Eric Delalande (The Keepers) : « Partager, s'adapter, kiffer »

Interview de Vincent Aboyans, pour le podcast Harmony Inside. Entretien initialement diffusé en novembre 2023. Les chiffres cités sont ceux de l'entreprise à cette date. Écouter l'épisode en intégralité.

En dix ans, The Keepers a fabriqué des consignes à casques de moto, des casiers de recharge de téléphone, des dressings connectés, des distributeurs de gel pendant la crise sanitaire, et aujourd'hui des machines de collecte de contenants réemployables. Chaque fois, un nouveau produit, un nouveau marché, parfois de nouveaux clients.

Ce qui n'a pas changé, c'est ce que l'entreprise a fini par formaliser en trois piliers, écrits en petites phrases plutôt qu'en mots-clés, et en une raison d'être. Eric Delalande, cofondateur et designer de formation, raconte comment ce travail a été fait, à quels moments, et ce qu'il change réellement au quotidien.

À retenir

• Trois piliers formulés en phrases : « partager pour fonctionner », « s'adapter pour surmonter », « kiffer pour durer ».
• Ce travail a été refait deux à trois fois en dix ans, à chaque fois déclenché par une crise : un échec de levée de fonds, puis la crise sanitaire.
• Le déclencheur de la dernière itération est venu d'un salarié, pas de la direction.
• L'offre d'emploi est le premier livrable concret d'un travail sur les valeurs.
• « Le travail est limite plus important que le résultat final » : l'introspection collective vaut plus que la formule finale.

Dix ans, cinq métiers, un ADN

Vincent Aboyans : Est-ce qu'on peut créer une culture d'entreprise qui perdure pendant dix ans ?

Eric Delalande : Je suis persuadé que la culture est quelque chose de complètement vivant. Elle a donc énormément évolué en dix ans. Mais je pense qu'on retrouve quand même un petit ADN commun, qui fait fil rouge depuis toutes ces années.

Vincent Aboyans : Présente The Keepers.

Eric Delalande : On crée et on développe des services, matérialisés par des bornes connectées qu'on installe dans les centres commerciaux, les cinémas, les stades, les salles de concert. On a commencé par des consignes à casques de moto, pour éviter de trimballer ce boulet toute la journée. Ensuite on a fait des consignes de téléphone où on venait les recharger, puis des dressings connectés. Pendant la crise sanitaire, on a lancé des bornes de distribution de gel hydroalcoolique. Et aujourd'hui, un nouveau chapitre s'ouvre sur le réemploi.

L'idée du réemploi, c'est d'éviter l'emballage à usage unique. Tu fais tes courses, tu achètes des contenants consignés, tu consommes, puis tu les rends. On vient les collecter dans nos machines, ils sont ensuite lavés et renvoyés chez l'industriel pour être remplis à nouveau. Ça donne un cycle de vie beaucoup plus long, avec des économies d'eau et d'énergie assez considérables.

Vincent Aboyans : Vous n'êtes jamais restés mono-produit. Comment tu expliques cette capacité à évoluer ?

Eric Delalande : La base de tout ça, c'est l'équipe qu'on a constituée. On est des créateurs. Moi je suis designer de profession, mais dans l'équipe on sait tout faire d'un produit : de la mécanique, de l'électronique, du développement logiciel, des opérations.

On aime ça, tout simplement. On a ça dans le sang, l'envie de bidouiller. C'est un peu horrible parce qu'on s'y perd aussi, mais quand tu as le pouvoir de créer des trucs qui répondent à un besoin, tu as envie de le faire tout le temps. On a testé des choses, on s'est plantés sur d'autres. Mais on aime ce processus : observer, dénicher un besoin, y répondre par une solution plus simple. Et on essaie de plus en plus de délaisser les usages un peu gadget pour se concentrer sur le vital.

« Notre kryptonite, c'est peut-être de trop s'emballer et de vouloir aller dans toutes les directions, parce qu'on en a le pouvoir. »

Eric Delalande : Si tu peux faire un site web en une après-midi, une application en deux semaines et un produit en 45 jours, tu as un pouvoir assez énorme, et il y a peu de boîtes qui peuvent dire ça. On adore tellement ça qu'on pourrait le faire tous les quatre matins et s'y paumer complètement.

