Blandine Kouyaté (Ogury) : « Il n'y a pas de raison pour laquelle un salarié donnerait son feedback s'il voit qu'on ne fait rien »

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien diffusé en novembre 2024. Les chiffres cités sont ceux d'Ogury à cette date, tels que les donne l'invitée. Écouter l'épisode

Comment savoir si la culture tient dans un bureau de quelques personnes, à l'autre bout du monde ? Au moment de l'entretien, Ogury, entreprise de technologie publicitaire créée en 2014, comptait 550 personnes et 26 bureaux, dont 12 de un à dix salariés. Sa Chief People Officer d'alors, Blandine Kouyaté, y décrit un socle écrit au centre, des responsables locaux qui le traduisent, et un baromètre d'engagement par site : restitué à tous, décliné en plans d'action, lu par géographie et par bureau, jusqu'aux commentaires.

Elle revient aussi sur le passage des cofondateurs à un CEO, sur la place du DRH à la table de la direction et sur la préparation des managers.

Son conseil aux dirigeants tient en un mot : investir.

Trois piliers, vingt-six bureaux

Du débat entre culture et stratégie, l'entretien passe vite à une situation qui peut parler aux ETI à agences ou à filiales : une organisation éclatée en petits sites.

Vincent Aboyans : Pour toi, la culture et la stratégie vont ensemble. Pourquoi ?

Blandine Kouyaté : Culture et stratégie, c'est vrai que ça fait souvent l'objet d'un débat. Pour moi, il n'y a pas de débat. Une entreprise, qu'est-ce que c'est ? C'est un collectif qui veut être profitable, et profitable sur la durée. Pour ça, il a besoin de trois piliers. Une stratégie, c'est-à-dire une vision qui porte le positionnement de l'entreprise sur son marché. De la performance, évidemment, pour avoir des résultats ; cette performance dépend des compétences, donc il faut les développer. Et le troisième pilier, c'est la culture : la bonne culture pour cette entreprise, celle qui répond à ses besoins et qui est adaptée à ses ambitions, à son positionnement. Culture et stratégie sont nécessaires toutes les deux : c'est avec et ensemble.

Vincent Aboyans : Pour qu'on se situe, est-ce que tu peux te présenter, et nous présenter votre contexte ?

Blandine Kouyaté : Je suis en charge de la fonction RH chez Ogury, avec le titre de Chief People Officer : chez nous, la partie RH s'appelle People, et c'est très important. J'occupe ce poste depuis trois ans et demi à peu près. Nous sommes 550, en comptant les contrats permanents, les contrats temporaires, les stagiaires, les apprentis et les consultants, et nous sommes présents sur 19 marchés, c'est-à-dire 19 pays.

Au départ, deux cofondateurs, Jean Canzoneri et Thomas Pasquet, ont cette vision et créent l'entreprise, avec une culture vraiment basée sur l'entrepreneuriat. Très vite, le principe a été de dire : « On ne va pas attendre d'être parfait dans un marché pour aller se développer dans d'autres marchés. » Aujourd'hui, nous avons 26 bureaux. Sur ces 26 bureaux, 23 ont moins de 35 salariés ; et si je réduis encore un peu, 12 ont de 1 à 10 salariés. C'est une réalité assez fragmentée d'un point de vue bureau, et ça apporte une complexité en plus de la gestion de la croissance.

Vincent Aboyans : Concrètement, quel est le principal défi people de cette période ?

Blandine Kouyaté : Le challenge principal, ça a été cette croissance très rapide dans des contextes très variés. Un bureau qui a un ou deux salariés, c'est une mini start-up dans ce groupe global : il attend des décisions très rapides, une agilité pour répondre à ses besoins, et il ne va pas tellement chercher l'aspect global des choses. Par ailleurs, d'un point de vue groupe, on doit mettre en place des process de validation.

« On doit mettre en place une certaine cohérence au niveau global, une certaine gouvernance au niveau global. »

Blandine Kouyaté : C'est le challenge pour Ogury : continuer à grandir, et c'est ce qu'on veut, tout en gardant son identité de départ très entrepreneuriale.

Des cofondateurs à un CEO : une transition progressive

L'entretien revient ensuite sur un autre moment de bascule vécu par l'entreprise.

Vincent Aboyans : Vous êtes passés d'une entreprise dirigée par ses cofondateurs à une entreprise dirigée par un CEO. Comment ça s'est passé ?

