Valérie Touchon (EcoVadis) : « La plus belle découverte autour de ce projet, c'est la puissance de l'intelligence collective »

Interview de Vincent Aboyans pour le podcast Harmony Inside. Entretien enregistré début janvier 2023 et diffusé le 16 janvier 2023. Les chiffres cités sont ceux d'EcoVadis au moment de l'entretien. Écouter l'épisode

Comment co-construire sa raison d'être quand la moitié des salariés a rejoint l'entreprise depuis moins d'un an ? C'était la situation d'EcoVadis au début de 2023. Valérie Touchon y était alors Chief Impact Officer, un poste créé environ quinze mois plus tôt, avec un siège au comité de direction. Arrivée parmi les tout premiers salariés de cette entreprise de notation RSE, qui évalue la performance environnementale, sociale et éthique des entreprises pour leurs clients acheteurs et investisseurs, elle a piloté la formalisation de sa raison d'être, « Guider toutes les entreprises vers un monde durable », étape du passage en société à mission annoncé par l'entreprise en juin 2022. Au moment de l'entretien, EcoVadis comptait selon elle près de 1 500 salariés, les « EcoVadiens », dont environ 400 experts RSE.

Pour un comité de direction, l'intérêt de l'échange tient à la méthode autant qu'à la phrase finale : 400 salariés consultés en huit mois, des parties prenantes externes associées, une communication pas à pas et une enquête sur la façon dont le projet a été vécu. Valérie Touchon raconte aussi ce qui vient après : distinguer raison d'être, vision, mission et valeurs, empêcher que le texte finisse en slogan, puis le rendre mesurable pour qu'il pèse sur les décisions business.

Chief Impact Officer : un siège au comité de direction pour l'impact

Vincent Aboyans : Tu travailles chez EcoVadis et tu es Chief Impact Officer. Qu'est-ce que c'est ?

Valérie Touchon : C'est un poste qui a été créé il y a quinze mois. Le poste de Chief Impact Officer découle de la volonté des dirigeants d'entreprise de prendre leurs responsabilités sur leurs impacts directs ou indirects sur la planète et la société, en attribuant un siège au comité de direction à ce rôle. Chez EcoVadis, la décision de créer ce poste découle de notre souhait de graver dans le long terme tout l'engagement de la société sur les sujets d'impact. Elle est aussi concomitante à notre décision de devenir une entreprise à mission.

Pour revenir sur moi : j'ai démarré au tout début de l'entreprise, je dois être l'employée numéro 2 ou 3. J'ai commencé plutôt dans les ventes, ensuite dans la gestion des clients.

Vincent Aboyans : Concrètement, que fait EcoVadis ? Raconte-le comme si je n'y connaissais rien.

Valérie Touchon : EcoVadis fait de la notation développement durable. On évalue les systèmes de management des entreprises sur 21 critères environnementaux, sociaux et éthiques. On collecte aussi des tonnes d'informations sur des sites spécialisés, d'ONG, de certification, et on agrège toutes ces données pour en déduire une fiche de notation simple, actionnable, quantitative, qualitative et comparative. Le but, c'est de donner aux entreprises évaluées et à leurs clients, des directions achats ou des fonds de private equity qui veulent suivre la performance développement durable de leurs participations, des informations faciles à interpréter, qui les mettent sur un chemin d'amélioration, où qu'elles en soient dans leur maturité.

Toutes ces données sont analysées par des humains : on a une équipe de 400 personnes, des experts RSE, qui valident les millions de données qu'on reçoit sur les entreprises qu'on évalue. Notre méthodologie est propriétaire, mais totalement alignée avec les standards du marché : le reporting GRI, le Global Compact, les objectifs de développement durable.

Vincent Aboyans : Comment tu te positionnes face aux labels et aux certifications ?

Valérie Touchon : Nous, on fournit une indication de l'endroit où se trouve l'entreprise sur le chemin : la notation, les informations qualitatives, l'identification des points forts et des zones à travailler. EcoVadis ne délivre ni label ni certification. Qui que vous soyez, quelle que soit votre taille ou votre industrie, vous êtes à un endroit sur la maturité environnementale et sociale. Notre boulot, c'est de vous dire où vous êtes et de vous donner des indications pour aller un petit peu plus haut.

