Yoann Faivre (Akacia) : « Avant de rentrer dans les chiffres d'une acquisition, je regarde si culturellement ça peut matcher »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 3 juillet 2023. Les chiffres cités sont ceux d'Akacia au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment grandir par croissance externe sans abîmer la culture d'entreprise des PME que l'on rachète ? Au moment de l'entretien, diffusé en juillet 2023, Yoann Faivre dirigeait Akacia, qu'il décrivait comme une « constellation de PME multilocale » : des entreprises de télécoms et du bâtiment rachetées une à une, qui gardent leur identité et ont chacune leur patron, associé minoritaire au capital. Il avait repris en 2019 BVS, l'entreprise familiale, près de Dijon. Akacia comptait alors environ 150 personnes et visait environ 18 M€ de chiffre d'affaires pour 2023.

Son parti pris parle à tout dirigeant, et à tout DAF, qui envisage des acquisitions : regarder la culture d'une cible avant ses chiffres, écrire avec ses associés des fondations communes en laissant à chaque entreprise ses différences, et faire évoluer la gouvernance quand les coups de fil ne suffisent plus. L'encart en fin d'article résume ce que le groupe est devenu depuis.

De l'entreprise familiale à une constellation de PME

Vincent Aboyans : En préparant cet épisode, la question que je me suis posée, c'est : est-ce qu'une entreprise peut à la fois grandir, avoir des ambitions, et rester locale et écologique ?

Yoann Faivre : C'est un peu ma conviction. Nous, on est en train de développer une constellation de PME multilocale. On a une croissance importante, surtout de la croissance externe : on récupère des entreprises qui avaient déjà un business local. En multilocal, tu n'as pas besoin de faire intervenir un électricien de Lyon à Nantes : nos entreprises interviennent au plus près des besoins.

Vincent Aboyans : L'entreprise familiale que tu as reprise, c'était BVS, et maintenant tu parles du groupe Akacia. Est-ce que tu peux nous raconter l'histoire de ce groupe ?

Yoann Faivre : J'ai grandi dans une famille d'entrepreneurs. BVS, c'est une entreprise que mes parents ont rachetée en 1991, l'année de ma naissance. Vers 2018-2019, mon père a commencé à recevoir des propositions de rachat. Tu vois, les gros groupes qui arrivent avec leurs gros sabots et qui te disent : moi, je vais scinder comme ça, ça va être intégré sous telle entité. Aucune compréhension. À la découpe : les clients, les équipes. Mon père était un peu dégoûté. On n'a pas la même vision des choses quand on aborde un entrepreneur qui vend le fruit de sa vie. Donc en 2019, après une prépa, une école de commerce et du conseil en stratégie, j'ai repris l'entreprise.

Un jour, j'ai vu une image d'étourneaux qui volent ensemble. Tu n'as pas un décideur, pas un meneur : tu en as plusieurs centaines, plusieurs milliers. La décision d'aller à droite, à gauche, elle est prise par un des oiseaux, et les sept autres qui sont autour comprennent le mouvement et décident à leur tour. C'est un peu idéaliste, mais ça a du sens dans un secteur ultra humain : nous, on n'a pas de machine, la valeur ajoutée, c'est l'homme.

C'est comme ça qu'est né Akacia. On veut un schéma d'entreprise le plus horizontal possible, casser ces pyramides qu'on voit dans notre secteur. On était une trentaine, quarantaine en 2020 ; en 2021, on a fait notre première acquisition sur ce modèle-là. Aujourd'hui, on est 150 et on fait environ 18 millions d'euros de chiffre d'affaires sur 2023. Pour chaque entité rachetée, on va chercher des dirigeants qui sont associés au capital, minoritaires. Akacia est majoritaire, mais ce sont des patrons, c'est eux les décideurs. Moi, j'essaie d'être à leur service.

Pourquoi ne pas intégrer ses acquisitions comme des filiales

Vincent Aboyans : D'autres entreprises se développent par croissance externe, mais avec une logique d'intégration très forte : les acquisitions deviennent des filiales ou des business units. Toi, chaque entreprise garde son identité, tu mets des dirigeants, tu crées une structure capitalistique pour chacune. Pourquoi ce choix ?

