le musicien sent qu'il sort, revenir dans le cadre. C'est ça qu'on traduit, pour que chaque personne chez Splio sache ce qu'elle peut faire en complète autonomie.

Co-construire la culture d'entreprise avec des core teams de volontaires

Vincent Aboyans : Tu m'avais dit que vous aviez trouvé un mode assez sympa pour le définir. C'est quoi, ce mode ?

Mireille Messine : Évidemment, ça m'intéresse. Mais je ne veux pas que ce soit moi qui définisse les règles. Pour chaque sujet, on crée ce qu'on a appelé des core teams. Le remote, par exemple, est un des sujets du pilier flexibilité. Sur la base du volontariat, on demande qui veut participer à l'élaboration du cadre de ce sujet.

« Ça ne peut pas être que des sujets RH. »

Mireille Messine : C'est tellement dommage d'en faire quelque chose où on se dit : c'est bon, on a écrit nos valeurs dans nos offres d'emploi. Évidemment que le DG ou les fondateurs influent : dès le départ, ils incarnent et ils transmettent quelque chose, et ça se diffuse. Mais pour moi, c'est la core team. Elle est portée par des personnes volontaires qui ont envie de contribuer sur ce sujet-là, et qui s'organisent elles-mêmes. On n'en fait jamais plus de trois en même temps, sinon c'est compliqué.

Vincent Aboyans : Combien de personnes dans une core team ?

Mireille Messine : Ça peut aller de 7 ou 8 à 15, selon le sujet et son ampleur. Avec un peu de recul, on pense que 8 à 12, c'est mieux : à 15, c'est un peu trop gros, trop compliqué de s'organiser. Elles ont un brief assez large, par exemple définir la politique de remote de Splio, et elles s'organisent comme elles veulent. C'est l'occasion de mélanger des personnes de toutes fonctions, motivées par le sujet, qui ne se seraient peut-être jamais parlé ou n'auraient jamais vraiment travaillé ensemble. Comme elles portent elles-mêmes le projet, et qu'elles doivent le soutenir et le raconter, elles vont chercher l'adhésion : chacune parle à 10 ou 15 personnes et s'assure que ce qu'elles ont imaginé a du sens.

Pourquoi les managers ne siègent pas dans les core teams

Vincent Aboyans : Il me semble que tu m'avais aussi dit que dans une core team, tu ne mets pas de manager. Pourquoi ?

Mireille Messine : Non, je ne mets pas de manager. D'abord, participer à une core team, c'est accepter de passer du temps sur son temps. On est hyper flexibles, on ne regarde pas vraiment le temps, mais il faut que la personne arrive à faire son travail et ses objectifs, et elle sait que ça va demander un investissement. Les managers, il y a deux raisons pour lesquelles je ne les veux pas. Un, ils amènent un biais fort : s'ils sont dans une core team, ils amènent naturellement un biais de manager et puis un biais d'autorité. Et deux, je pense que nos managers n'ont vraiment pas le temps.

Sponsor et arbitre : le rôle de la dirigeante

Vincent Aboyans : Et toi, où te places-tu dans ce dispositif ?

Mireille Messine : Je suis juste en supervision. La core team vient me raconter régulièrement ses avancées, et je suis là pour faire des arbitrages, pour dire : ça, c'est sympa, mais on ne va pas pouvoir se le payer. Pour faire des ajustements, et pour juger le moment où c'est suffisamment avancé pour qu'on présente le projet au COMEX. Si le COMEX est d'accord, on le présente aux managers, et si les managers sont OK, on le présente à tout le monde. C'est aussi l'occasion d'avoir des interactions avec des personnes avec qui je n'en aurais jamais eu, et c'est hyper chouette, pour elles comme pour moi, de se découvrir.

Vincent Aboyans : Tu arbitres, c'est ton rôle de dirigeante. Et le côté sponsorship fait que les choses vont vraiment se faire, au lieu de rester sur « on a fait un groupe de travail, c'était sympa ».

Mireille Messine : Exactement. C'est pour ça qu'on n'en fait pas plus de trois en même temps : il y en aurait trop, y compris pour l'appropriation par tout le monde. Et j'ai une personne dédiée avec moi, qui s'occupe de toute la partie RSE et smart working. Moi, je suis là par temps de passage ; cette personne a plus de temps. Elle aide les core teams en partageant les bonnes pratiques des core teams passées. On rassemble pas mal de connaissances pour qu'une nouvelle core team s'appuie sur l'expérience au lieu de réinventer la roue.