En même temps, on ne peut pas vendre du conseil pour aider les entreprises à s'améliorer, parce qu'on entrerait dans une problématique de conflit d'intérêts. Donc on propose des formations, de l'information, de l'accompagnement, mais rien qui soit spécifique à l'entreprise évaluée.

Impact by design ou pas : où commence le greenwashing ?

Vincent Aboyans : On voit émerger des Chief Impact Officers dans la French Tech, souvent dans des entreprises « impact by design » comme EcoVadis. Faut-il l'être pour donner un siège au comité de direction à l'impact ?

Valérie Touchon : Je pense que c'est totalement indépendant. Nous, on est effectivement impact by design. Les entreprises qui ne sont pas des entreprises à impact ont toutes les raisons de se concentrer sur ces sujets, et quelle que soit l'entreprise, c'est important d'officialiser l'engagement qu'elle prend par rapport à ses responsabilités sur ses externalités, positives ou négatives. C'est ça que veut dire mon rôle.

Chez nous, c'est un peu spécial. Mon rôle couvre les impacts internes, mais ils sont limités : on est une entreprise de service, dans des pays développés. Nos impacts les plus importants passent par les produits et les services qu'on livre à nos clients, et par la manière dont ils les utilisent. C'est un poste à géométrie variable en fonction de l'activité de l'entreprise. Un poste récent, par définition assez mal défini, et en construction.

Vincent Aboyans : Une entreprise pétrolière peut aussi nommer un Chief Impact Officer. À quel moment ça devient du greenwashing ?

Valérie Touchon : Le greenwashing, c'est le décalage entre ce qui est fait et ce qui est dit qui est fait. Une entreprise pétrolière a une activité polluante, on ne va pas se voiler la face. Il y a une différence entre une entreprise pétrolière qui ne comprend pas pourquoi elle devrait prendre en compte, dans ses activités business, ses externalités négatives, et une entreprise pétrolière qui dit : « C'est super important. On a 10 % de nos activités dans les énergies renouvelables et, à cinq ans, on a comme projet de passer à 30 ou 40 %, pour équilibrer notre chiffre d'affaires entre fossiles et renouvelables. » Ça fait une grosse différence. Si tu dois travailler avec une des deux, tu te poses la question : laquelle a la responsabilité la plus forte ?

Raison d'être et hypercroissance : la moitié des salariés arrivés depuis moins d'un an

Vincent Aboyans : Une plateforme SaaS vendue aux directions achats, une croissance très rapide : EcoVadis est un cas d'école d'hypercroissance ?

Valérie Touchon : Absolument. L'hypercroissance, c'est plus de 40 % de croissance par an, et on est dans ce contexte. Aujourd'hui, on est quasiment 1 500. Peut-être que dans quelques années, on sera beaucoup plus. Et on a aujourd'hui 50 % de nos EcoVadiens qui nous ont rejoints depuis moins d'un an. Donc, pour maintenir une cohésion dans le sens, on a formalisé notre raison d'être, c'est-à-dire pourquoi l'entreprise existe, dans le cadre de la loi PACTE. Devenir une entreprise à mission, c'est une manière de cranter cette mission dans le très long terme.

Vincent Aboyans : Comment concilie-t-on hypercroissance et volonté d'impact ?

Valérie Touchon : Pour nous, c'est assez facile : étant donné notre cœur de métier, plus on va grandir, plus on va délivrer d'impact positif. C'est plutôt simple et plutôt vertueux. C'est pour ça aussi qu'on est devenus une entreprise à mission : pour graver ces principes et équilibrer purpose et profit de manière durable.

Vincent Aboyans : Quand tu doubles quasiment tes effectifs en un an, comment ne pas perdre ce qui a fait l'âme de l'entreprise ? Beaucoup de dirigeants racontent qu'après une grosse phase de croissance, ils ne reconnaissent plus leur entreprise.

