Charles Christory (Le Fourgon) : « Quand tu scales ta boîte, tu as besoin de scaler ta culture aussi »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé le 9 mai 2023. Les chiffres cités sont ceux du Fourgon au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment fidéliser les salariés de terrain quand on livre des caisses de bouteilles à domicile, dans un secteur où la livraison repose souvent sur des indépendants payés à la course ? Charles Christory a cofondé Le Fourgon à Lille, avec Maxime et Stéphane, après avoir revendu sa première start-up à Webedia en 2018. Le principe : la tournée du laitier, digitalisée. Des boissons et des produits d'épicerie en bouteilles consignées, commandés sur une application et livrés à domicile ; les bouteilles vides sont reprises pour être lavées et réemployées.

Au moment de l'entretien, diffusé en mai 2023, l'entreprise avait vingt mois. Son cofondateur annonçait 145 salariés, 13 entrepôts, un millier de références et 200 producteurs accompagnés vers le réemploi. Premier métier de l'entreprise en nombre de salariés : livreur, en CDI.

Pour un dirigeant, et pour son DAF, cette conversation montre une équation économique : des tournées densifiées et un panier qui dégage de la marge financent des contrats stables, une mutuelle famille payée à 100 % et des grades. Le service passait avant l'impact, et la culture avait été écrite avant d'être reproduite d'un entrepôt à l'autre.

De la revente d'une start-up à la tournée du laitier digitalisée

Vincent Aboyans : Tu es entrepreneur depuis quinze ans. Ta première boîte a commencé en faisant taper sur un chien virtuel sur Facebook, et tu l'as revendue à Webedia. Aujourd'hui, avec Le Fourgon, tu fais livrer à la maison des boissons consignées, et même plus. Pourquoi tout ça ?

Charles Christory : Le Fourgon, c'est avant tout une vraie volonté, avec Stéphane et Maxime, mes deux associés cofondateurs, d'avoir de l'impact. La problématique du réchauffement climatique est vraiment là. Ce qui nous a rassemblés, c'est de nous dire : en ayant de l'énergie à revendre, comment est-ce qu'on peut essayer de changer des choses sur cette trajectoire ? C'est la raison pour laquelle on se lève tous les matins.

Vincent Aboyans : Il y a plein de manières d'entreprendre dans l'impact. Pourquoi la consigne ?

Charles Christory : Quand j'ai vendu ma première boîte, début 2018, je suis resté trois ans pour accompagner le rachat. Mais je commençais à me demander quel serait le prochain projet, et l'impact était une case importante. Un jour, autour d'un apéro, Maxime, un de mes amis d'enfance, et moi, on a parlé des déchets. Tu ouvres une bière avec un pote, tu la vides en trente secondes, et tu mets à la poubelle une bouteille en état extraordinaire. Est-ce que vous feriez ça avec votre assiette ?

On avait tous en tête la tournée du laitier d'il y a quarante ans. Dès qu'on approche des villes de plus de 100 000 habitants, il n'y a plus personne, parce que ce service est compliqué tant qu'il n'est pas digitalisé. Moi, ça faisait quinze ans que j'étais dans le digital. Je me suis dit : si on digitalise ça, avec une expérience canon sur une app, des produits sympas, une livraison le jour même et le retour des bouteilles simplifié, il y a quelque chose. Un soir de janvier 2020, à Lille, seul sur mon vélo sur un pont un peu lugubre, j'ai eu un flash, et j'ai rappelé Max.

Relancer une filière que tout le monde disait morte

Vincent Aboyans : On a toujours dit que la consigne était impossible, un défi logistique, avec un million de bons arguments pour ne pas le faire. Qu'est-ce que tu réponds à ça ?