Yoann Faivre : D'abord, on est dans un secteur qui bouge très vite et qui doit se réinventer. Le réinventer avec quelques cabinets de conseil qui réfléchissent tout en haut, puis une stratégie qui met du temps à arriver jusqu'au terrain et qui, finalement, n'est pas très bien acceptée… La volonté, c'était l'agilité : que mes associés puissent prendre avec leurs équipes des décisions pragmatiques, de bon sens, qui collent au marché.

On dit souvent que dans les crises, les PME sont résilientes. Pour moi, ça vient du fait que la décision est locale : les gens, au local, sentent les choses, et s'ils ont la capacité de décider, ils s'adaptent facilement à leur écosystème.

Deuxièmement, il y a cette forte envie d'entreprendre, d'être responsable d'un truc. On capte des talents qui viennent de gros groupes et qui veulent revenir vers des entreprises à taille humaine.

Croissance externe : regarder la culture avant les chiffres d'une acquisition

Vincent Aboyans : Chacune des entreprises que tu reprends existe parfois depuis des dizaines, voire une centaine d'années : elles ont déjà une culture, une histoire forte. Au moment de l'acquisition, est-ce que tu cherches des cibles dont la culture est compatible avec celle d'Akacia ? Et comment crées-tu un sentiment d'appartenance ?

Yoann Faivre : Je t'avoue qu'avant de rentrer dans les chiffres d'une acquisition, je regarde si culturellement ça peut matcher. C'est vraiment le point principal. Ce que je regarde, c'est si on a des fondations communes. Dans les entreprises de notre taille, les cultures ne sont pas forcément écrites. Mais tu le sens. Le jour où je suis allé voir une entreprise, j'ai senti que ce n'était pas nous : il y avait un peu plus de dirigisme. Alors que nous, on est très dans la bienveillance, le respect des collaborateurs, la volonté de les faire évoluer dans la confiance et les responsabilités.

Aujourd'hui, dans le process d'acquisition, ça m'aide carrément : on a mis sur papier qui on était, nos valeurs et ce qu'on avait envie de construire, et ça nous permet de prendre les bonnes décisions. Une entreprise qui nous rejoint, on a ce terreau commun, parce qu'on n'a pas acheté n'importe quelle entreprise. Et puis il y a des petites différences, qui font la richesse de notre constellation. Dans un grand groupe, tu ne peux pas avoir une monoculture, je ne pense pas.

« Je pense que ça serait se tromper de dire qu'on peut construire une culture unique dans un groupe. »

Yoann Faivre : Il y a toujours des fondations de la constellation, et derrière, des petites différences en fonction des entités.

Ce qui nous rassemble aussi, c'est qu'on veut bien faire notre boulot. Dans nos secteurs, tu as des gens qui viennent faire du volume, et derrière, la qualité n'est pas forcément là. Nous, on doit assumer la qualité. Donc on va chercher des entreprises qui font ça. Parfois, j'ai vu des entreprises qui avaient une belle croissance, une belle rentabilité, mais il n'y avait pas cette volonté-là.

Vincent Aboyans : Cette culture-là, finalement.

Yoann Faivre : Oui, cette culture-là. Moi, je ne fais pas ça pour faire le plus gros chiffre d'affaires possible : je fais ça parce que j'adore la technique. Mes associés ont quasiment tous commencé par le terrain. Ce ne sont pas des gens qui font du CA pour faire du CA.

Écrire la culture quand on ne peut plus la sentir

Vincent Aboyans : Tu disais : on a mis sur papier notre culture et nos valeurs. Quelle a été la genèse de ce travail ? Pourquoi l'écrire, plutôt que de rester dans le « on sent » ?