Valérie Touchon : Pour nous, c'est peut-être un tout petit peu différent, parce que je pense qu'il n'y a pas une personne qui entre chez EcoVadis qui ne soit pas passionnée par le développement durable. C'est un socle qui nous aligne tous. Maintenant, oui, c'est possible. Après quinze ans d'efforts, on devient relativement attractifs en termes de marque employeur, et il y a peut-être des gens qui vont arriver et qui n'en ont rien à faire de l'environnement et du social. C'est donc un des critères de base, systématiquement : s'assurer que les personnes qui veulent nous rejoindre ont des convictions fortes sur ces sujets. Parce que sinon, elles vont être très malheureuses. On a une DRH exceptionnelle, je pense que ça aide beaucoup.

Co-construire sa raison d'être : 400 salariés consultés en huit mois

Vincent Aboyans : Comment s'est passé le processus d'émergence de votre raison d'être ?

Valérie Touchon : On avait déjà défini notre vision, notre mission et nos valeurs d'entreprise. La raison d'être était là, mais elle n'était pas formalisée. Quand on m'a proposé ce poste, c'est la première chose qu'on a faite avec l'équipe : travailler sur la définition de cette raison d'être. C'est honnêtement le plus beau projet dont j'ai été chargée, et ça fait un petit moment que je travaille.

On s'est beaucoup appuyés sur l'intelligence collective. C'était l'année dernière, on était à peu près moitié moins nombreux qu'aujourd'hui.

« On a consulté 400 EcoVadiens, ce qui est pas mal. »

Soit en one-to-one, soit à travers des outils collaboratifs, des workshops, pour collecter ce qu'ils avaient en tête pour la formalisation de notre raison d'être. Au total, le projet a pris huit mois. Un énorme investissement en consultation interne.

On a aussi consulté les parties prenantes externes : on a discuté avec notre conseil d'administration, avec nos clients, avec notre comité scientifique. Et on a fait un vrai effort pour communiquer pas à pas tout ce qu'on faisait, de façon totalement transparente, totalement ouverte, en encourageant beaucoup le feedback. C'est un projet de transformation.

Vincent Aboyans : Non seulement tu sais pourquoi tu viens au bureau, mais on te demande ton avis sur ce pourquoi. En termes d'engagement, j'imagine que l'effet est fort ?

Valérie Touchon : Je pense que c'est un effet secondaire extrêmement positif. Les EcoVadiens se sont sentis partie prenante de ce projet, et surtout partie prenante de l'entreprise.

Pourquoi aller jusqu'à la société à mission

Vincent Aboyans : Beaucoup de clients que nous accompagnons sur ces sujets s'arrêtent à la raison d'être. L'entreprise à mission est plus contraignante : les statuts, les objectifs, un tiers qui vient vérifier. Pourquoi être allés à l'étape d'après ?

Valérie Touchon : Parce qu'on est une entreprise de notation et qu'on se doit d'être exemplaires, qu'on se doit d'être super transparents. Sinon, quelque part, on ne joue pas le jeu. Pour nous, c'était une évidence. C'est vrai que ça va probablement générer un petit peu plus de contraintes. Mais ces contraintes sont nécessaires pour qu'on soit une entreprise de confiance, un tiers de confiance sur la notation.

On s'inscrit à 100 % dans le cadre de la loi PACTE, et elle dit plusieurs choses. Si vous voulez être une entreprise à mission, vous devez définir votre raison d'être, définir des objectifs concrets associés à cette raison d'être, inscrire la raison d'être et les objectifs dans vos statuts, puis créer un comité de mission, chargé d'un rapport annuel de mission.

Vincent Aboyans : Et un organisme tiers indépendant vient vérifier l'avancée de tes objectifs.

Valérie Touchon : Exactement, il vérifie que ce n'est pas du greenwashing. On est devenus entreprise à mission l'été dernier. On a créé notre comité de mission. Et on est en train d'équiper les objectifs qu'on a définis de métriques quantitatives et qualitatives, pour que le comité de mission et l'organisme externe puissent vérifier qu'on est bien sur la bonne trajectoire.

Raison d'être et intelligence collective : entendre ceux qu'on n'entend pas

Vincent Aboyans : Quels effets ça a eus sur la vie de l'entreprise ?