Formaliser après les crises

Vincent Aboyans : Quand une entreprise change d'usage tous les deux ans, les gens ne peuvent plus dire « on est une boîte qui fait ça ». Comment tu formalises l'ADN pour qu'ils puissent dire « on est une boîte qui est comme ça » ?

Eric Delalande : En dix ans, on a fait ce travail deux à trois fois. Je pense que c'est important de le faire régulièrement, parce qu'un ADN, c'est vivant : ça évolue en fonction de l'équipe et du contexte. Ça mute.

On l'a fait à des moments clés. Une première fois après l'échec d'une levée de fonds, il y a six ans environ. On voulait lever en série A, ça a été très compliqué, on a eu une offre sur la table qu'on a refusée. On a décidé de serrer les fesses et de devenir rentables plutôt que de lever. C'est un des points où on s'est dit qu'il fallait faire ce travail d'introspection : savoir qui on est, ce qu'on veut.

La deuxième fois, c'était après la crise sanitaire, qui a rebattu pas mal de cartes, notamment sur notre raison d'être tout court, sur pourquoi on fait les choses. Le monde s'effondre, et nous on garde des casques. Cette équation-là ne nous allait plus.

Je pense aussi que la maturité entrepreneuriale a pris le dessus. Jusqu'avant la crise, je pensais que je changeais le monde avec mes consignes à casques. Ma mère était contente de me voir dans le journal de temps en temps, mes copains savaient que c'était une boîte qui marchait, pour moi c'était bon. Et en fait, ça a remis énormément de choses en perspective, notamment notre rôle dans la société. Avec en plus la crise environnementale. Tu deviens de plus en plus petit, et ça force l'humilité : on n'a rien fait, on fait des trucs qui rendent service, mais on veut plus.

Vincent Aboyans : La dernière itération, elle est venue d'où ?

Eric Delalande : De Florian, notre premier employé, qui a remonté son souci de notre non-reconnaissance de la crise environnementale, le fait que ça nous passait un peu au-dessus. L'idée a fait son chemin. On a fait un premier bilan carbone, et les gens se sont galvanisés autour de l'idée qu'on pouvait faire mieux. On avait aussi goûté à l'impact avec le distributeur de gel. Toutes nos intuitions se dirigeaient vers ce sujet.

Trois cercles de travail, et un rétropédalage

Vincent Aboyans : Comment vous vous y êtes pris ?

Eric Delalande : On a fait trois cercles de travail. D'abord tout seul, moi, en prise de recul, et en face-à-face avec François, notre CEO, où on se renvoyait la balle. Ensuite avec les quatre associés, pour échanger sur les premières pistes. Et ensuite plus largement avec l'équipe, pour voir si on était dans le vrai, pour challenger nos positionnements, et aussi pour vérifier qu'il n'y avait pas de clivage associé-salarié, qu'on essaie d'effacer depuis cinq ou six ans.

Mon background de designer a aidé à théoriser tout ça, à nommer les choses, à nommer nos émotions, nos sentiments, et nos différences aussi, parce qu'entre les quatre associés, on a des comportements et des caractères très différents.

L'objectif numéro un, c'était de définir la raison d'être. Et on a rétropédalé : on s'est dit qu'on allait commencer par les valeurs, par nos piliers. Parce qu'il y avait tellement de changements en cours qu'on n'était jamais vraiment d'accord sur la raison d'être. Il fallait que certaines décisions soient prises pour asseoir notre positionnement. Et il fallait accepter qu'une raison d'être englobe le passé, le présent et le futur, donc qu'elle est très générale.

« Partager pour fonctionner, s'adapter pour surmonter, kiffer pour durer »

Vincent Aboyans : Alors, ces trois piliers ?

Eric Delalande : On n'a pas voulu faire des mots-clés très généraux. On a fait trois petites phrases, faciles à retenir. On a beaucoup travaillé sur la rime.

Le premier : partager pour fonctionner. L'idée derrière, c'est l'accès à l'information et le pied d'égalité au sein de l'équipe. Être un maillon chez The Keepers, c'est savoir travailler en équipe : avoir l'humilité de se considérer comme une pièce du puzzle, et faciliter le fait que les autres pièces fonctionnent bien ensemble.

Donc on partage énormément l'information. On forme les gens à devenir des entrepreneurs, à comprendre ce qu'est une entreprise, ce qu'est un revenu récurrent, un bilan, une charge salariale. Tout ça est ouvert. La seule information qui n'est pas encore complètement transparente, c'est les salaires : on a une grille, mais elle n'est pas ouverte à tout le monde. On est encore en train de se décider dessus.