Yoann Faivre : Parce qu'on sent à 40. Quand tu es 40 personnes, tu sens le truc. Et puis un jour, notre personne en charge du développement humain m'a dit :

« Oula, je sens qu'on va se perdre dans la croissance, qu'on va perdre notre humanité dans la croissance. »

Yoann Faivre : Ça m'a fait cogiter. Le « qui on est » doit être ultra clair : ce qui nous anime, ce qu'on veut démultiplier, il faut le figer. C'est de ce red flag qu'est né le projet de construire les fondations de notre constellation : certains process, et cette culture, avec notre raison d'être, nos valeurs, nos engagements, les quatre piliers qui portent notre développement. On les construit ensemble, et ça fait la force de notre modèle.

Mes associés sont les patrons de leurs entités, et ils construisent aussi Akacia, brique par brique. Chacun a cette double casquette : au quotidien, ça peut être du BVS, du BVS Bourgogne Franche-Comté, peu importe ; et ensemble, on construit la gouvernance d'Akacia.

À quoi sert le chef quand les patrons sont associés

Vincent Aboyans : Un truc très sacré en France, c'est la figure du dirigeant qui prend les décisions. Toi, tu as voulu une structure aussi horizontale que possible. Dans une telle structure, à quoi il sert, le chef ?

Yoann Faivre : Avant de répondre, j'ai un super exemple. Quelqu'un va nous rejoindre bientôt : il vient d'un gros groupe et va reprendre la direction d'une entreprise qu'on a rachetée, en s'associant au capital. Il m'a dit : « Je n'arrive plus à porter ce qu'on me dit de faire au-dessus. » Je me suis dit : on est dans le vrai. Il vient du terrain, il connaît la technique : il faut lui faire confiance. Si tu le payes, ce n'est pas pour lui dire quoi faire. C'est pour lui laisser les rênes.

Alors, mon rôle. J'ai fait récemment un travail sur mon temps. J'en passe à peu près 50 % sur l'opérationnel : des points avec mes associés, où on se challenge. On réfléchit ensemble, mais à la fin, je lui dis : la décision, c'est toi qui la portes, c'est toi qui l'assumes. 25 %, c'est du transverse : on est en train de créer une holding avec tous mes associés, qui possèdent une partie d'Akacia, et on regarde une levée de fonds, du financement structuré. Et 25 %, c'est la croissance externe : rencontrer des entreprises qui veulent vendre, pas forcément maintenant, mais dans deux, trois, cinq ans.

Il y a un truc chez nous : ce sont mes associés qui fixent leurs objectifs. Chez BVS, ce sont les directeurs d'agence qui me disent : j'ai envie de faire tel objectif. S'il n'a pas envie de faire 4 millions alors qu'il en fait 3, il va le faire dans la souffrance, et ce n'est pas notre volonté. Mon rôle, c'est de me plier en quatre pour qu'ils y arrivent, et de les challenger sur l'organisation. Avec mon associé de la première acquisition, l'entreprise est passée de 600 000 euros de chiffre d'affaires à quasiment 2,5 millions en deux ans, et de 5 personnes à presque 20.

Gouverner une constellation : du coup de fil à l'intelligence collective

Vincent Aboyans : À un moment, il faut prendre des décisions stratégiques pour le groupe. Tu as autant de PME que de dirigeants, et tout le monde est indépendant : comment se met-on d'accord sur une décision qui va impacter tout le monde ?

Yoann Faivre : C'est intéressant, parce qu'on est dans ce virage-là. Jusqu'à maintenant, j'avais mes associés au téléphone tous les jours. Si j'avais une idée, je l'affinais, je passais des coups de fil, on arrivait à un consensus, et tous les six mois, on se réunissait pour dire : OK, on est d'accord, parce qu'on l'avait construit pendant six mois. Ça, c'était avant. Il faut qu'on se réinvente pour construire vraiment cette intelligence collective.

La première étape, c'est que mes associés vont monter au capital d'Akacia, pour être vraiment acteurs et actionnaires à mes côtés. Ensuite, on construira une gouvernance participative. Mais tout le monde ne pourra pas participer à tous les sujets. J'ai commencé à réfléchir à des clusters : tel sujet, telle et telle personne qui le souhaitent ; et ces clusters se regroupent de temps en temps pour activer les décisions.