Valérie Touchon : C'est difficile à dire, parce qu'on attire nativement des gens très motivés par ce qu'on fait. On n'a pas eu de changement brusque de satisfaction des employés. Par contre, on a fait un survey sur le projet lui-même, et le projet a été très bien vécu. Les gens étaient super contents qu'on les ait écoutés, qu'on leur ait demandé leur avis, qu'on leur ait demandé de participer.

Pour moi, la plus belle découverte autour de ce projet, c'est la puissance de l'intelligence collective. On a souvent la tentation, quand on déroule un projet, d'identifier deux ou trois personnes clés dans l'entreprise, les experts du sujet. Or c'est un sujet collectif.

« Le fait d'ouvrir à toute cette population, ça a permis d'entendre des gens qu'on n'entend pas forcément d'habitude. »

Ça a vraiment enrichi toute la démarche, et le résultat aussi : c'est vraiment un résultat d'intelligence collective. Et moi, ça m'a époustouflée. Parce qu'on a quand même passé des moments extrêmement difficiles à se gratter la tête en se disant : on n'y arrivera jamais. Comment articuler de manière simple une raison d'être avec toutes les quantités de données qu'on a collectées ? Comment mettre tout le monde d'accord ? On ne met pas tout le monde d'accord. Quinze jours avant de finaliser cette vision, cette mission, cette raison d'être, on était encore en train de se demander comment on allait y arriver.

Vincent Aboyans : Qu'est-ce qui vous a débloqués ?

Valérie Touchon : Je pense que c'est un processus d'itération qui, tout d'un coup, s'est cristallisé. Tout s'est mis en place. On l'a présenté à notre directrice marketing, qui nous a dit : « Je n'y croyais pas une seconde, mais c'est top, ce que vous avez fait. »

Raison d'être, vision, mission, valeurs : qui fait quoi

Vincent Aboyans : Vous aviez aussi travaillé votre vision, vos valeurs. Comment s'articulent ces différents pans ?

Valérie Touchon : C'est une super question, parce qu'on se l'est posée pendant quelques heures. La raison d'être, c'est pourquoi l'entreprise existe. La vision, c'est où on va. La mission, c'est comment on y va, avec quels outils on y va. Et les valeurs d'entreprise, c'est le mode opératoire qui régit tout ce fonctionnement.

Vincent Aboyans : Comment on fait les choses chez nous. Et si tu ne fonctionnes pas comme ça, c'est qu'il y a un problème.

Valérie Touchon : La manière de fonctionner, effectivement.

Éviter la récupération marketing : la raison d'être comme boussole des décisions

Vincent Aboyans : Un écueil possible sur ces projets, c'est d'en faire un projet marketing, alors que c'est tellement plus profond.

Valérie Touchon : Notre directrice marketing est quelqu'un d'absolument super, très investie sur ces sujets. Elle faisait partie du groupe de travail. Et elle a mis sa casquette marketing à la fin.

Vincent Aboyans : Ce pourquoi transcende les silos, les fonctions, les titres. Il doit venir nourrir le marketing.

Valérie Touchon : L'idée, c'est que ça s'opérationnalise au-delà du marketing. Moi, mon objectif, peut-être que je suis un petit peu naïve, mais mon objectif, c'est que ça impacte toutes les décisions business. C'est le challenge maintenant, c'est le sujet sur lequel on est avec l'équipe : opérationnaliser cette raison d'être.

Vincent Aboyans : Une boussole : on a un choix business à faire entre un chemin A et un chemin B…

Valérie Touchon : C'est complètement ça. Lequel est le plus aligné avec notre mission ? Et ça peut amener à faire des choix difficiles. On va voir. Il faudra qu'on se reparle dans un an : on aura peut-être un peu plus d'exemples de choix qu'on a faits, ou qu'on n'a pas faits, au regard de cette raison d'être.

Rendre la mission mesurable : KPI financiers et KPI de mission

Vincent Aboyans : Votre mission est extrêmement ambitieuse. Est-ce qu'une entreprise à mission peut atteindre sa mission ?

Valérie Touchon : Probablement pas de mon vivant. On est acteurs d'une transformation et on est sur un chemin. La fin du chemin, je suis incapable de la voir : le monde change tellement vite que je suis absolument incapable de me projeter à dix ans.