Remote, flex office, langue de travail : ce qui sort des core teams

Vincent Aboyans : Est-ce que tu as un exemple de réalisation, un rituel, quelque chose qui est sorti de ces core teams ?

Mireille Messine : Le remote a été défini, et tout le monde a adhéré à la politique. Elle est assez souple, avec un flex office qui y est lié. Il y avait aussi une problématique de langue. On est une boîte française, avec des filiales. On est deux Français : on parle anglais ou on fait quoi ? On est huit Français et une personne ne parle pas français : c'est encore un autre cas. Une core team a travaillé sur la langue. On a défini de façon officielle que la langue, c'était l'anglais, qu'il fallait écrire en anglais a minima, et que dans les échanges, s'il n'y a que des Français, on ne va pas se parler anglais. Derrière ça, ils ont mis en place des rituels. Il peut y avoir un pictionary organisé dans tous les pays en même temps, en anglais. Rien n'est obligatoire, y va qui a envie. C'est eux qui décident ce qu'ils font et comment ils l'organisent.

Une culture qui n'est jamais cochée

Vincent Aboyans : Comment choisissez-vous les sujets suivants ?

Mireille Messine : Là, on est en train de se dire : 2023, quel sujet on remet ? On ne les choisit pas nous : on a demandé à tout le monde ce qui était le plus important. Et ça ne sera jamais fini. Il y a quelque chose qui fonctionnait bien jusqu'à présent, on voit que ça fonctionne moins bien et que c'est vraiment un sujet qui ressort : il va falloir le requestionner. Pour ça, on va l'ouvrir et demander qui a envie d'y participer. Chaque fois qu'une core team se termine, on voit quel est le sujet d'après.

Vincent Aboyans : Ça permet d'être en anticipation. Tu as fait un travail à un moment T, deux ans après ta boîte a changé, et dans ta tête, cette case était cochée. C'est mouvant, c'est jamais coché.

Mireille Messine : Exactement. Typiquement, la politique de remote a été définie en septembre, et on est en train de vraiment l'éprouver. Beaucoup de personnes reviennent sur cette politique : comment tu donnes une flexibilité, une sorte de liberté, et comment tu continues à créer l'engagement ? Est-ce qu'il y est toujours ? Rien n'est jamais figé, et c'est ça qui est passionnant.

Vincent Aboyans : Et comment savez-vous où vous en êtes ?

Mireille Messine : J'aime bien m'appuyer sur des données. Comme on a posé des piliers, on a lancé, très récemment, notre premier questionnaire d'engagement et de satisfaction. Il y a le fameux eNPS, pour mesurer la note globale, et trois sous-indicateurs : la motivation, la santé mentale et l'engagement. C'est ce qu'on pense être le plus important pour mesurer le smart working chez Splio. Et on apprend.

Après une fusion : mêmes valeurs affichées, comportements différents

Vincent Aboyans : Vous vous êtes aussi développés par croissance externe : trois opérations depuis 2018, dont la dernière, en 2021, avec une entreprise de plus de 100 personnes, alors que vous êtes 250 aujourd'hui. Avec une culture aussi travaillée que la vôtre, comment accueille-t-on une autre entreprise, avec sa propre culture ?

Mireille Messine : C'est quand même plus facile quand on sait qui arrive. Les deux premières étaient petites. La première, Gowento, ils étaient huit : tu peux clairement traiter le sujet à l'échelle de l'individu. La plupart sont restés, dont les trois fondateurs, et ils s'épanouissent. La deuxième était une technologie qu'on est venus intégrer.

Vincent Aboyans : On entend souvent des histoires d'horreur d'acquisition, où les fondateurs attendent juste de vester leurs parts pour partir.

Mireille Messine : Chez nous, elles ont toutes créé de la valeur. Les gens ont trouvé leur place et leur rôle au sein de Splio. Avec D-Aim, c'était beaucoup plus gros, et ils étaient plus dans une organisation de service que de SaaS. Une de nos valeurs, le sens de la communauté, valorise la différence et l'ouverture : on est très ouverts à l'accueil. La réussite d'une intégration, avant tout, c'est les people. Les premières choses qu'on a faites, ce sont des fêtes : deux grosses fêtes assez rapprochées, et les gens apprennent à se connaître. Ensuite, on a fait, peut-être un peu tard, un audit culturel avec des sociologues spécialisés dans les organisations.