Vincent Aboyans : Dans ce tournant, tu es plutôt bien armé. Vos valeurs posées sur papier, c'est aussi la boussole à laquelle chacun de tes associés va pouvoir se référer : un moyen de trancher des décisions et de structurer des modes de prise de décision.

Yoann Faivre : Effectivement. La culture Akacia, on l'a construite ensemble : tous mes associés et tous les directeurs autour d'une table, y compris les directeurs de BVS, qui ne sont pas encore associés. Pendant une journée, on s'est challengés et on a défini nos valeurs. La raison d'être, c'est un travail plus long, plus fastidieux. Ces fondations, on les a construites ensemble, et les briques qu'on ajoutera dans les années à venir, il faudra les construire ensemble. Il nous faut maintenant la gouvernance qui permet de bâtir l'édifice sur ces fondations.

Mesurer autre chose que le chiffre d'affaires

Vincent Aboyans : C'est un challenge génial, avec la trajectoire de croissance assez folle que vous avez faite.

Yoann Faivre : La première acquisition, c'était en février 2021. À cette période, on fait à peu près 6 millions de chiffre d'affaires. En 2022, on passe à 10 millions avec deux autres acquisitions, et en 2023, 18 millions. Mais il ne faut pas qu'on s'arrête à ça. La croissance, c'est une chose, mais ce n'est pas un but en soi. Il faut qu'on trouve les bons indicateurs pour avoir une vision beaucoup plus exhaustive de la santé de l'entreprise et de ce qu'elle apporte.

Vincent Aboyans : Concrètement, si tu ne mesures pas que le chiffre d'affaires, qu'est-ce que tu cherches à atteindre ?

Yoann Faivre : On a quatre piliers de développement. Le premier, c'est faire grandir la constellation : de nouvelles entités, un peu de croissance organique, la gouvernance. Le deuxième, c'est d'apporter, par nos métiers, plus d'intelligence aux territoires et aux bâtiments, pour qu'ils soient moins énergivores.

Le troisième : j'adore mon métier, et j'ai envie, de façon un peu idéaliste, que chaque collaborateur de la constellation ait le sourire quand il arrive au bureau le matin. C'est notre vision, et on se retrouve avec mes associés autour de ça : placer l'humain au centre, que la satisfaction des collaborateurs soit hors norme. C'est vraiment un indicateur qu'il faut qu'on mette en place et qu'on suive au même titre que le chiffre d'affaires ou la croissance.

Le quatrième, c'est de faire tout ça avec l'empreinte carbone la plus faible possible. Mais pour ça, il faut que cette culture imprègne toutes les entités, ce qui n'est pas encore complètement le cas. Et quand on teste une action, je ne vais pas dire à mon associé : mets ça en place. Je lui dis : on l'a fait, on a eu telle conclusion, je te conseille de le faire.

Des entreprises de 20 à 30 personnes : confiance, responsabilité et fonctions support partagées

Vincent Aboyans : Vous êtes 150 maintenant, et tu places la satisfaction des collaborateurs au cœur de ta stratégie. Qu'est-ce que tu mets en place, dans un groupe très décentralisé qui grandit à toute vitesse ?

Yoann Faivre : On ne veut pas construire quelque chose d'uniforme là-dessus. La base de la satisfaction des collaborateurs, et donc de la fidélisation, c'est de construire des entreprises à taille humaine : 20, 30 personnes par entité aujourd'hui. Tu connais ton patron, tu connais tout le monde, tu n'as pas 15 000 process. Comme dans une start-up, ce sont des petites entités où tu as du poids et où tu te sens responsable.

Dans nos valeurs, on a la confiance, le respect, l'engagement et le partage. On veut que les collaborateurs se sentent le plus responsables possible et en confiance, et ça, on le martèle. Nous, on n'a pas de baby-foot. Des gens qui déploient des réseaux sur le terrain n'ont pas le temps d'y jouer, et les marges sont très serrées dans nos métiers. Le bien-être, on le construit en disant : sois entrepreneur de ton truc, on te donne des responsabilités, on te fait confiance. On réfléchit aussi à des programmes de formation pour les managers, pour qu'ils soient davantage dans ce management de la confiance et de la responsabilisation. On a encore beaucoup à faire.