Charles Christory : Ce qui est sûr, c'est que le marché du réemploi a été dévasté. La filière a quasiment disparu avec l'arrivée de la grande distribution il y a quarante ans et le tout-jetable. Quand on a démarré, il y a vingt mois, on a regardé ce qui existait. Étant lillois, on a la chance d'avoir la Belgique à côté, où ça n'a pas disparu : on a pu s'y sourcer, sur la bière ou le lait. On a démarré avec 180 produits. Ensuite, et c'est Maxime qui gère toute l'offre, on a fait un travail de dingue avec des producteurs de jus, de soupe. On leur disait : on a un nouveau modèle de distribution, plus vertueux, plus local, mais il faut que vous mettiez une nouvelle bouteille. On a accompagné 200 entreprises là-dessus en deux ans, ce qui nous permet d'avoir mille références aujourd'hui.

Les petits producteurs n'ont pas les moyens d'acheter une laveuse industrielle, qui coûte plusieurs centaines de milliers d'euros : on travaille avec des partenaires locaux qui lavent les bouteilles pour leur compte. Si on ne nettoie pas, ça ne marche pas. Et depuis l'été dernier, avec l'explosion du prix de l'énergie, beaucoup de vignerons qui nous disaient « si ça a disparu, c'est qu'il y a une bonne raison » nous rappellent : laver une bouteille coûte désormais moins cher que d'en acheter une neuve.

Vendre le service avant l'impact : zéro contrainte, zéro déchet, 100 % plaisir

Vincent Aboyans : Tu dois faire changer des habitudes de consommation, éduquer un marché : c'est tout ce qu'on te dit de ne pas faire en école de commerce. Comment est-ce que tu rééduques tes clients ?

Charles Christory : Tu connais cette phrase, « fin du monde, fin du mois » ? On s'est dit qu'on n'allait pas être militants, qu'on n'allait pas dire qu'il faut absolument réemployer. On s'est dit qu'on allait être engagés, avec un modèle de consommation plus durable. Mais qu'on allait surtout apporter un super service, avant tout. Notre baseline, c'est « zéro contrainte, zéro déchet, 100 % plaisir », et le zéro déchet n'est pas en numéro un. D'abord, à toi, famille avec deux ou trois enfants, je livre chez toi des trucs lourds, gratuitement : une caisse, ça peut vite faire 20 kilos.

Dans la plupart des villes, on livre le jour même, sur des créneaux de deux heures, et on t'annonce ton passage à 25 minutes près, ce qu'on tient dans 85 % des cas. Avec un livreur ou une livreuse hyper sympa, avec le sourire. Et ce « zéro contrainte », on l'a incarné avec des prix très proches de ceux du supermarché, voire parfois meilleurs. Les centimes ont leur importance, encore plus aujourd'hui avec l'inflation.

Je paraphrase souvent une dame qu'on avait livrée au tout début, en mai 2021, je crois. La Voix du Nord lui a demandé si elle avait pris Le Fourgon parce qu'elle était très écolo. Elle a répondu : « Vous savez, la planète, j'ai autre chose à penser. J'ai une vie de famille dingue, je n'ai pas le temps. Me faire livrer par Le Fourgon, ça me simplifie le truc. » Et à la fin : « Comme c'est bien pour la planète, c'est le petit plus qui me fait encore plus rester. »

Vincent Aboyans : Pour elle, c'est la petite caresse en plus, qui fait plaisir.

Charles Christory : Exactement. Je suis certain que si on envoyait un mail à nos clients en disant « vous réduisez votre CO2 par deux grâce au Fourgon, mais vous devez payer 10 euros de plus », on en perdrait 90 %.

« T'as pas des clients militants, t'as juste des clients. »

Charles Christory : Le militantisme, c'est très bien qu'il y en ait sur plein de sujets, mais il est excluant. Est-ce que tu peux faire tenir une entreprise, la développer et avoir l'impact que tu veux en étant 100 % militant ? Je pense que c'est compliqué, ou alors c'est un marché de niche. On s'est dit : on fait d'abord un service génial, les gens qui restent sont convaincus par le service, et en plus, ils voient vraiment leur impact.

Des tournées denses pour ne pas faire du livreur la variable d'ajustement

Vincent Aboyans : En préparant ton interview, je me suis posé une question. Comment fais-tu pour que ta variable d'ajustement ne soit pas ton livreur ? Les acteurs de la livraison rapide se sont presque tous rachetés entre eux, à coups de levées de plusieurs centaines de millions. Et très souvent, dans ces modèles complètement ubérisés, la variable d'ajustement, ce sont les livreurs.

