Gilles Satgé (Lucca) : « Il n'y a pas de culture, il n'y a que des preuves de culture »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 23 mai 2022. Les chiffres cités sont ceux de Lucca au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment faire évoluer la culture d'entreprise quand les réflexes qui ont fait le succès deviennent des freins ? Au moment de l'entretien, diffusé le 23 mai 2022, Gilles Satgé dirigeait Lucca, l'éditeur de logiciels RH qu'il a fondé en 2002 : une douzaine de solutions pour des entreprises de 50 à 500 personnes. Lucca comptait alors environ 300 salariés et venait d'annoncer, en mars 2022, la première levée de fonds de son histoire : 65 millions d'euros, après vingt ans de croissance sans lever de fonds.

Cette levée a fait apparaître une difficulté qu'il décrit avec ses mots : la culture « bootstrap » de parcimonie, « assez saine » pendant vingt ans, a un inconvénient, « tu ne prends pas assez de risques ». Son message aux équipes est devenu : « Prenez plus de risques. Changez votre mesure de risque. » Le blocage concret est venu des salaires d'embauche.

L'échange montre aussi ce qui, selon lui, prouve une culture : des valeurs transmises par l'exemple, un « grand oral » où « c'est la société qui recrute », un salaire fixé par le salarié après trois ans, une confiance qui se gagne. « Il n'y a pas de culture, il n'y a que des preuves de culture », résume-t-il.

De 2002 à 2022 : vingt ans en bootstrap, puis une première levée

Vincent Aboyans : Pour commencer, est-ce que tu peux te présenter, et nous raconter en quelques mots ce que fait Lucca ?

Gilles Satgé : Je suis Gilles Satgé, le PDG fondateur de Lucca. Je fais partie des fondateurs qui restent dans leur entreprise. On fait des outils RH pour gérer les congés, les notes de frais, les entretiens annuels, pour dématérialiser les fiches de paie. Au total, on a une douzaine de solutions. Et on cible plutôt les boîtes de taille moyenne, de 50 à 500.

On a un slogan qui dit : « On conçoit nos solutions pour ceux qui les utilisent et non pas ceux qui les achètent. » Quand j'ai créé Lucca, il y a 20 ans, c'était assez original.

Vincent Aboyans : En 2022, on a beaucoup entendu parler de toi dans la presse, parce que tu as levé 65 millions avec Lucca. Pendant très longtemps, tu as développé ce modèle SaaS en bootstrap, en croissance rentable, sans lever de fonds. Comment tu arrives à monter ce business ?

Gilles Satgé : C'est peut-être ma chance, d'avoir démarré très tôt. Tous mes concurrents ont été créés plutôt autour de 2012 ou 2015, dix ans après moi. Tu lèves si tu veux grossir vite, parce que tu y es souvent obligé, à cause des concurrents. Moi, je n'étais pas obligé : à l'époque, je n'avais quasiment pas de concurrent. Donc on s'est un peu serré la ceinture. Les quatre premières années, je ne faisais pas du SaaS, je faisais de la licence, et c'est au bout de cinq ans que j'ai fait le switch sur du SaaS.

Mais au bout d'un moment, la croissance par financement bancaire atteint ses limites. Les banques te disent : on ne peut plus vous financer. Et en même temps, les fonds te contactent chaque semaine : « Monsieur Satgé, on sait que vous ne voulez pas lever, mais il faut qu'on se parle. » Tu te retrouves dans la position de pouvoir choisir tes investisseurs. J'ai dit oui. Je fais partie d'un club qui s'appelle le club Bootstrap, et j'avais un peu l'impression de les trahir. Et puis ils se rendent compte que je suis un assez bon exemple de bootstrap : j'ai attendu vingt ans. J'ai ma carte de membre permanent, quoi que je fasse maintenant.

« Le défi est générateur de progrès » : pourquoi continuer à croître

Vincent Aboyans : Pourquoi tu veux accélérer ta croissance ?

Gilles Satgé : Continuer à croître. Pourquoi ? Ce désir de croître, c'est surtout parce que, comme on disait, le défi est générateur de progrès. Vouloir croître, ça t'impose de sortir de ta zone de confort, de te remettre en permanence en question. Ça, je trouve que c'est hyper sain.

Vincent Aboyans : Tu as quand même une ambition d'hypercroissance, on peut le dire : tu vises 50 % de croissance par an jusqu'en 2025.