Vincent Aboyans : C'est intéressant, parce que tu as choisi « partage » et pas « transparence radicale ». Beaucoup de gens se demandent s'ils doivent mettre « transparence » dans leurs valeurs, et souvent la réponse est : tu peux, mais alors il faut aller loin.

Eric Delalande : Exactement. Le deuxième pilier, c'est s'adapter pour surmonter. C'est très lisible dans notre histoire. On est ultra agiles, on travaille sur notre efficacité jour et nuit. On est une petite équipe, et pour faire beaucoup, il faut un puzzle bien huilé. Pour aller vers de nouveaux marchés, répondre à de nouveaux besoins, transformer nos produits, on s'adapte, on s'adapte, on s'adapte.

Et le troisième, c'est kiffer pour durer. Ça, c'est une prise de conscience qu'on a eue il y a quelques années, au moment où on se tuait à la tâche. Ça nous rassurait de finir à une heure du matin une ou deux fois par semaine, d'être inclus dans n'importe quelle décision : je prenais des décisions business alors que je n'ai aucun talent là-dedans. On perdait un temps monstrueux et on était fatigués.

Aujourd'hui, l'idée c'est de permettre à l'équipe d'avoir un équilibre vie pro-vie perso génial. Moi, à 18h30, je suis à la maison. Je peux ramener mon chien au bureau, on a trois chiens. On a un bar, qu'on a construit nous-mêmes, un membre de l'équipe s'en est chargé.

Vincent Aboyans : Ce n'est pas la théorie du baby-foot qu'on met dans un coin pour que les gens restent plus longtemps.

Eric Delalande : C'est ça. On a un responsable du bonheur qui tourne chaque mois, et qui met en place les apéros, les soirées, la découverte des passions des nouveaux arrivants. On a mille petits rituels. Un quiz cinéma tous les jours à 12h45, où quelqu'un partage la capture d'une bande-annonce et où il faut deviner le film le plus vite possible. Il y a un système de points et de récompenses : c'est toute une économie qu'on a recréée.

Ce que ça change : clairvoyance, crédibilité, cohérence

Vincent Aboyans : Une fois ce travail fait, à quoi ça te sert au quotidien ?

Eric Delalande : D'abord, c'est de la clairvoyance. Quand on prend une décision, et parfois de grosses décisions, on est évidemment guidés par l'instinct, je suis particulièrement instinctif, et j'ai heureusement des associés plus terre à terre. Mais ça appelle à ces piliers, et ça permet d'asseoir une certaine crédibilité en argumentant : on fait ça comme ça parce que c'est nous, ça nous correspond. Bien se connaître en tant qu'entreprise permet de prendre des décisions beaucoup plus rapidement, en connaissance de cause.

Vincent Aboyans : Une manière dont je le présente à des clients : quand tu dois recadrer un comportement, ce n'est plus toi, Eric, seul, qui dis que ce n'est pas d'accord. Tu as derrière toi tout le poids du collectif qui a dit que ce n'était pas OK. Tu dépersonnalises, il y a beaucoup moins d'ego là-dedans.

Eric Delalande : C'est une plus-value, et c'est presque la première à laquelle j'ai pensé. Mais ensuite tu as la cohérence, et pour moi c'est peut-être le plus important. Dans tes actions, et par ricochet dans ta communication, dans ta façon de t'exprimer, dans ta marque employeur.

« Cette cohérence, c'est de la puissance en barre. C'est un truc que tu ne peux pas acheter, et qui va te donner énormément de crédibilité sur ton marché, auprès de tes clients, de ton équipe. »

Eric Delalande : Si tu fais du « fais ce que je dis, pas ce que je fais », personne ne va te suivre au bout d'une semaine.

Et ça se décline jusque dans les détails. Un pull floqué aux couleurs de la marque, dans 90 % des cas, c'est un énième pull qui finira je ne sais où, ou pire, « on m'oblige à mettre un pull, merci l'uniforme start-up ». Chez nous, je vois de la fierté quand les gens le portent. Des gens de l'extérieur me demandent s'ils peuvent en avoir, et je dis non : c'est réservé à l'équipe. Ce sont des mini-détails, mais ça permet d'incarner toute la cohérence.

L'offre d'emploi comme premier livrable

Vincent Aboyans : Tu as des exemples concrets de pratiques qui dérivent directement de vos piliers ?