Blandine Kouyaté : On a toujours eu un CEO, en fait. Mais sur ses huit ans et demi, neuf premières années, l'entreprise a été complètement gérée par ses cofondateurs. Début 2022, Geoffroy Martin, qui vient de l'univers de la publicité en ligne, nous rejoint. Il se met d'accord avec Jean et Thomas pour une transition progressive, en étant impliqué dans les décisions stratégiques tout du long, et au 1er janvier 2023, il prend les rênes comme CEO. C'est une étape naturelle de l'évolution d'un business, préparée conjointement, qui permet aussi d'apporter un autre style de leadership pour grandir différemment. J'ai été très impliquée dans la préparation, dans la mise en place et dans le suivi de la perception.

Vincent Aboyans : Même dans une scale-up, il reste un attachement à la figure du fondateur, souvent proportionnel à l'ancienneté. Comment les équipes l'ont-elles vécu ?

Blandine Kouyaté : Chez Ogury, ça s'est vraiment bien passé, parce que la transition a été assez progressive. Geoffroy était impliqué dans les décisions stratégiques dès son arrivée, il avait communiqué sur la stratégie auprès de toutes les équipes : il était déjà très visible. Et on a fait attention à communiquer de manière authentique et transparente. Quelques mois avant la date du changement, on l'a annoncé lors d'une visioconférence globale. Tout le monde était présent, chacun pouvait poser ses questions.

« À partir du moment où on partage les informations sur les décisions et le contexte de la décision, toute personne étant un adulte va prendre cette information, la recevoir et ensuite gérer son changement. »

Vincent Aboyans : Avec le recul, quels sont les ingrédients pour réussir cette transition ?

Blandine Kouyaté : Chaque situation peut être différente, en fonction de l'historique et de la réalité présente. La question, c'est de se poser les bonnes questions, et de prendre le temps de se les poser. Le travail conjoint est hyper clé : aller chercher ces discussions, préparer les choses ensemble. Et la communication transparente est très importante dans tout.

Un DRH à la table de la direction

La place de la fonction RH dans les décisions se lit d'abord dans l'organigramme : à qui le DRH reporte, et s'il siège à l'équipe de direction.

Vincent Aboyans : Comment décris-tu ton rôle de Chief People Officer dans une entreprise en hypercroissance ?

Blandine Kouyaté : Le mot qui me vient d'abord est anglais : « enabler ». To enable, c'est faciliter, catalyser, permettre. C'est un rôle pivot, qui agit comme un partenaire stratégique pour accompagner la prise de décision. On est dans un rôle d'influence des décisions : on recommande beaucoup. C'est aussi un rôle qui peut comporter une certaine ambiguïté, parce qu'on est au croisement d'intérêts qui peuvent être divergents. Moi, ça ne me dérange pas. Je manage with ambiguity : gérer dans l'ambiguïté, apprendre à gérer dans l'ambiguïté. Ça s'apprend par l'expérimentation, avant toute chose.

Vincent Aboyans : Sur le binôme entre un DRH et un CEO, qu'est-ce qui fait que ça fonctionne ?

Blandine Kouyaté : Une communication et un partenariat ouverts, transparents : poser des questions, chercher à comprendre. Une des aptitudes clés d'un DRH, c'est de comprendre la vision du business, ce qu'il veut atteindre, et de se dire : quelle est la meilleure stratégie d'un point de vue humain pour aller dans cette direction ?

« Pour comprendre le business, il faut être autour de la table. »

Blandine Kouyaté : Je fais partie de l'équipe de direction globale et je reporte directement au CEO. C'est très important pour comprendre les enjeux du business à l'instant T, et pour apporter les arguments d'un point de vue humain, parce que parfois on est rivé sur le business. Tout repose sur la confiance. Avoir confiance, c'est aussi accepter de se challenger et de s'auto-challenger.

Quatre valeurs, des standards et des comportements attendus

Pour tenir la cohérence entre des bureaux aussi différents, l'entreprise s'appuie sur un socle écrit au centre.

Vincent Aboyans : Sur quoi vous appuyez-vous pour garder cette cohérence ?

Blandine Kouyaté : On a quatre valeurs qui sont vraiment très importantes, et qu'on essaie de faire vivre dans des comportements au quotidien. On a aussi ce qu'on appelle des standards : des modes de collaboration, des modes de fonctionnement, avec une description des comportements attendus. Et on a des compétences, transverses, spécifiques au poste ou managériales. On s'appuie sur tous ces piliers pour accompagner la croissance d'Ogury, en gardant une identité qu'on fait évoluer. L'entreprise, c'est comme un organisme vivant, en fait : ça évolue constamment, tout en gardant le cœur, la finalité et ce qui fait vraiment l'ADN. Chaque salarié auto-évalue ses compétences, le manager les évalue aussi, et on regarde ça ensemble.