Gilles Satgé : Ouais, exactement.

Vincent Aboyans : Vous êtes 300 aujourd'hui. C'est quoi les défis que tu anticipes dans la gestion de cette hypercroissance, d'un point de vue humain ?

Gilles Satgé : On a déjà une belle expérience de croissance : les deux dernières années, on a recruté plus de 100 personnes par an. L'année dernière, je pense qu'on a dû recruter 110 personnes, et cette année, on a un plan de 130 ou 140 personnes à recruter. L'idée, c'est de recruter autour de 40 % de croissance par an des effectifs. Ça fait du double tous les deux ans. On sait gérer ça. Au-delà, ça devient extrêmement dur.

Après la levée, quand la culture bootstrap devient un frein

Vincent Aboyans : Mais tu as d'autres défis, puisqu'on va mettre un peu l'accent sur les aspects culturels.

Gilles Satgé : Le défi que je dois résoudre en ce moment, qui est très lié à la culture de la boîte, c'est qu'on a une culture de bootstrap. Une culture de, comme dit un de mes associés, parcimonie. Tu réfléchis bien au rapport coût-bénéfice. Chaque euro dépensé compte. Ça, c'est assez sain comme culture. Ça t'évite de faire des bêtises. Par contre, ça a un inconvénient : tu ne prends pas assez de risques. On en prenait, c'était le mindset, mais pas trop. C'est risque mesuré. Maintenant, le message que je veux faire passer, c'est : prenez plus de risques. Changez votre mesure de risque.

« Ça, c'est assez sain comme culture. Ça t'évite de faire des bêtises. Par contre, ça a un inconvénient : tu ne prends pas assez de risques. »

Vincent Aboyans : Ça veut dire quoi, concrètement ?

Gilles Satgé : Le problème concret qu'on a, c'est le recrutement. On se rend compte que nos salaires sont trop bas. Je dis : OK, les mecs, vous montez les salaires d'embauche. Et je me rends compte que ça bloque énormément en interne, parce que : « Oui, mais si on le recrute, il va être mieux payé que machin, truc, machin et truc, ils vont râler. » Je leur dis : OK, mais on va les augmenter. On va augmenter maintenant les gens deux fois par an ; on est en période d'inflation. Donc dis-leur que c'est une bonne nouvelle qu'on recrute mieux payé qu'eux, parce qu'ils seront augmentés : ça va tirer les salaires à la hausse. Ça ne suffit pas pour changer tout de suite les comportements. Il y a encore ces réflexes de dire : ça va perturber.

Il y a ce réflexe-là qu'il faut réussir à combattre : on risque de créer des tensions en interne. Et il y a un deuxième réflexe. Prends le risque de recruter plus cher que ce que le type vaut peut-être. Prends le risque, parce que peut-être qu'il les vaut. Tu as l'argent qui permet de prendre ces risques-là. C'est difficile de changer ce mindset où les gens faisaient très attention au salaire.

Fixer soi-même son salaire après trois ans : la règle et ses limites

Vincent Aboyans : Chez Lucca, les collaborateurs, au bout de trois ans, fixent eux-mêmes leur salaire. Tu avais mis ça en place, tu as arrêté, puis tu y es revenu. Pourquoi ?

Gilles Satgé : On l'a fait jusqu'à 13, 14, 15 personnes. Et puis entre 15 et 50 personnes, j'ai arrêté. Et puis un jour, un de mes associés, qui est très pointu sur ces trucs-là, me dit : « Gilles, on devrait remettre cette idée de salaire fixé par les salariés eux-mêmes, et on rajoute un truc : c'est au bout de trois ans. » Parce que c'est vrai, quand tu demandes à un débutant de fixer lui-même son salaire, ce n'est peut-être pas un service que tu lui rends. Ça fait au moins cinq ans qu'on l'a remis en place.

Cette année, on l'a fait avec des grilles de salaire. Les salariés ont dit : c'est vachement difficile de se fixer un salaire en dehors de la grille. Si tu veux sortir de la grille, il faut beaucoup de courage, il faut partir au combat contre ton manager, dont l'intérêt est plutôt de te laisser dans la grille, parce que sinon, il va avoir du mal à gérer ses autres collaborateurs. Et si tu te bats contre ton manager, il est probable que tu te battes contre le boss, parce que c'est moi qui incarne le truc. Mais j'essaie aussi de jouer un peu l'arbitre, parce que si tu rends le truc trop difficile pour un collaborateur, la règle n'a plus de sens. Donc il faut que tu lâches un peu : il faut qu'il y ait des gens qui ne respectent pas la grille pour que la règle ait du sens.