Eric Delalande : Un exemple tout bête : les offres d'emploi. C'est hyper concret et hyper important. Il s'agit de capter les bonnes personnes, celles qu'une offre va faire vibrer parce qu'elle touche les mêmes cordes sensibles. On y a passé un temps fou, et on se fait encore former par quelqu'un sur ce sujet pour les améliorer.

Vincent Aboyans : Pourquoi investir autant, alors que vous ne recrutez pas mille personnes par an ?

Eric Delalande : Justement : à chaque fois qu'on recrute, ça doit être la bonne personne. On peut faire des erreurs, évidemment. Mais un mauvais recrutement coûte très cher à l'entreprise et très cher à la culture. Passer un moment avec des gens qui ne collent pas, où l'équilibre devient vacillant, ça pèse sur toute l'équipe.

Dans nos offres, il y a la fourchette de salaire, je ne comprends pas comment des offres peuvent encore ne pas en avoir. Et il y a ce qu'on promet : t'accompagner réellement, te mettre dans les meilleures dispositions pour que tu réussisses ta mission. C'est notre promesse. On n'est pas parfaits, évidemment, mais sincèrement, on essaie de faire les meilleurs choix pour que tu sois dans les meilleures conditions, sur l'équilibre pro-perso, sur l'accompagnement, sur l'apprentissage.

Et il faut bien décrire ce qu'on cherche, ce qui suppose de le savoir. Prendre ce recul avant de se dire « j'ai besoin d'un business developer », eh bien, peut-être pas. Se poser la question de ce dont on a besoin, à quel moment, avec quelle expérience, et regarder les prix du marché. C'est un travail beaucoup plus colossal que d'appuyer sur « publier ».

Vincent Aboyans : Et ça change aussi qui tu recrutes. Si tu cherches juste un business developer, tu vas prendre celui de la boîte d'à côté, qui fera exactement la même chose et n'aura pas envie de rester longtemps parce qu'il ne progressera pas. Alors que si tu as décliné tes valeurs en comportements recherchés, tu peux recruter quelqu'un pour ce qu'il peut faire, et pas seulement pour ce qu'il fait déjà.

Eric Delalande : Complètement d'accord. Et il y a aussi l'onboarding. Chez nous, le train est en route : il y a des choses partout, ça part dans tous les sens, on a des termes techniques propres à The Keepers. Quand tu montes dans le train, les premières journées peuvent être vite impressionnantes. On a donc un document d'onboarding pour calmer le jeu et faire en sorte que la personne ne se sente pas perdue, mais accompagnée dès le début. On y a travaillé énormément.

Parce que sinon, c'est un mensonge. Le nombre d'onboardings ratés où tu te réveilles le matin en te disant « il y a ce stagiaire qui commence lundi, j'ai zappé »... Tu as peut-être flingué trois semaines de son stage, parce qu'il va se dire : on m'a vendu du rêve, et en fait pas tant que ça. Alors qu'une demi-heure suffit : préparer son ordinateur, sa carte d'accès. On n'a pas réinventé la roue.

La raison d'être : « accompagner et améliorer durablement nos quotidiens »

Vincent Aboyans : Vous êtes ensuite revenus à la raison d'être. Ça donne quoi ?

Eric Delalande : C'était coton à définir. Revenir à l'essence de l'essence de l'essence, et y embarquer ses associés puis toute l'équipe, c'est un boulot monumental. J'ai été bien accompagné par François, qui a plus de leadership que moi et qui a trouvé les bonnes manières de communiquer sur le travail que je faisais, pour fédérer tout le monde.

Une raison d'être doit être cohérente avec ton passé, ton présent et ton futur. Tu as donc l'impression de graver dans le marbre des mots qui vont définir un futur qui n'est pas encore écrit. Le conseil numéro un, c'est justement de ne pas penser ça : de dédramatiser, de prendre le sujet par un bout, peu importe lequel, pour avancer.

« Le travail est limite plus important que le résultat final. Même si le résultat est un peu bancal, le travail en lui-même sera un résultat pour l'équipe. »

Eric Delalande : Notre raison d'être, c'est : accompagner et améliorer durablement nos quotidiens. Et on a deux leviers pour l'accomplir.

Le premier, c'est l'équipe elle-même : faire en sorte qu'elle soit dans les meilleures conditions pour réussir, lui offrir un équilibre pro-perso, des aspirations, du sens dans son travail. C'est ancré dans notre raison d'être, sur la partie interne.