Vincent Aboyans : À trois ans, alors : où voulez-vous emmener EcoVadis ?

Valérie Touchon : On s'imagine bien être un des standards de notation internationale pour toutes les entreprises sur les sujets de développement durable. Et en même temps, être capables de démontrer et de quantifier l'impact positif de notre réseau de clients. Ça semble un peu vague, parce qu'on vient de devenir entreprise à mission : on a fixé des objectifs et on est en train, avec le comité de mission qui a été nommé, de les quantifier. L'idée, c'est d'identifier des indicateurs de performance qui permettent de suivre l'opérationnalisation et la mise en place de la raison d'être. À partir de là, on a une autre conversation, où l'on peut équilibrer les KPI financiers et les KPI de mission.

Vincent Aboyans : Mettre des métriques concrètes sur des objectifs de mission très beaux en eux-mêmes : pour moi, un objectif n'a de sens que s'il est mesurable. Qu'est-ce que ça t'a déjà appris ?

Valérie Touchon : Tout à fait. Je pense qu'on est au milieu du gué, donc c'est difficile d'avoir du recul. Mais clairement, il faut qu'on rattache ça à notre activité et à nos clients. Ce qu'on imagine aujourd'hui, c'est de se fixer des objectifs de réduction des émissions de CO2 sur notre base clients, par exemple. On va y contribuer, mais ce sont les clients qui font. Nous, on guide. Il faut leur rendre ce qui leur appartient. Notre responsabilité, c'est d'apporter toute l'information et tout le support pour qu'ils puissent comprendre, progresser, fixer des objectifs. Donc les objectifs qu'on veut pouvoir se fixer, ce sont des objectifs de réduction de CO2 dans notre réseau de clients, d'amélioration des conditions de travail, sur le pay gap.

Vincent Aboyans : Une fois qu'on a posé une intention très haute et très noble, comment tient-on ?

Valérie Touchon : On est une société privée, avec deux cofondateurs et co-PDG extrêmement sérieux, extrêmement investis sur ce sujet. Beaucoup de choses découlent de ça. Et on essaie de rester humbles, parce qu'on est vraiment au milieu du gué. On veut faire les choses bien, correctement, sans donner de leçons, et apprendre tous les jours. Pour moi, l'impact, ça veut dire qu'on sort de l'état d'esprit « je contrôle mes risques », pour ne pas être trop touché par des catastrophes climatiques ou des grèves, pour entrer dans un engagement plus proactif de responsabilité vis-à-vis de son environnement.

Le conseil à un dirigeant qui hésite à inclure l'impact dans sa stratégie

Vincent Aboyans : Dernière question, que j'adapte pour toi : quel conseil donnerais-tu à un dirigeant qui hésite à inclure l'impact dans sa stratégie ?

Valérie Touchon : Je ne vois pas pourquoi il ne le ferait pas. Le timing reste dans sa main, mais ne pas le faire, je pense que c'est prendre un certain nombre de risques. Les jeunes adultes qui entrent dans la vie professionnelle n'imaginent pas de travailler dans une entreprise qui n'a pas de sens. Toute cette génération a vraiment envie d'être contributrice d'un changement de société, et les entreprises doivent être capables de lui proposer un parcours qui répond à ça. On peut toujours ne pas le faire, mais dans un pays comme la France ou les États-Unis aujourd'hui, je pense que c'est un petit peu dangereux.

Il faut relativiser et contextualiser : on a la chance d'être dans des pays très développés, et je ne suis pas sûre que ce soit facile à mettre en œuvre partout. Pour autant, à travers toute la chaîne d'approvisionnement et les fournisseurs, on peut influencer indirectement, positivement, la vie des personnes qui vivent dans des pays où ce n'est pas facile.

Pour aller plus loin

• Raison d'être et entreprise à mission : le guide

• Culture d'entreprise : le guide

• Brevo : comment une scale-up de 800 personnes a resserré ses valeurs et formalisé sa raison d'être (cas client)

• Eric Delalande (The Keepers) : « Partager, s'adapter, kiffer »

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• Écouter l'épisode avec Valérie Touchon

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