Charles Christory : Fondamentalement, j'ai du mal à comprendre ce logiciel mental.

« Je ne comprends pas que des gens puissent encore penser comme ça, de dire : je vais créer un business en me disant que ma variable d'ajustement, c'est l'humain. Ça n'a pas de sens. »

Charles Christory : Et ce serait encore pire avec une promesse écolo. Nous, on a un modèle où on essaie de densifier nos livraisons. Dans une tournée de deux heures, on démarre à cinq ou six clients, et petit à petit, on passe à quinze ou vingt, avec une valeur de produit suffisamment bonne pour nous donner de la marge. De façon à payer correctement nos livreurs, nos entrepôts, le marketing, qui coûte malgré tout de l'argent, et l'équipe qui encadre tout ça, les services centraux.

Si on n'a pas de volume, on n'existe pas. Tout l'enjeu, c'est d'avoir suffisamment de clients pour dégager une marge à l'heure qui absorbe les coûts variables de livraison et les coûts fixes d'entrepôt. Et on s'en sort : on a vingt mois, on a ouvert 13 entrepôts, et les premiers commencent à donner des signes de rentabilité.

Vincent Aboyans : Quand est-ce que tu arrives à Paris ? On t'attend.

Charles Christory : On y pense sérieusement. Mais à Paris, tu as des bouchons. Si je mets trois fois plus de temps pour livrer une commande, comment je m'assure de bien payer mon livreur ? Ce sont de vraies questions. On préfère y aller étape par étape, dans des villes comme Boulogne-sur-Mer, où on vient de démarrer. Peut-être que j'aurai de bonnes nouvelles à annoncer d'ici la fin de l'année.

Fidéliser les salariés de terrain : CDI, mutuelle famille, grades et parcours interne

Vincent Aboyans : Dans beaucoup de modèles de livraison, les livreurs ne sont pas du tout salariés : ils sont auto-entrepreneurs. Chez toi, ils sont tous salariés ?

Charles Christory : Ils sont tous en CDI, oui. On a des contrats à temps plein et des contrats à temps partiel, parce qu'on a pas mal d'étudiants qui sont contents de compléter avec deux heures le soir ou le samedi. Mais globalement, ils sont tous en CDI.

On paie la mutuelle à 100 %, et on paie la part famille aussi : on a des livreurs qui ont des familles. C'est un point sur lequel on ne veut pas déroger. On a des grades : au bout d'un an, ils peuvent prendre de l'ordre de 10 % de salaire en plus, s'ils passent des niveaux de compétences. On a des parcours. Je pense à un livreur qui a démarré chez nous, qui est devenu adjoint d'un site et qui est aujourd'hui responsable d'un site. Tout ça en vingt mois. On essaie d'avoir ce parcours interne pour faire progresser les gens. On fait le maximum, sans prétendre être les meilleurs du monde.

Et c'est un métier physique. J'en ai fait, des livraisons, donc je sais ce que c'est, mais eux le font tous les jours, et porter des caisses, c'est lourd. On essaie vraiment d'éduquer aux gestes et postures : si tu te plies les deux jambes tendues tous les jours pour prendre des caisses, tu es mal barré, comme dans le bâtiment. Des ostéopathes font des vidéos qu'on partage. On n'en est qu'au début, on veut aller beaucoup plus loin.

Notre objectif, c'est que les livreurs et les livreuses qui sont là restent un maximum avec nous. Qu'ils vivent chez nous une expérience qui dure plusieurs années et, si possible, qu'on les fasse évoluer vers tel ou tel autre métier.

De 3 à 145 salariés en vingt mois : recruter et intégrer avec un parrain

Vincent Aboyans : Passer de 3 à 145 en vingt mois, c'est très rapide. Tu fédères des profils et des métiers très différents : des livreurs, des fonctions support, de la logistique, de la tech, du business, sur des entrepôts un peu partout en France. Comment gardes-tu un sentiment d'appartenance et une culture homogène, sinon uniforme, dans une croissance aussi forte et aussi variée en métiers et en géographie ?