Le second, c'est l'externe : créer des services qui ont de l'impact et qui améliorent le quotidien de nos utilisateurs. Hier, c'était un peu de confort, une consigne, un chargeur de téléphone. Demain, l'idée c'est de maximiser énormément cet impact et d'entrer dans le défi environnemental.

Vincent Aboyans : Tu es parti de toi, ou tu es allé chercher chez tes équipes ?

Eric Delalande : Je ne suis pas parti de moi. En design non plus, on ne part pas de soi : on part de ce qu'on a en face, de ce qu'on observe, de ce qu'on ressent. Le point de départ est dans cette observation et dans cette sensibilité. Il s'agit de personnifier un peu l'entreprise, de la considérer comme vivante et comme beaucoup plus grande que les associés et l'équipe.

D'ailleurs, quand de jeunes entreprises viennent me voir pour un logo, elles repartent souvent avec une introspection plutôt qu'un logo. Plus une entreprise vit, plus elle gagne en expérience, en personnalité, en caractère. Je la compare complètement à une personne, de l'enfant à l'adulte, qui va mûrir. Le travail consiste à observer ce qu'elle devient et à le traduire en mots ou en images.

Vincent Aboyans : Et une fois écrite, qu'est-ce que tu en fais ?

Eric Delalande : Pendant un moment, honnêtement, ça n'a servi à rien. Les piliers, eux, servent au quotidien parce qu'ils sont plus opérationnels. La raison d'être, plus en amont, on l'avait un peu laissée dans le carton, pris par le tempo du quotidien.

Et là, je reprends le sujet. On vient de lancer un de nos premiers produits à impact, un collecteur de contenants en test en grande surface, et on se lance dans le réemploi. Toute cette partie nous fait réfléchir à devenir une entreprise à mission, ce qui suppose d'inscrire une raison d'être dans les statuts.

Vincent Aboyans : Le but n'est pas de faire de la culture pour la culture. La culture est un moyen : elle doit t'aider à savoir où tu vas. Le cadre de l'entreprise à mission peut être utile pour ça, parce qu'il embarque une notion d'objectifs.

Eric Delalande : Exactement. S'engager, ça donne de l'importance aux choses, ça permet d'être cohérent avec les actions du quotidien, et c'est une forme de gage de cohérence pour ceux qui ne nous connaissent pas encore. Est-ce que ça va tout changer ? Probablement pas, sauf peut-être comme garde-fou, et pour se dire qu'on avance dans la bonne direction. Il y a eu tellement de changements ces dernières années qu'on commence tout juste à structurer le sens qu'on veut mettre dans la boîte.

Grandir sans devenir « un truc incontrôlable »

Vincent Aboyans : Démocratiser le réemploi en France, ce n'est pas un objectif qu'on poursuit à moitié. Vous visez un changement d'échelle ?

Eric Delalande : Pilier numéro deux : s'adapter pour surmonter. On garde la tête froide et on va voir ce qui nous arrive.

C'est un projet beaucoup plus complexe que ce qu'on a l'habitude de faire, parce qu'on rejoint un écosystème entier : il faut que le contenant soit collecté, lavé, rempli à nouveau, remis dans le circuit. Et l'idée, c'est qu'on ne fasse pas tout : chacun a une expertise dans son rôle. On veut être la pièce de la machine qui crée un produit évolutif, capable de suivre la maturité d'un marché aujourd'hui peu déployé. Aujourd'hui on stocke peut-être quelques centaines de contenants par semaine ; demain ce sera des milliers.

Il y a une crainte réelle en interne : on a quelque chose de très précieux, une ancienneté moyenne d'environ six ans, on est une petite famille. C'est un risque. On fera tout pour le préserver, c'est aussi dans notre raison d'être. Ça va forcément évoluer, comme tout ce qui est vivant. À nous de bien travailler en amont pour rester ultra cohérents.

Mais une certitude : on ne veut pas être un truc incontrôlable. Le fait de ne pas avoir levé de fonds à l'époque nous a appris que ça ne s'arrêtait pas là. On va devoir s'adapter, aller plus vite, peut-être recruter plus que jamais. Mais je ne pense pas qu'on ira vers quelque chose d'effréné où on perd le contrôle : ça ne nous correspond pas.