« Il faut qu'il y ait des gens qui ne respectent pas la grille pour que la règle ait du sens. »

Vincent Aboyans : Sauf que je crois que c'est le salarié qui a le dernier mot.

Gilles Satgé : Oui, c'est ça, la règle. En cas de désaccord, c'est le salarié qui a le dernier mot. Mais il y a la deuxième règle : tu dois fixer ton salaire par rapport au marché, et tu dois donner des éléments. Après, on considère qu'il est de bonne foi. Franchement, sur les procédures de fixation de salaire, il n'y en a aucune qui est parfaite, tu auras toujours des frustrations. Ça dépend aussi de ta culture : qu'est-ce que tu veux faire passer comme message dans la manière dont sont déterminés les salaires.

Vincent Aboyans : Et toi, tu veux faire passer une notion de confiance, et aussi une notion d'être un peu entrepreneur de soi-même.

Gilles Satgé : Oui, d'adulte. Tu prends les gens pour des adultes. Le principe de fond derrière, je pense, c'est : je manage les gens comme j'ai aimé être managé. Qu'on me fasse confiance, qu'on me challenge.

Valeurs affichées, valeurs vécues : « les valeurs, ça se transmet par l'exemple »

Vincent Aboyans : Comment tu vas faire pour éviter un effet anciens contre nouveaux, avec beaucoup de nouvelles têtes qui n'ont pas connu l'histoire de Lucca ?

Gilles Satgé : L'avantage d'une culture forte, parce que je pense que chez Lucca, il y a une culture forte, c'est qu'elle est transmise par les gens qui sont là. C'est ce que je dis aux nouveaux. Je fais toujours un mot sur les valeurs de Lucca, et je leur dis : vous savez, les valeurs, ça se transmet par l'exemple. Il est peu probable que votre père ou votre mère vous ait convoqué devant une présentation PowerPoint pour vous exposer les valeurs familiales. Vous les avez acquises par l'exemple, par la fréquentation des gens qui sont autour de vous. Chez Lucca, ça va être pareil. Vous allez les acquérir en vivant avec vos managers, vos collègues, et c'est vous ensuite qui allez les transmettre aux nouveaux.

Vincent Aboyans : Donc tu ne fais pas cette présentation de vos valeurs ?

Gilles Satgé : Si, je la fais quand même, parce que les valeurs, tu peux les articuler, tu peux essayer de les éclairer. Mais ça, c'est ce que je dis des valeurs. C'est peut-être pas complètement à côté de la plaque, mais c'est juste un discours, alors que les valeurs, c'est beaucoup plus qu'un discours.

Vincent Aboyans : Vos valeurs ne sont pas affichées de manière grandiose sur votre site. Par contre, on voit la vie chez Lucca, et ce que ces valeurs veulent dire concrètement. Pourquoi tu fais ce choix ?

Gilles Satgé : Ce que tu dis de tes valeurs, souvent, c'est en décalage avec ce que tu vis. C'est pour ça que l'exercice d'énoncer des valeurs, il n'est pas inutile, mais méfions-nous. Edgar Schein, qui est pour moi l'auteur de référence sur la culture d'entreprise, a écrit un bouquin qui s'appelle Organizational Culture and Leadership. Il faut absolument le lire. Il dit notamment qu'il y a plusieurs niveaux dans la culture, et quand tu vois ce décalage, ça veut dire qu'il se passe quelque chose. Tu as ce qu'il appelle les artefacts, tout ce que tu vois de la culture. Et c'est le fruit de « tacit assumptions », de valeurs partagées qui sont soit énoncées, soit plus généralement tacites, inconscientes, partagées par tout le monde. Il faut les deux. Si tu as des valeurs, mais qu'elles ne se manifestent en rien, tu n'as pas de valeurs.