Charles Christory : Un truc que j'ai bien appris avec ma précédente expérience, c'est qu'on ne peut pas faire ça seul. Toutes les personnes qu'on recrute sur les services support, la partie RH, le marketing, ont de l'expérience et une capacité d'engagement, pour pouvoir caler elles-mêmes leur département. C'est ce qui nous a permis d'embaucher très rapidement. Notre RRH a un dynamisme de dingue ; elles sont trois maintenant. On a créé une machine à recruter, qu'on doit encore optimiser pour pouvoir embarquer demain 20, 30, 40 personnes avec un vrai process d'onboarding.

Livreur, c'est le premier poste chez nous en nombre de personnes. Un livreur a une semaine d'onboarding : il voit tous les départements de la boîte, il fait des livraisons avec un de ses collègues, qui est son parrain, il fait aussi du picking, du tri. On lui fait partager un maximum de choses pour que, la semaine d'après, il soit dedans. On a créé cette machine à dupliquer des entrepôts, de façon à pouvoir scaler. C'est ce qui m'anime à fond, parce que si on ne sait pas scaler le business, on est un mort-né.

Quatre valeurs écrites avant le lancement, et une camionnette en panne

Vincent Aboyans : Tu as aussi écrit les quatre valeurs du Fourgon : le plaisir, le service client, l'engagement et la transparence. À quel moment t'es-tu dit qu'il fallait les formaliser, et qu'est-ce que ça t'a apporté ?

Charles Christory : On les a formalisées avant même de nous lancer, avec Max et Steph. Encore une fois, c'est l'expérience. Dans ma première boîte, on avait mis du temps à le faire. Une personne qui y a travaillé dix ans m'avait dit un jour : le jour où on a fait ce travail de vision et de valeurs, elles étaient déjà partagées, mais il fallait mettre des mots.

« On a fait l'inverse, on a mis directement des mots. »

Charles Christory : On en avait cinq ; la cinquième était assez proche de la transparence, donc on les a rassemblées. Au moins, ça permet d'avoir un socle.

Le plaisir, d'abord. Je dis à tout le monde : si tu t'ennuies au bureau, essaie de changer les choses avec ton manager, avec moi, avec n'importe qui. Sinon, la vie est trop courte : il faut aller voir ailleurs. Le service client, ensuite : le client est au cœur. Dès qu'on a un avis quatre étoiles sur Trustpilot, c'est la crise.

Et puis l'engagement. Un être humain, c'est imparfait, je le suis totalement. Mais tous les jours, je suis au taquet sur le fait d'être engagé à faire les choses. Mieux vaut livrer un client que ne pas le livrer. Un livre sur Zappos m'a beaucoup marqué : ils avaient tellement créé cette culture autour du client que les salariés eux-mêmes faisaient les choses, naturellement.

Il nous est arrivé la même chose il y a trois mois. Une camionnette s'est mise en alerte, un problème électronique sur les freins. Le livreur, dans ce cas-là, se met sur le côté. Il a appelé le service client ; il lui restait deux clients à livrer. Le conseiller du service client est allé le retrouver avec sa voiture personnelle, ils ont pris les caisses et sont allés livrer les clients. À la fin, le livreur m'a appelé : « On a eu un problème, mais c'est bon, on a livré les clients. »

« En fait, ils ont géré ça eux-mêmes, sans avoir besoin d'un aval, d'une décision au-dessus. »

Charles Christory : C'est vraiment ce qu'on voudrait continuer à faire. Il y a aussi l'inverse : quand quelqu'un s'engage à faire quelque chose, ne le fait pas, a un problème et ne le communique pas, là, ça me rend fou.

Vincent Aboyans : Pour leur manager, et pour toi en tant que dirigeant, c'est très libérateur. Tu sais que tu peux faire confiance à tes équipes pour prendre des initiatives d'elles-mêmes.

Charles Christory : Exactement. C'est ce qu'on a voulu construire comme culture.

Scaler sa culture d'un entrepôt à l'autre, et la mesurer avec un NPS salarié

Vincent Aboyans : Comme tu as créé des systèmes et des process pour ta logistique, pour ta tech, quel système mets-tu en place pour ancrer cette culture, maintenant que tu grandis vite ?