Vincent Aboyans : Faire confiance à chaque salarié pour auto-évaluer ses compétences, ça dit déjà quelque chose de votre culture : chacun est en responsabilité.

Blandine Kouyaté : Exactement. D'ailleurs, dans nos valeurs, il y a le « grit ». En anglais, c'est avoir du cran ; avoir du cran, c'est continuer. La façon dont je le décris, c'est l'image de la bande dessinée : la personne arrive par la porte, la porte se ferme. Elle essaie de rentrer par la fenêtre, la fenêtre se ferme. Elle essaie donc de rentrer par la cheminée. Quelle solution je peux trouver face à l'adversité ? Rien n'est gagné, il faut aller le chercher. C'est ce qu'on cherche à développer dans la clarification des rôles.

Un référentiel de compétences sur mesure, jusqu'aux managers

Troisième pièce du socle, le référentiel de compétences, construit sur mesure, sert aussi à préparer les managers intermédiaires, par qui la culture passe dans chaque bureau.

Vincent Aboyans : Comment est-ce que vous structurez l'évolution de chacun ?

Blandine Kouyaté : On a commencé par déterminer les compétences, au travers d'un competency framework, un référentiel de compétences qu'on a pris le temps de créer pour nous, en fonction de notre besoin. Le produit sur l'étagère, c'est comme le prêt-à-porter qu'on essaie rapidement en magasin : on se dit que ça ira bien, puis en arrivant chez soi, on se rend compte que l'habit ne va pas, qu'il y avait des petits détails qu'on n'avait pas vus. Et ça reste dans l'armoire. On a donc fait un travail de design très important.

Il y a dix compétences transverses, comme l'innovation, la créativité ou le business acumen, la connaissance du business : il en faut un minimum pour savoir comment je contribue au projet d'entreprise. Il y a les compétences techniques, liées au rôle. Et il y a six compétences managériales. Cela va sans dire, mais cela va mieux en le disant : le manager gère son équipe, recrute, accompagne la performance, engage, fédère. Encore faut-il le déterminer avec nos propres mots. La dernière, à laquelle je suis très attachée, c'est l'éthique, la conformité et la gouvernance. On définit la performance chez nous entre ce que je fais et comment je le fais. « The what and the how », c'est vraiment notre formule.

Vincent Aboyans : Le manager direct est souvent la personne la plus clé dans ta progression, et c'est un rôle extrêmement difficile en scale-up. Comment est-ce que vous le soutenez ?

Blandine Kouyaté : C'est un rôle clé, qui n'est pas facile du tout, et je salue le rôle du manager au quotidien. Il faut déjà une personne qui a envie de le faire. Souvent, on regarde le rôle de manager en se disant : « Ça va être ma croissance, ça va être mon succès. » Et certains se rendent compte que ce n'est pas pour eux. Donc il faut se poser la question : est-ce que j'en ai vraiment envie ? Et dans l'expérience, est-ce que ça me plaît, est-ce que ça me nourrit, est-ce que ça m'énergise ?

On a créé une manager academy, qu'on a fait évoluer depuis 2023-2024 vers les compétences que je t'ai décrites. Le plus compliqué, c'est de trouver le bon équilibre : par moments, les équipes nous disent qu'elles n'ont pas assez de formation, et par moments qu'elles en ont trop, qu'elles ont un vrai job. On a donc une formation en trois temps, étalée sur un trimestre environ : un temps de self-learning, un workshop animé par un professionnel, puis des sessions peer-to-peer pour favoriser l'échange.

Une start-up a du mal à laisser la place au rôle de manager. On a tendance à dire : « Cette personne est vraiment très bonne techniquement, elle va gérer l'équipe. » Ce sont des compétences différentes. Et dans la gestion quotidienne, il faut un temps pour manager : les évaluations ou les objectifs, ce n'est pas quelque chose que je vais commencer à 7 heures du soir pour finir à minuit.

Global et local : les responsables locaux font le pont

Reste l'appartenance, dans 19 pays. Notre guide sur la culture d'entreprise rappelle d'ailleurs que faire évoluer une culture prend plus de temps dans les organisations multi-sites.

Vincent Aboyans : Comment est-ce que cette culture tient le choc des cultures nationales ? Et comment garder un sentiment d'appartenance à Ogury, quel que soit le bureau ?