Ces valeurs, comment se manifestent-elles ? Souvent par des rituels. Les rituels, j'insiste beaucoup là-dessus, et j'essaie de les préserver et, quand il y a des nouveaux, de les protéger, parce que c'est la manifestation la plus évidente de la culture. Et c'est comme ça, concrètement : il n'y a pas d'amour, il n'y a que des preuves d'amour ; il n'y a pas de culture, il n'y a que des preuves de culture.

« Il n'y a pas d'amour, il n'y a que des preuves d'amour ; il n'y a pas de culture, il n'y a que des preuves de culture. »

Le grand oral : « c'est la société qui recrute »

Vincent Aboyans : Un rituel assez intrigant, c'est ton process de recrutement : en fin de process, toute nouvelle personne passe ce que vous appelez le grand oral. Tu peux nous raconter ce que c'est, et pourquoi ?

Gilles Satgé : Le grand oral, c'est une idée que j'ai eue dès mon premier recrutement : une présentation de 20 minutes sur un sujet au choix du candidat. Souvent, ça me barbe un peu de descendre le CV d'un collaborateur : il l'a déjà fait deux ou trois fois avant d'arriver au grand oral. Je voulais donner aux candidats l'occasion de parler de ce qui les passionne, parce que souvent, ce qui nous passionne nous définit. Maintenant, on dit une dizaine de personnes, les gens qui vont bosser avec toi.

Le choix du sujet fait partie de l'épreuve. J'aimerais qu'ils parlent un peu plus de sujets professionnels, pour se mettre un peu plus en danger. Tu parles de ce qui te passionne pendant 20 minutes devant une audience, ensuite 10 minutes de questions-réponses. Ça permet d'évaluer le candidat dans des conditions qui sont favorables pour lui, et d'essayer de voir s'il y a un fit culturel.

Vincent Aboyans : Les rituels sont l'expression ou l'incarnation d'une ou de plusieurs valeurs. Ça vient refléter quoi, justement, de la culture de Lucca ?

Gilles Satgé : Je pense que ça reflète l'importance de la culture, justement. Ça dit que la culture, c'est super important, et donc, le recrutement, c'est la société qui recrute. Les dix personnes qui la représentent sont les jurés, en quelque sorte, et vont dire aux recruteurs : nous, on pense qu'il a le fit culturel. Parce que c'est ça que juge le grand oral. Au départ, on dit : ce candidat, sa compétence est validée. Et maintenant, est-ce que vous avez envie de bosser avec lui ? Est-ce que vous pensez qu'il va bien représenter Lucca ?

Trois sous-cultures à équilibrer et des gens qui pensent par eux-mêmes

Vincent Aboyans : Est-ce que tu as une idée globale de la personnalité qui va bien avec Lucca ?

Gilles Satgé : Petite parenthèse sur Edgar Schein : il parle de sous-cultures, et il dit qu'il y en a trois principales, quelle que soit la boîte. L'ingénieur, l'opérateur, que tu peux associer au consultant, et l'exécutif, le manager. Ces trois cultures, tu les as dans une boîte, il faut les avoir, et il y en a toujours une qui domine. Chez nous, c'est clairement l'ingénieur qui domine, ensuite le consultant, et le manager. C'est là où on pèche peut-être un peu.

Moi, j'aime bien recruter ce que chez Google, ils appellent des « smart creatives ». Tu veux des gens qui réfléchissent par eux-mêmes, qui ne prennent pas tout pour acquis et qui sont capables de remettre en cause, à commencer par mon autorité. Quand on vient me voir et qu'on me dit « Gilles, tu as tort », j'adore ça. J'aime bien la confrontation. Les gens qu'on ne recrute pas, on va dire, c'est peut-être des gens qui ont beaucoup d'expérience dans des grandes boîtes et qu'on parachute à des postes de responsabilité. On essaie d'éviter ça. Et puis les gens très attirés par l'argent. Chez Lucca, il n'y a pas de commission, pas de variable pour les commerciaux. Ça ne veut pas dire qu'on va sous-payer, bien sûr.

La confiance se gagne : autonomie, oui, sans diluer la responsabilité

Vincent Aboyans : Vos équipes, chez Lucca, sont auto-organisées. Ça veut dire quoi ? Tu laisses vachement la bride à tes équipes ?