Charles Christory : Le gros enjeu, c'est qu'on va vite grossir : on sera certainement 250 à 300 personnes, peut-être, à la fin de l'année. Comment maintenir ce niveau de service client et d'engagement ? Ça ne m'empêche pas de dormir, mais ça me questionne tous les jours. Il faut que ce système tienne demain avec 2 000, 3 000, 4 000 personnes.

Tu passes différents stades. À certains stades, tu n'as même pas besoin de dire « nos valeurs, c'est ça », parce que vous êtes quasiment tous au même endroit, dans le même entrepôt. Arrivé à un certain stade, tu as de plus en plus besoin de le rappeler, de le formaliser, de le communiquer, de le diffuser.

« Quand tu scales ta boîte, tu as besoin de scaler ta culture aussi. »

Charles Christory : Avec le multi-site : on a 13 sites aujourd'hui, on en aura 20 à la fin de l'année. Il faut s'assurer que l'équipe de Grenoble est toujours bien entourée : comment on va la voir régulièrement, comment on s'assure que la culture est là, que les process sont maintenus, que le niveau d'engagement est le même.

Vincent Aboyans : Ton meilleur levier pour ça, ce sont tes managers : comment tu les formes, comment tu en fais des garants de ta culture. Et après, il y a un sujet de mesure, comme tu mesures déjà ta marge, ton temps de livraison, ta satisfaction client.

Charles Christory : On a commencé à mesurer, un peu comme un NPS client, un NPS salarié, chaque trimestre. Et il y a des entretiens trimestriels pour toute la boîte. C'est un truc que j'ai repris de ma première boîte, et de Decathlon, où Maxime a fait une partie de son parcours : ils sont très forts là-dessus. Le trimestre dernier, on était à 8,7 sur 10. L'enjeu, c'est de nous maintenir à 9 sur 10 en satisfaction des salariés.

Des bouteilles retournées comme indicateur, et le conseil final

Vincent Aboyans : Pour boucler la boucle entre l'impact, le business et l'humain : à quoi mesures-tu le succès du Fourgon ?

Charles Christory : Beaucoup de gens me demandent quel est mon chiffre d'affaires. Ce que je veux mettre en avant, ce sont les bouteilles retournées chaque mois. Le mois dernier, 470 000 bouteilles ont été retournées. C'est peanuts au regard de ce qui se consomme chaque jour : on a une part de marché à aller chercher. Le chiffre d'affaires reste important, parce qu'il y a un sujet de financement : ouvrir un entrepôt, ce sont des centaines de milliers d'euros, et ce n'est globalement pas rentable avant plus de deux ans. Il faut investir.

Vincent Aboyans : Dernière question, traditionnelle sur ce podcast : quel conseil donnerais-tu à un de tes pairs, un dirigeant qui hésiterait à travailler sur sa culture d'entreprise ?

Charles Christory : Il n'y a pas de sujet. Je vais le prendre dans l'autre sens.

« Une boîte qui ne considère pas la culture d'entreprise, donc les salariés, et l'impact, au cœur de son business, meurt demain. Elle n'existera plus demain. »

Charles Christory : Beaucoup de gens disent : « Ça coûte, je n'ai pas le temps. » Tu peux démarrer par de petites étapes, sans investir des milliers d'euros. Mais si, en tant que dirigeant, tu veux que ta boîte survive, et c'est souvent ce qu'on a envie de faire, considère le truc.

Pour aller plus loin

• Engagement collaborateur : le guide

• Culture d'entreprise : le guide

• Notre conseil en culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Charles Christory

Vous ouvrez un nouveau site tous les deux mois et vos équipes de terrain ne restent pas ? Savez-vous ce que vivent celles d'un entrepôt éloigné par rapport à celles du siège ? Notre baromètre de culture d'entreprise, avec HarmoPulse, un diagnostic flash en quinze jours, permet de le mesurer. Le simulateur ROI culture donne ensuite un ordre de grandeur du coût des départs et de l'absentéisme.