« Se partager les valeurs, en fait, c'est des mots, ça ne veut rien dire. »

Mireille Messine : On va dire qu'on a les mêmes mots, mais les sociologues sont venus voir les comportements, et on s'est aperçus que si on parlait de la même chose, on n'avait pas les mêmes comportements. Par exemple, une de nos valeurs, c'est le challenge. Chez nous, c'était plutôt un challenge collectif, lié à la prise de risque. Chez eux, c'était plutôt un challenge individuel, tourné vers le développement personnel. Ça paraît rien, mais c'est hyper important. L'audit culturel vient mettre des mots sur des comportements, et ça permet de rapprocher les personnes. Ensuite, notre priorité a été d'expliquer à tout le monde le sens du projet global, et d'avoir pour chacun une réponse individuelle : son rôle dans l'organisation. C'est ce ciment, cette première fondation sur laquelle on s'appuie. On a fait l'audit dans les trois mois qui ont suivi, et certainement un peu trop tard.

« Pour moi, je le ferais le premier mois. »

Mireille Messine : On a fait les fêtes, c'était bien, mais on a perdu un peu de temps à ne pas bien se comprendre. C'était surtout dans l'équipe dirigeante et chez les managers : on ne mettait pas la même chose derrière les mêmes mots, et on n'avait pas les mêmes pratiques. Entre elles, les équipes sont presque polies, elles disent oui. Quand des gens externes viennent te dire : attends, toi tu utilises ce mot, mais vous ne dites pas la même chose, ça traduit des comportements, et tu te dis : ah bah oui, c'était évident.

Vincent Aboyans : Tu pourrais même faire cet audit au moment de choisir tes cibles d'acquisition, dans ta due diligence ?

Mireille Messine : Si tu as plusieurs cibles, oui, pour vérifier celle dont tu te sentiras le plus proche. Si tu n'as qu'une cible, c'est surtout bien de le faire assez tôt pour anticiper les problèmes et les éviter ; ça ne va pas t'empêcher de faire l'opération. Avec D-Aim, on était complémentaires. Après le rapprochement, on a aussi créé une core team mélangée pour revalider les valeurs ensemble, redéfinir la raison d'être et aller jusqu'au bout. Comme on l'avait à peine initié chez Splio, on a accéléré.

« Ça se saura que par les employés qui le raconteront »

Vincent Aboyans : Il y a des entreprises extraordinaires de l'intérieur, et on ne le sait pas du tout de l'extérieur. Comment valorises-tu ce modèle pour que ça se sache ?

Mireille Messine : On ne le marketera pas.

« En fait, pour moi, ça se saura que par les employés qui le raconteront. Je n'ai pas du tout envie de marketer quoi que ce soit. »

Mireille Messine : C'est seulement si eux-mêmes ont envie d'en parler et de le raconter que ça a un sens. Franchement, on ne communique sur rien. Ça nous dessert certainement un peu sur le recrutement, c'est plus dur. Mais quand quelqu'un arrive chez Splio et dit que c'est encore mieux que ce qu'on lui a décrit, j'entends. Ce qui est important, c'est ce que tu vis. Si les collaborateurs ont envie, qu'ils le fassent : un post de leur part, ou quelqu'un qu'ils cooptent, pour moi, c'est plus sincère et plus sain.

Vincent Aboyans : Dernière question, la question traditionnelle de ce podcast : que conseillerais-tu à un dirigeant qui hésite à prendre ce temps pour travailler sur sa culture d'entreprise ?

Mireille Messine : Pour moi, on ne peut pas hésiter. Il y a beaucoup de boîtes qui ont tout pour réussir et qui ne réussissent pas, parce qu'il leur manque quelque chose. Le produit ne suffit pas. Pour moi, une boîte, c'est clairement un collectif, une aventure humaine. Sans ça, ça marche peut-être un temps, tu fais un exit. Mais est-ce que tu as créé une vraie boîte, dans laquelle tu as fédéré des personnes autour d'un projet ? Je ne pense pas.

Et le conseil, c'est le mélange entre l'implication du fondateur ou du dirigeant et les core teams : ça, ça marche super bien. Quand tu fais porter tous les sujets de façon transversale, il y a l'adhésion tout de suite. Et ce sont les personnes qui sont au quotidien dans la boîte qui le vivent presque mieux : en tant que dirigeant ou manager, il y a déjà un biais, on ne voit pas tout. Ça crée un engagement.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide

• Conseil en culture d'entreprise

• Intégration culturelle en fusion-acquisition

• Écouter l'épisode avec Mireille Messine

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