Blandine Kouyaté : Il y a toujours cette double casquette d'un salarié : « J'appartiens à une entreprise et j'appartiens au bureau local de mon entreprise. » Pour Ogury, c'est pareil. L'idée, c'est de clarifier ce qui est attendu, ce que ça veut dire de travailler chez nous : nos objectifs, notre ambition, notre vision. Il faut déjà une vision commune, avec une équipe de direction commune. Je discute très régulièrement avec mon collègue General Manager Americas de toute sa réalité.

D'un point de vue RH, on met en place des principes, une philosophie, les valeurs, les standards. On essaie d'être le plus concret possible sur les comportements attendus. Ensuite, les responsables locaux vont distiller tout ça, le faire vivre au quotidien. Eux, ils vont faire le pont entre la culture globale et puis la réalité locale.

Au Japon, par exemple, on a ouvert en 2022, et on a aujourd'hui un peu plus de quinze personnes. On y allait en étant conscients qu'il fallait faire attention à bien mettre les choses en place. Et on a un responsable local extrêmement présent, qui sait exactement faire le pont entre le global et le local. Ça passe par ce rôle de manager intermédiaire. Par contre, on va toujours essayer de garder ce que j'appelle le chapeau commun, cette ombrelle qui est vraiment la vision d'ensemble.

Vincent Aboyans : Il y a aussi les codes interculturels : le rapport au temps, la manière de donner du feedback. Tu les prends en compte ?

Blandine Kouyaté : Oui, parce que ce sont des codes et des conventions différents : la façon de dire oui, de dire non, de se saluer, de se présenter. On est d'ailleurs en train de préparer un contenu sur le management multiculturel, qu'on va accompagner en 2025, pour continuer à équiper les managers. Manager plusieurs pays, c'est aussi gérer des équipes à distance. Gérer une équipe sur place et gérer une équipe à distance, ce sont deux réalités différentes, avec un objectif commun et des moyens différents.

Recruter et intégrer avec le même socle

Le socle commun sert aussi en amont, au recrutement, puis pendant les premiers mois.

Vincent Aboyans : Comment est-ce que vous recrutez des gens qui correspondent à cette culture chapeau ?

Blandine Kouyaté : Le manager qui recrute est accompagné par son talent partner, son recruteur, pour déterminer ce qu'il faut évaluer. On a des questions associées aux compétences, et un petit formulaire sur les valeurs : est-ce qu'on ressent que c'est aligné ou pas ? On a aussi tout un pack candidat où on décrit nos valeurs, nos standards, qui on est, avec des portraits de managers pour donner la couleur. Un recrutement, c'est une décision mutuelle. C'est toujours à la fois une promesse et un pari, et on se donne le temps, pendant la période d'essai, de regarder comment ça fonctionne.

Au-delà du « j'ai envie de rejoindre », il y a « comment vont se passer mes six premiers mois ». Notre onboarding a trois dimensions : comprendre dans quel groupe j'arrive, ce chapeau ; connaître mon équipe et les personnes avec qui je vais travailler, et ce que les uns attendent des autres ; et ma prise de poste, qui est un travail clé avec le manager.

Restituer l'enquête d'engagement à tous, puis la décliner

Notre guide sur l'engagement des collaborateurs pose une condition préalable à toute enquête : ne la lancer que si l'on est prêt à en restituer les résultats.

Vincent Aboyans : Par curiosité, quels indicateurs est-ce que tu regardes ? L'eNPS, le turnover, l'attrition ?

Blandine Kouyaté : Notamment. Sur les recrutements, par exemple, on regarde l'attrition dans les douze mois, pour se demander si on a eu des succès ou des échecs. Parce que oui, on est capable de recruter rapidement, mais dans quel niveau de qualité ? L'engagement, bien sûr, est clé. On mesure l'engagement une à deux fois par an, selon les contextes. On a une enquête globale, et des enquêtes plus ciblées selon les départements, s'il y a besoin de feedback sur un sujet dans l'année. Ça nous permet aussi de prendre en compte comment se sent le bureau de Los Angeles par rapport au bureau de Londres, au bureau de Paris ou de Strasbourg.

Au-delà de la mesure, et là, c'est le quali, on communique les résultats d'engagement à tous les salariés. On communique ensuite un plan d'action global : l'entreprise va s'engager en général sur trois actions ou trois piliers d'action principaux au niveau global, parce qu'on estime qu'il faut faire avancer ça. Il y a également des plans par département. La finance et le juridique, l'engineering, le produit, le commercial, les RH, le marketing : chacun regarde son plan d'action. Et on va ensuite analyser les résultats par géographie, parce que la réalité de ces bureaux dont on parlait tout à l'heure nous donne des indicateurs. Il n'y a pas de raison pour laquelle un salarié donnerait son feedback s'il voit qu'on ne fait rien. Ça ne sert à rien.