Vincent Aboyans : Ces programmes, tu les mets en place de manière transverse, pour tout le groupe : vous avez mutualisé ?

Yoann Faivre : Les quatre piliers, on y croit tous ensemble, et chacun va ensuite à son rythme. Et on mutualise des fonctions support. On a créé Akacia Services, un centre de services partagés : la comptabilité, la partie RH, les systèmes d'information et l'administration des ventes. Mes associés, quand ils reprennent des boîtes, ne sont ni comptables ni RH. Chez les cédants que je rencontre, je vois des gens qui font les payes le dimanche matin et la déclaration Urssaf le samedi soir. Chacun son métier : nos associés se concentrent sur le management, le développement, leur métier.

Jusqu'où grandir sans que l'homme devienne « une pièce de la machine »

Vincent Aboyans : Est-ce que 20 ou 30 personnes, c'est une limite que tu fixes ? Ou est-ce que demain, chacune de tes PME fera 150, 200, 300 personnes ?

Yoann Faivre : Tu me poses une colle, parce qu'on n'est pas encore dans cette configuration. Ma conviction, c'est qu'il ne faut pas mettre 15 000 process qui dénaturent le métier et enlèvent le bon sens.

« Plus tu grandis, plus l'homme va devenir une pièce de la machine. C'est tout ce qu'on veut éviter. »

Yoann Faivre : Chez certains de mes gros confrères, le technicien a un plan d'assurance qualité qui définit de A à Z ce qu'il doit faire. Alors que la personne sait faire, ou que si elle ne sait pas, on va la former, mais qu'elle ait sa méthode. Nos collaborateurs de terrain veulent faire quelque chose de beau, qui dure, et ça, ce n'est pas un manuel qui va te l'apprendre : ce sont des anciens qui transmettent des façons de faire. Mon associé de la première entité, qui compte maintenant 20 collaborateurs, n'a pas envie de l'emmener à 100 personnes : il trouve que ça fonctionne bien à cette taille-là.

Vincent Aboyans : Jusqu'où veux-tu amener cette constellation ?

Yoann Faivre : Me dire qu'un jour, il y a 1 000, 2 000 collaborateurs dans la constellation, à horizon dix, quinze ans… À deux ans, c'est clair : on veut faire environ deux acquisitions par an, et arriver à peu près à 300 collaborateurs et une quinzaine d'entités à horizon deux, trois ans. Et je pense qu'un jour, le truc va m'échapper. Mais ce n'est pas grave, c'est normal :

« Il n'y a pas de volonté d'avoir un grand Manitou qui contrôle tout. »

Yoann Faivre : Si j'ai participé à la construction de ces fondations, je serai content. C'est pareil pour l'actionnariat : peut-être qu'un jour, s'il y a 1 000 associés au capital d'Akacia, je serai à 5, 6, 7 %. J'ai envie de construire un truc qui me dépasse un peu.

Vincent Aboyans : Dernière question, la question traditionnelle de ce podcast : quel conseil donnerais-tu à un dirigeant pour faire de sa culture d'entreprise un atout dans son développement ?

Yoann Faivre : Dans toutes les entreprises que je vois, et j'en vois pas mal, il y a une culture. Je trouve qu'il y a un vrai intérêt à l'écrire, pour ne pas se perdre. Se poser la question de qui on est, où on a envie d'aller en tant que personne morale (la personne morale, pas moi), ça permet de ne pas se perdre dans son développement, d'avoir un cap, et de se retrouver dans une entreprise où tu te sens toujours bien.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : le guide

• Valeurs d'entreprise : le guide

• Notre accompagnement culturel des fusions et acquisitions

• Romain Collignon (Squared) : « Je sais que même à terme, cette boîte pourra vivre sans moi »

• Écouter l'épisode avec Yoann Faivre

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