Gilles Satgé : Oui et non. Quand on dit auto-organisées, je ne me retrouve pas complètement là-dedans. On parle parfois aussi d'entreprise libérée : à prendre avec des pincettes. On a un organigramme assez plat, mais assez vite, quand quelqu'un a plus de sept subordonnés, on sait qu'il faut rajouter des niveaux. Après, comme je prends les gens pour des adultes, les managers, ils s'organisent un peu comme ils veulent. Mais le prix à payer de la confiance, c'est le suivant : ma confiance, il faut la gagner.

Tous mes managers savent qu'à un moment donné, dans leur relation avec moi, il va falloir passer par un bras de fer. Par exemple, quand je confie un soft à un nouveau PM. Souvent, les softs, c'est moi qui les ai conçus au départ. Donc il faut me les arracher. Il ne faut pas qu'il hésite à m'affronter ; il faut qu'à un moment donné, il tue le père, en quelque sorte. Et ce désaccord, il faut qu'on le règle franchement, sans ego : à l'arrivée, un des deux a raison. Peu importe que ce soit moi ou lui. L'important, c'est que la solution à laquelle on arrive soit la bonne.

Donc l'entreprise libérée, qui vient souvent avec une idée de « je fais confiance » : non, la confiance, ça se gagne, c'est un combat. Parce qu'in fine, c'est moi qui suis responsable de t'avoir mis manager. Si tu n'es pas au niveau, c'est moi qui suis responsable que tu ne sois pas au niveau. Il ne faut pas que l'entreprise libérée, ça soit l'abdication de la responsabilité individuelle et de la responsabilité hiérarchique.

« Il ne faut pas que l'entreprise libérée, ça soit l'abdication de la responsabilité individuelle et de la responsabilité hiérarchique. »

Je ne suis pas un expert théorique de l'entreprise libérée. Dans les faits, pour moi, c'est surtout laisser les gens prendre leurs décisions opérationnelles et mettre la hiérarchie au bon niveau. Une équipe qui fonctionne bien, c'est génial. Mais il faut un responsable.

Faire évoluer la culture d'entreprise : sortir de la logique de bootstrap

Vincent Aboyans : C'est quoi pour toi, aujourd'hui, ton rôle, et le rôle d'un dirigeant en général ?

Gilles Satgé : Mon rôle, c'est de mettre la boîte en déséquilibre quand il le faut, et de la restabiliser quand il le faut. J'ai vécu une période très traumatisante en 2015 : on faisait trop de trucs, on avait trop de softs, on n'était pas assez bien organisés, j'avais trop d'idées, je lançais trop de nouveaux projets, et la boîte était en surchauffe. Donc j'ai coupé des lignes de produits. Ça a été beaucoup de décisions difficiles. Et ça a porté ses fruits : ça s'est calmé, on a pu se stabiliser. Et je me suis rendu compte qu'à un moment donné, il y avait une volonté de lancer de nouveaux trucs, et que personne ne savait vraiment décider. C'est là que je me suis dit : OK, maintenant, mon rôle, c'est de remettre en déséquilibre.

Et en ce moment, mon rôle, c'est de changer la culture de la boîte pour la faire passer d'une logique de bootstrap à une logique de « on n'est plus bootstrappé ». Il y avait des choses qu'on prenait pour acquises, les « tacit assumptions » de Schein : il faut les changer. C'est ça, mon job.

Vincent Aboyans : Comment tu t'y prends ?

Gilles Satgé : C'est un travail de longue haleine. J'ai un de mes associés qui, lui, fait beaucoup plus en douceur, il prend du temps. Avec lui, on est très complémentaires. Je passe une demi-heure tous les matins avec lui, on parle de ces sujets-là.

Vincent Aboyans : Dernière question, que je pose toujours sur ce podcast : si tu avais devant toi un primo-entrepreneur qui te dit « je n'ai pas le temps de réfléchir à ma culture d'entreprise », quel conseil tu lui donnerais ?

Gilles Satgé : Je dirais, un : de toute façon, il y aura une culture dans ta boîte. Cette culture, c'est toi qui vas la créer, que tu le veuilles ou non. C'est toi qui vas donner l'exemple. Donc je lui donnerais deux conseils : lis le bouquin d'Edgar Schein et, de façon plus concrète, appuie-toi sur les rituels, essaie de les nourrir et de les préserver.

Pour aller plus loin

• Culture d'entreprise : les réponses aux questions des dirigeants

• Conseil en culture d'entreprise : l'accompagnement du changement de culture par Harmony Inside

• Écouter l'épisode avec Gilles Satgé

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