Lire le baromètre d'engagement par site, jusqu'aux commentaires

Vincent Aboyans : C'est génial d'avoir cette segmentation : tu peux voir où se situe le problème. Si tu te rends compte que ton problème vient seulement des bureaux de moins de dix salariés, je dis des bêtises, tu vois, un changement à l'échelle du groupe ne sera pas le bon remède.

Blandine Kouyaté : Exactement. On a toute une analyse sous ces angles différents, et notamment par bureau, qui nous permet de comprendre. Il y a toujours le respect de l'anonymat, bien entendu : les rapports sont livrés à partir de cinq répondants, pour préserver cet anonymat. Et il y a les commentaires qui vont avec. Une enquête, c'est du quanti, et c'est du quali avec les commentaires. Sur une enquête, en général, on est entre 1 000 et 1 500 commentaires ; on en a eu un tout petit peu moins la dernière fois, mais on a beaucoup de commentaires. Notre CEO les lit. Je les lis tous individuellement. La personne en charge de l'analyse dans mon équipe les lit tous, et on analyse tout ça ensemble.

L'entretien ne dit pas comment Ogury traitait ses plus petits bureaux. Dans une organisation où beaucoup de sites comptent dix personnes ou moins, le regroupement des plus petits sites gagne à se décider dès la conception de l'enquête, comme dans tout baromètre de culture d'entreprise lu par équipe.

« Cher dirigeant, investis »

L'entretien se termine sur la question des moyens.

Vincent Aboyans : Si on se projette, Ogury dans trois ans, d'un point de vue humain, ça ressemble à quoi ?

Blandine Kouyaté : Ça va être de continuer à grandir tout en restant le plus soi-même : faire évoluer cette identité, mais garder ses principes de base. Pour accompagner le cycle de vie du salarié, qui débute quand on est candidat et se termine quand on s'en va, j'ai développé un département avec du recrutement, principalement internalisé, des People Ops, des people partners, des centres de compétences comme la rémunération, et un pôle culture, learning and development et communication interne.

Vincent Aboyans : Il y a un vrai investissement. C'est un sacré département RH.

Blandine Kouyaté : Il est clé. Il y a un vrai, vrai investissement. Après, c'est un choix que chaque entreprise fait. Personnellement, ce qui m'a vraiment séduit chez Ogury, d'un point de vue RH, c'est cet investissement fait sur l'humain, qu'on professionnalise. L'idée, c'est aussi d'avoir des mesures de performance, à la fois quantitatives et qualitatives : on s'engage, en tant que partenaire RH, à apporter de la valeur ajoutée, même si ce n'est pas toujours tangible dans ce qu'on peut mesurer.

Vincent Aboyans : Quel conseil donnerais-tu à un autre dirigeant pour faire de sa culture d'entreprise un levier de développement et de croissance ?

Blandine Kouyaté : Alors, cher dirigeant, existants ou à venir, investis. C'est vraiment ça, le point de départ : quels sont les moyens qu'on est prêt à mettre en place ?

« On n'aura pas plus que les moyens qu'on se donne. Les miracles n'existent pas de ce point de vue-là. »

Blandine Kouyaté : On peut faire beaucoup de choses, on peut démultiplier, mais il y a un investissement au départ. C'est ce que j'ai énormément apprécié chez Ogury : cette volonté d'être ambitieux d'un point de vue business et humain, et donc d'investir par rapport à ses ambitions. C'est le conseil que je donnerais à tout dirigeant, dès le départ : à la hauteur de ses moyens, mettre un certain pourcentage d'investissement dedans.

Pour un DAF, l'attrition des recrues à douze mois, citée sans valeur dans l'entretien, se chiffre : le simulateur ROI culture propose une première estimation du coût du turnover et du désengagement.

Pour aller plus loin

• Cécile Lassus-Carrois (Groupe VYV) : plusieurs cultures dans un même groupe

• Marie-Eve Saint-Cierge Lovy (Apicil) : faire porter la culture client par le back-office

• Engagement des collaborateurs : le guide

• Culture d'entreprise : le guide

• Baromètre de culture d'entreprise

• Écouter l'épisode avec Blandine Kouyaté

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