Diriger sans en avoir le profil

Vincent Aboyans : Tu as commencé à entreprendre alors que tu étais encore étudiant. Comment on vit ça ?

Eric Delalande : C'est assez déroutant. J'ai beaucoup de chance d'être dans cette équipe, avec des associés brillants : François, Thomas, Mathieu. J'ai pris pas mal cher : j'ai eu un syndrome de l'imposteur pendant un paquet d'années, parce que j'étais entrepreneur et que je ne sortais pas d'une école de commerce. Je ne me sentais pas du tout capable de prendre certaines décisions.

J'ai eu la chance d'être bien accompagné et d'avoir le temps d'évoluer, et que chacun accepte nos différences et les voie comme une force. Entre Mathieu, notre directeur technique, et moi, designer, c'est le feu et la glace. On n'a pas le même vocabulaire, pas la même sensibilité, pas la même manière de présenter les choses. Notre communication est parfois éreintante, et ça fait dix ans qu'on travaille le sujet tous les jours. Et pourtant ça marche, parce qu'on a un François qui arrive à parler l'Eric, le Thomas et le Mathieu.

Vincent Aboyans : Comment tu continues à progresser sur ces sujets ?

Eric Delalande : On fait des points trimestriels entre associés, où on se challenge : là, j'ai l'impression que tu n'avais pas cette énergie, ou tu devrais travailler tel sujet. Un des miens, c'est le leadership, la confiance. Ça aide énormément à devenir la meilleure version de soi-même, grâce à des retours de gens qui te connaissent très bien. Et sinon, c'est de l'inspiration : d'autres entrepreneurs, des boîtes qui fonctionnent, des rencontres au fil des partenariats.

Vincent Aboyans : Et le syndrome de l'imposteur, tu l'as surmonté ?

Eric Delalande : Oui, je pense. Il reste sans doute une part de moi qui n'accepte pas de ne pas être l'image du dirigeant que je me faisais quand j'avais quinze ans. Mais d'un autre côté, je suis très fier d'avoir trouvé ma touche : elle est sur l'émotion, sur la sensibilité. Je suis un peu la petite souris de la boîte, à l'écoute de tous les signaux faibles, à vérifier que l'équipe va bien, y compris sur des choses qui ne remontent pas directement.

Ce qui m'a le plus aidé, c'est d'accepter ma propre personnalité et la valeur ajoutée que je crois avoir. Et je l'ai réalisé grâce à l'équipe, qui m'a laissé le temps d'évoluer, au lieu de se dire qu'il fallait quelqu'un avec plus de charisme.

Vincent Aboyans : Quel conseil donnerais-tu à un dirigeant pour faire de sa culture d'entreprise un levier ?

Eric Delalande : De se lancer. C'est un peu bateau, mais : c'est tellement important qu'il faut trouver un bout, peu importe lequel, pour la travailler et pour se connaître. Et de ne pas hésiter à y mettre beaucoup d'émotionnel. Si ça sort des tripes, c'est forcément quelque chose d'intéressant à explorer.

Ce qu'il faut retenir

• Une valeur formulée en phrase engage plus qu'un mot-clé. « Kiffer pour durer » dit quelque chose que « bien-être » ne dit pas.
• Les crises sont les bons moments pour reformaliser. Un échec de levée, une pandémie : ce sont des moments où la question « pourquoi on fait ça » redevient légitime.
• Le déclencheur peut venir d'un salarié. Ici, c'est le premier employé qui a mis le sujet environnemental sur la table.
• Commencer par les valeurs plutôt que par la raison d'être est parfois la bonne séquence : la raison d'être suppose des décisions déjà prises.
• L'offre d'emploi et l'onboarding sont les premiers tests de cohérence. Une valeur « kiff » démentie par un premier jour bâclé est un mensonge visible.
• Le processus vaut autant que le résultat. L'introspection collective produit de l'alignement, même si la formule finale est imparfaite.

Pour aller plus loin

• Notre guide sur les valeurs d'entreprise : les formuler pour qu'elles guident vraiment des décisions.
• Notre guide sur la raison d'être et l'entreprise à mission : par quel bout la prendre, et à quoi elle sert ensuite.
• Notre guide sur la marque employeur : offres d'emploi, onboarding, et cohérence de bout en bout.

Formaliser des piliers qui tiennent au quotidien, ou traduire une raison d'être en décisions concrètes : Harmony Inside accompagne les dirigeants sur ce travail. Parlons-en.